2022年企业职位评估因素表

1、职位评估因素表因素 1 （职位所需的）学问技能因素 1 是衡量任职者从事本职位工作所应具备的学问技能范畴与水平,说明 同时包括任职者获得这些学问技能的训练和体会水平；学问技能的水平是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础；水平 1 具备从事简洁的、常规的或重复性的工作任务的学问与技能,可以依据逐步的指导开展工作；基本不需要相关的培训或者工作体会,可以在数天内把握所从事的工作任务；这类工作需要基本的懂得、沟通、表达、和谐、运算、阅读、书写等技能；水平 2 界于水平 1 和水平 3 之间；水平 3 把握基本的或常用的规章、程序,并运用这些规章和程序从事常规性的工作,或者具备操作特定设备的基

2、本技能；这些学问和技能可以是在专门的职业训练培训中获得的, 并需要几周到几个月的实践体会作为补充；水平 4 界于水平 3 和水平 5 之间；水平 5 把握某一专业领域内的标准化规章、程序,并娴熟运用这些规章和程序完成某一专业领域内典型性的工作,或者具备娴熟操作特定设备的技能；这些学问和技能的获得需要至少二年的大专学习（或同等学历）以及一 到二年的体会；工作结果通常需要由具有更高学问技能的人进行审查；水平 6 界于水平 5 和水平 7 之间 水平 7 系统把握某一专业领域内的原理、概念与方法,并运用这些原理、概念 和方法完成复杂的、多样的、无标准化程序的工作；需要完成肯定的程（或 序与规章设定工

3、作； 这些学问和技能的获得需要至少四年的本科学习 同等学历）以及二到三年的体会；或者：虽然没有经过正规的本科训练,但具有通过实践体会获得的解决某一领 域问题的特别技能,成为公认的运用特地技术诀窍解决问题的专家；其 专业成果达到社会上具有竞争力的水平；水平 8 界于水平 7 和水平 9 之间 水平 9 系统把握某一专业领域内的广泛的、深化的原理、概念与方法,并运用 这些原理、概念和方法设定工作领域中的程序与规章；为较低学问和技 能水平的人供应工作指导；这些学问和技能的获得需要接受讨论生训练（或同等学历）以及三年到五年的体会；或者 具有通过多年实践体会积存的解决某一领域问题的特别技能,成为公认 的

4、运用特地技术诀窍解决问题的专家；其专业成果达到社会上具有竞争 力的水平；同时具有进展该领域专业技巧以及培训指导他人把握该特地 技巧的才能；水平 10 界于水平 9 和水平 11 之间 水平 11 具有一个或几个专业领域内精深的前沿的学问和深化广泛的技能；能够 开拓该领域的理论、策略和方法,并对该领域的工作者供应系统的、专 门的、业务上、技术上、策略上指导和培训；成为公认的解决群体所面 临的最为复杂和最具有挑战性问题的专家,伴之以国内或国际专业界的 成就和声誉；因素 2 说明水平 1 水平 2 水平 3 人员监管的责任 因素 2 主要评估本职位在监督治理他人、帮忙他人提高绩效方面所做出 的奉献程

5、度；没有监督别人的责任,同时需要接受他人的监督；没有监督别人的直接责任, 但有责任供应专业或技术领域的培训和指导；没有固定的向其汇报的员工,但是职位要求其成为阶段性工作组或特别设机构的专业技术领导；水平 4 对部门内的专项业务或项目小组实施治理,负责工作进程与人员的支配；通常适用于部门中对他人的工作活动有固定直接监督的专项主管；水平 5 对他人的工作活动负有固定直接监督权限,要方案、监控和检查下属的 工作,对人事事务提出建议；通常适用于各部门的负责人；水平 6 对他人的工作活动负有固定直接监督权限,要方案、监控和检查下属的 工作,除了监督他人的工作活动外,要负责全部的人事事务 包括对 下属的甄

6、选、停职、绩效评估和职业进展规划；通常适用于公司高层直 属的无下属部门的组织机构的负责人；水平 7 通过下属主管负责某一部门或一职能群体的治理,以及全部的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业进展规划；通常适用于 有下属部门的办公室负责人；因素 3 说明 水平 1 治理跨度 因素 3 评估任职者在治理他人和团队方面要做的奉献的程度以及行使管 理职能的范畴；本职位做的是安排下来的任务,由主管上级来与他人和谐已经完成的工作；水平 2 担任组织中的基层主管工作,此间要求任职者支配工作进程,监控和检 查工作,需要与他人和谐工作进程；通常适用于在部门主管授权之下独 立负责某项工作的职位；水平 3

7、 在由不同工作职责的任职者组成的部门中担任主管,负责全面治理工作,包括支配、监督和和谐工作进程,以及财务和人事的事务；水平 4 在由具有不同职能的部门组成的更高一级部门中担任主管,通过下级主 管和或高级专业人员实现部门的治理；或 为高级职能治理层供应连续性的专题询问或顾问服务；水平 5 领导具有多项职能的大型复杂的运营单位的全面治理；因素 4 职位结果 说明 因素 4 主要评估职位的最典型的成果 （即产出）,进而判定职位在组织中 的责任 /奉献的方式；水平 1 支持性职位：本职位只要求基本的训练程度和有限的体会,其工作产出 起到支持性和帮助性作用,影响组织的生产效率或有效性；例如,一般 性的行

