06案例分析背诵内容

1、1、项目干系人：每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。（1）项目经理：负责管理项目的人。执行组织：指其员工最直接参与项目工作的项目团队成员：执行项目工作的群体。项目发起人：职能经理：影响者。（7）项目管理(Project Management Office，PMO)2、PMO 的一些关键特征：在所有 PMO 管理的项目之间共享和协调资源。明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。为所有项目进行集中的配置管理。（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险库加以管理。项目工具（如企业级项目管理）的实施和管理中心。项目之间的沟通管理协调中心。（

2、8）对项目经理进行指导的。（9）通常在企业级对所有 PMO 管理的项目的时间基线和进行集中盟控。（10）在经理和任何或外部的质量或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。3、项目项目项目又称立项申请）是项目建设向主管部门提交项目申请时所必须的文件，应该包括的内容如下。（1）项目的必要性。（2）项目的市场。产品方案或服务的市场项目建设必需的条件。对于技术类项目的立项申请书，应包括如下内容。项目名称。项目建设的必要性和依据。项目目的、作用及意义。项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。（5）研究开发领域，主要，研究（开发）内容，技术方案（的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度

3、安排。（6）项目的研究开况，现有工作基础和设备条件。（7）项目、项目主要技术。（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。项目经费其他。、用途和用款计划。4、详细可行性研究的内容概述。需求确定。现有资源、设施情况分析。设计（初步）技术方法。项目实施进度计剞建设。投资估算和筹措计划。项目组织、人力资源、技术培训计划。经济和社会效益分析（效果评价）。合作，协作方式。5、项目论证的作用主要体现在以下几个方面（1）确定项目是否实施的依据。（2）筹措、向的依据。编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。6、 项目章程是正式批

4、准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。（1）基于项目干系人的需求和期望要求。项目必须满足的业务要求或产品需求。项目的目的或项目立项的理由。委派的项目经理及项目经理的权限级别。概要的里程碑进度计划。项目干系人的影响。职能组织及其参与。组织的、环境的和外部的假设。组织的、环境的和外部的约束。论证项目的业务方案，包括投资回报率。（11）概要。7、项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括：项目和范围的目标。产品或服务的需求和特性。项目的需求和可交付物。产品验收标准。项目的边界。项目约束条件。项目假设。最初的

5、项目组织。最初定义的风险。进度里程碑。对项目工作的初步分解。初步的量级成本估算。项目配置管理的需求。（14）要求。8、项目管理计划记述了如下内容：（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。（2）项目经理、项目经理的主管、客户方联系人、客户方的主管，项目小组（即项目管理团队）和项目实施小组（3）项目的总体技术解决方案。对用于完成这些过程的工具和技术的描述。选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。项目最终目标和阶段性目标。进度计划。（8）项目。变更流程和变更控制沟通管理计划。（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目之外，项目管理计划

6、可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：范围管理计划。质量管理计划。过程改进计划。人力资源管理计划。沟通管理计划。风险管理计划。采购管理计划。9、编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、与资源的组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下。目标的方案的过程的管理管理管理（4）技术工作与管理工作的协调（5）计划的管理（6）资源的管理各干系人的参与逐步精确10、项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。明确目标：编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标

7、。成立初步的项目团队：成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。议，了解总体目工作准备与信息收集：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等，并在规定的时间内尽可能全面地收集项目信息。依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。（5）编写范围管理、质量管理、进度、等分计划。把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在

8、的其他相关分计划，如范围、进度、质量等分计划。评审与批准项目计划。获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。11、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：计划进度与实际进度。哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。进度表中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。对质量标准符合到何种程度。的执行情况。活动的完工估计。活动的实际完成百分比。已被并已送入经验知识库的经验教训。12、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。确认已满足项目阶段或

9、者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。（3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和或和活动。的行动（4）活动需要收集项目或者项目阶段息，以方便组织未来的项目管理。、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一办法包括产品验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同并把将来会用到的信息存档）合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规定。13、详细的范围说明书包括的直接内容或内容如下：

10、项目的目标。项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。产品范围描述。这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述会随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。项目的可交付物。可交付物包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物例如项目管理和文档。根据需要，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。项目边界。边界严格定义了哪些事项属于项目，也应明确地说明什么事项不属于项目的范围。产品验收标准。该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。项目的约束条件。描述和列出

11、具体的与项目范围相关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。例如，客户或组织发布的或任何强加的日期（进度里程碑）都应被包括在内。当一个项目按合同执行时，合同条款通带是约束条件。约束信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。项目的假定。描述并且列出了特定的与项目范围相关的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。作为计划过程的一部分，项目团队经应该列入项目范围说明书或单独的文档。别、和确认假设。假设信息14、把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。构造和组织 WBS。（3）把的 WBS 工作分解为低层次的、详细的工作单元。为 WBS 的工

12、作单元分配代码。确认工作分解的程度是必要和充分的。15、在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命期的各个阶段，然后把每阶段的交付物明确和确认出来。分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。一般来讲至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算为止。确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。核实分解的正确性。核对分解是否正确，可以通过回答下列问题来确定：最底层要素对项目分解来说是否是必需而且充分的呢？如果不是，则必须修改组成要素（例如添加、删除或重新定义）。每个组成要素

13、的定义是否清晰完整？如果不完整，则需要修改或扩展描述。每个组成要素是否都能够恰当地编制进度和？是否能够分配到接受职责并能够完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）?如果不能，需要做必要的修改，以保证合理的管理控制。16、分解工作结构应把握如下原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。相同层次的工作单元应有相同性质。工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。便于项目管理进行计划和控制的管理需要。最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工

14、作。WBS 的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的 WBS 是否分解到工作包，17、造成项目范围变更的主要原因如下：项目外部环境发生变化，例如，政策。项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。市场上出现了或是设计提出了新技术、新或新方案。项目实施组织本身发生变化。客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。18、项目管理者在进行范围变更控制时，更关心确定范围变更是否已经发生。如下：对造成范围变更的施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。19、工作分解结构具有 4 个主要用途：（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项

15、工作的计划工具。工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。（4）工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户项目完成情况，作为项目状况的工具。20、进度控制是如下内容：项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制关注（1）确定项目进度的当前状态。（2）对引起进度变更的施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。确定项目进度已经变更。当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。21、通常可用以下一些方法缩短活动的工期

16、（1）投入的资源以加速活动进程。指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。减小活动范围或降低活动要求。通过改进方法或技术提高生产效率。22、编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤（1）识别并分析成本的科目。（2）根据已识别的项目成本科目，估算每一科目的成本大小。（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系23、编制项目成本项目成本项目成本项目成本项目成本应遵循的原则要以项目需求为基础。要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。要切实可行。应当留有弹性。24、制定项目成本所经过的步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。将各个工作包成

17、本再分配到该工作包所包含的各项活动上。（3）确定各项成本支出的时间计划及项目成本计划。25、项目成本控制包括如下内容：对造成成本基准变更的施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过的项目阶段和总体；监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；准确所有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。中26、整个项目质量管理过程可以分解为以下 4 个环节：（1）确立质量标准体系。（2）对项目实施进行质量。要在项目执行过程中采取有效措施来项目的实际运

18、行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便。为了达到有效项目的目的，可以利用的措施与沟通包括：将实际与标准对照。纠偏纠错。27、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：制定质量标准。制定质量控制流程。提出质量保证所采用方法和技术。建立质量保证体系。28、项目质量控制过程的基本步骤（1）选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象，可以是某个、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素为控制对象确定标准或目标。制定实

19、施计划，确定保证措施。按计划执行。对项目实施情况进行发现并分析偏差。监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。（7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。29、人力资源计划应该包括但不限于如下内容：角色和职责的分配。项目的组织结构图。（3）30、配备管理计划。配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容：组建项目团队：在计划招聘所需的项目成员时，项目管理团队必须回答很多问题。如所需的来自组织还是外部是否有足够多的拥有所需的能力或者是仍需培训 2 项目成员需要在固定地点工作或是分散办公？项目所需不同层次的专

20、业技能成本如何组织的人力资源部门能够提供给项目管理团队什么样的支持？时间表：配备管理计划说明了项目团队成员（个人的或者集体）的时间安排，以及相关的招募活动何时开始。说明人力资源时间表的一种工具是人力资源柱状图。人力资源安排：事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员都是有好处的。当已经完成任务的在适当的时候离开项目时，就不用再继续为其付人工费，从而降低项目的成本。提前将这些平稳地转移到新项目上也可以提高士气。培训需求：如果计划分配到项目中的不具备必需的技能，就必须制订出一个培训计划。这个计划也可以包含如何协助团队成员获得对项目有益的计划是项目计划的一个分计划。，从而促进项目的执行。培训

21、表彰和：明确的标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些期望的行为。要想有效，表彰和必须基于个人负责的活动和绩效。例如可以为达到成本目标而受到，但同时他应该对费用的支出决策有一定程度的控制权。在编制人力资源计划时，制订表彰及计划作为它的一部分。表彰和的实施是团队建设过程的一部分，最后要确保兑现奖赏。遵守的规定：配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的法律如劳动章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的和政策。安全性：针对安全隐患，为确保项目团队成员的安全而制订的政策和规定，应该列入管理计划和风险内。31、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标：（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成

22、项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低，促进团队合作（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。32、成功的团队具有如下的共同特点。团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。团队的组织结构清晰，岗位明确。（3）有或的工作流程和方法，而且流程简明有效。项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。共同制订并遵守的组织纪律（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果总结和学习。工作

23、，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，总结和学习。33、沟通管理计划应该包括以下内容：项目干系人沟通要求。对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。信息接收的个人或组织。传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和或沟通频率，如每周沟通等。发布等。（6 上报过程，对下层无法解决，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。通用词语表。34、绩效需要包括以下内容：项目的进展和调整情况。项目的完成情况。（3）项目总投入、到位情况。（4）项目实际支出情况。项目主要效益情况。财务制度执行情况。项目团队各职能团队的绩效。（8）项目执行中存在及改进措