8、政治理、前台、出纳等；水平 2 职技性职位：本职位要求任职者在某专业领域受过特地的培训或训练,或是对行政工作的程序有深层次的懂得；例如,较复杂的行政或文秘工 作、会计、一般的电脑设计员等；水平 3 高级职技性职位：在资深人员的督导下供应专业领域产出的技术人员；例如,财务或人力资源的专员、高级的文案或电脑设计人员等；水平 4 专业治理职位：本职位要求以下条件之一：个人奉献者职位,要求具备至少通过四年高校学习或同等学历获 得的专业技能,独立供应专业领域内有较高技术含量的产出,例 如创意设计人员；或是 监督治理职位：对支持性职位和职技性职位供应监督治理；例如,行政、会计、人事等部门的负责人；高级专业

9、治理职位：本职位要求以下条件之一：水平 5 在某技术或职能领域为经营单位的政策和实践供应专家建议或专 业服务,例如高级的创意设计人员、 投资与战略分析讨论人员等；或是 负责治理高级职技或专业 /治理职位的人员,例如,下属具有治理 职责或对下属学问技能要求较高的部门的负责人；水平 6 高层战略性治理职位：本职位负责某一个以多样化、复杂性和自治权限 为特点的主要战略性职能或经营单位；因素 5 摸索的复杂性说明 因素 5 评估本职位所面临的问题的复杂程度以及对分析问题情境和做出结论方面的要求；水平 1 任务特别明确,所面临的问题以及解决这些问题需要实行的行动每天基本都是一样的；对于如何解决问题,通常

10、有具体的指示或规定；例如,前台接待、资料治理等；水平 2 界于水平 1 和水平 3 之间；水平 3 所面临的问题以及解决这些问题需要实行的行动同以往的场合相像,任职者必需在几个挑选中找到最好的方法,经过一段时间后,答案趋向规律化；例如,行政后勤、医疗卫生治理等；水平 4 界于水平 3 和水平 5 之间；水平 5 所面临的问题和情境总是在变化,在得到解决方法之前常常需要分析推理工作,任职者可以参考可能的解决方法,但无法直接利用现成的做法；例如,项目治理、常规性行政部门的治理等；水平 6 界于水平 5 和水平 7 之间；水平 7 所面临的问题和情境千变万化,任职者需要自己探明问题情境有关的信息,并

11、谨慎地做出分析和判定,问题带有肯定的挑战性,要求有肯定创意的解决方法；例如,全企业范畴的分析、讨论工作,复杂的项目治理,工作内容有挑战性的部门的治理等；水平 8 界于水平 7 和水平 9 之间；水平 9 所面临的问题通常是特殊的, 无论在企业内部或外部以前都没有处理过,没有已知的先例可以借鉴,需要新的、具有开创性的解决方法；例如,企业范畴的治理决策；因素 6 人际交往的特点说明 因素 6 评估本职位在必需同他人交往时最常见的方式和水平；水平 1 本职位基本上只要求在本部门内部与主管和同事有所接触,目的是有效地接收和传递信息；例如,程序员、电脑设计员等；水平 2 界于水平 1 和水平 3 之间；

12、水平 3 本职位必需常常与部门外部的人员接触,供应或猎取信息；能够清晰的表达自己的才能是重要的；例如,行政事务治理、前台接待等；水平 4 界于水平 3 和水平 5 之间；水平 5 本职位必需常常从他人那里寻求合作,说服或影响他人；任职者必需发展关系,说服他人解决问题,转变人们的想法,或直接获得客户中意；这个层次通常包括那些需要安排和检查其他员工工作的职位；例如,项目组长、供应单位的治理、小型部门的经理、客户服务人员等水平 6 界于水平 5 和水平 7 之间；水平 7 本职位要求用娴熟的人际交往技巧来应对敏锐的人际交往场合；鼓励他人,谈判,洽谈合同,劝告和取得他人的合作,这些都是本职位永久和根本

13、的一部分；那些负有进展、鼓励、评判和嘉奖其他员工等职责的岗位通常也要求有这一层次的技巧；例如,较大部门的员工治理、项目负责人、高级的市场人员、参加法庭辩论的律师等；水平 8 界于水平 7 和水平 9 之间；（在水平 9 人际交往技巧对于获得期望的结果至关重要,而成败与否取决于任职者鼓励或说服他人的才能； 本职位要求有一个高竞争性或对抗性的环境企业内部或外部）中领导谈判的才能；例如,大型项目的负责人、对企业经营至关重要的业务的洽谈者；因素 7 摸索和行动的自由度说明 因素 7 评估本职位处理问题或实行行动时考虑各种挑选的自由度；水平 1 任职者在解决问题时要遵从具体的规章、指示和惯例,无需任何改

14、动,随时可以得到指导和指示；水平 2 界于水平 1 和水平 3 之间；水平 3 任职者在解决问题时要参照常规的程序和规章,任职者可以打算以什么次序来完成任务,要转变工作中的方法或程序就必需得到事先批准；水平 4 界于水平 3 和水平 5 之间；水平 5 任职者在接到任务后,任职者要在众多的程序和规章中挑选,确定任务的轻重缓急,该做的是什么,以及如何去做；为做好工作,任职者有充分的自由依据判定去转变他她自己的或下属的工作程序或方式方法；对任职者工作结果的检查是在事后；水平 6 界于水平 5 和水平 7 之间；水平 7 任职者在解决问题时要在宏观的职能治理政策和目标的范畴内考虑新的行动方案；为达到这些目标,任职者要清晰是否需要制定新的政策和程序；在很大程度上,为了达到单位或组织目标,任职者必需决定工作中的轻重缓急和程序步骤；水平 8 界于水平 7 和水平 9 之间；水平 9 任职者是在最高治理层的指导下确定组织和职能政策和目标；该职位同治理层的其他高级成员一道打算组织的进展方向；任职者要确定和建立表达组织长远战略的有深远意义的组织方针政策；因素 8 工作环境的特点 说明 因素 8 是主要评估工作环境对任职者身体或心理所造成影响的程度；水平 1 依据正常的时间上下班,基本不需要加班