24、施。（9随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的进行更新并重新签发。（10）变更请求对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。（11）其他需明。35、无效合同通常需具备下列任一情形。（1）一方以、胁遗段订立合同。（2）串通，损害国家、集体或者第三人利益。（3）以合法形式掩盖目的。（4）损害社会公共利益。（5）法律、行政的强制性规定。36、合同定了 4 种违约责任的承担方式：继续履行。采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或等）。赔偿损失。支付约定违约金或定金。37、“公平合理”是合同变

25、更的处理原则，变更合同价款按下列方法进行：（1）首先确定合同变更量，然后确定变更价款。合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。38、索赔必须以合同为依据。根据我国有关规定，索赔应依据下面内容：（1）国家有关的法律如合同法、和。（2）国家、部门和地方有关信息系统工程的和文件。（3）本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件。有关的凭证，包括来往文件、其他相关文件，包括市场行情及更改通知，会议纪要，进度表，产品采购

26、等。、各种会计核算资料等。39、采购管理计划内容包括如下方面：采用的合同类型。是否采用独立估算作为评估标准，由准备独立估算？何时进行独立估算。如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？标准的采购文件（如果需要的话）。管理多个供应商。协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效能对计划的采购造成影响的任何约束和假定。处理从卖方产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程。进行“，外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来。确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调。确定履约保证金或者保险合同，以减轻

27、项目的风险。为卖方提供指导，以帮助其制订与工作分解结构。确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。确定通过资格预审的卖方。管理合同和评估卖方的衡量指标。40、工作说明书的格式之一如下：前言。对项目背景等信息作简单描述。项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范围及其他等。项目工作方法。项目拟使用的主要方法。假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，项目，需评估服务工作人天，并估算项目。双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，对于按人天计算费用的并对关键角色的工作职责进行描述。交付件。列出项目的主要交付物的资料

28、，并对交付件的内容与质量要求进行描述。完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。（9）服务员的变更。列出供应商的及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行供应商人（10）聘用条款。对聘用供应商的级别要求、经验要求及其他相关条款。（11）和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。（12）变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。（13）承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述 意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更及其条款的约束。而且双方同以及双方协议中的任何独立完整的陈述），取代所有的或其他在此之前的 条款另行签署）。或口头

29、协议等。（14）。遵守协议（41、配置管理活动和讲程主要包括制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、变更控制、版本管理、配置状态和配置审计。（变更控制、版本管理谁前谁后无所谓，配置状态内容。和配置审计谁前谁后也无所谓）配置识别是配置管理员的职能，包括如下（1）识别需要受控的配置项。给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。识别组件、数据及产品获取点和准则。建立和控制基线。（6）文档和组件的修订与产品版本之间的关系。建立配置管理方案的基本步骤如下组建配置管理方案构造小组。对目标机构进行了解、评估。配置管理工具及其提供商评估。制订实施

30、计划。定义配置管理流程。试验项目的实施。全面实施。CCB 负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容。（1）变更的内容是否合理。（2）变更的范围是否正确、考虑。受影响的配置项是否已被充分考虑，是否需要同时进行变更。工作量估计是否合理。（5）变更实箍方案，评估基线变更的实施方案是否合理。功能配置审计是进行审计以验证以下几个方面。（1）配置项的开发已完成。配置项已达到规定的性能和功能特定特性。配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的。物理配置审计是进行审计以验证如下方面。（1）每个构建的配置相应的技术文档。（2）配置项与配置状态中的信息相对应。42、变更的常见原因如下:产品范围（成果）定义的过失

31、或者疏忽。项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。增值变更。应对风险的紧急计划或回避计划。项目执行过程与项目基准要求不_致带来的外部事件。调整。43、变更初审的目的如下：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。44、变更评估可以从以下几个方面进行：首要的评估依据，是项目基准。还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。45、对进度变更的控制（1）判断项目进度的当前状态。（

32、2）对造成进度变更的施加影响。查明进度是否已经改变。在实际变更出现时对其进行管理。46、对成本变更的控制对造成成本基准变更的施加影响。确保变更请求获得同意。当变更发生时，管理这些实际的变更。（4）保证潜在的费用超支不超过的项目阶段和总体。（5）监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。（6）准确所有与成本基准的偏差。防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用就审定的变更，通知利害关系者。采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。中。47、风险管理计划的基本内容（1）方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。（2）角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的、支援与风险管

33、理团队的成员组成。为这些角色分配并澄清其职责。（3）。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目成本基线。计时法。确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。风险分类。风险概率和影响的定义。概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定哪些风险概率和影响组合是具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应风险应对规划。在风险管理规划过程可以进行并根据具体项目进行调整。（8）修改的利害关系者承受度。可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受水平进行修订，以适用于具体项目。（9）汇报格式。阐述风险登记单的内容和格式，以及所需的任何其他风险。界定如何对明是否对风险管理过程的成果进行、分析和沟通。或满足经验教训总结过程的需风险管理过程进行审计、如何审计。48、对于系统集成项目，所