ISO9001的精髓是什么讨论贴摘录

1、ISO9001的精髓是什么？讨论贴.贴中主要有hnwang(宏年老师)的一些见解. 发言人贴子内容紫藤花园yangtiaoxiaISO9001的精髓髓是什么？泊来一个问题，但我还还真有点回答不上上来，ISO9001的的精髓体现在哪里里？首先我的回答答如下： 这个个问题提的有难度度，没有客观的证证据，主要是有以以下四点比较容易易混淆： 1、说写作一致 2、持续改善 3、八项管理原则 4、让顾客满意 我认同第2条，第第一条是ISO体体系的精神，第三三条是管理原则，第第四条是管理目标标，第二条虽然包包含在管理原则内内，但却绝对是精精髓。请hnwang前前辈给与解析指点点。也请同行们发发表一下看法！宏

2、年老师说的是否要先先给精髓定义一下下。反正问题我提提出来了，正在等等答案？hnwang宏年老师师我的体会是： 1、根据ISO9001要要求建立的质量管管理体系的灵魂是是以顾客为中心，使使顾客满意。任何何组织，没有顾客客，也就没有任何何意义。好比一个个植物人了，没有有灵魂了。这里的的顾客包括内部顾顾客在内。 2、除了灵魂魂之外，我认为根根据ISO9001要要求建立的质量管管理体系具有精神神实质是： a）根据ISO9001要要求建立的质量管管理体系的“精髓髓”是预防。灵魂魂是使顾客满意，那那么如何做到使顾顾客满意，不是靠靠检验把关，靠预预防。不让缺陷发发生。这是体系的的精髓。 b）根据ISO900

3、1要要求建立的质量管管理体系的“神奇奇”靠展示。 标准第1.1条条要求展示您的体体系有能力。一一个健康的人，必必然是神采奕奕。作作为搞体系的人，随随时都要考虑用什什么东西，如何向向顾客、审核方展展示您的体系有能能力满足顾客和相相应法规要求，提提高顾客的信心。6S就就是一种方式，文文件、记录的形式式和内容也是，人人员的工作精神都是。 c）根据ISO9001要要求建立的质量管管理体系的“实体体”是系统。 要把过程组组成系统加以管理理，才能发挥神奇奇的功能。尽管体体系有些过程可以以外包，但是，您您仍然能够通过系系统加以控制，这这样就能起到前面面的神奇功能，满满足顾客和相应法法规的要求，达到到使顾客满

4、意目的的。 d）根根据ISO9001要要求建立的质量管管理体系的“质地地”靠过程。无论论是产品实现过程程，支持过程和管管理过程，这些过过程的能力，决定定了过程的质量，去去满足产品对这些些过程的要求。这这些过程再通过系系统加以良好的组组合，也就决定了了体系的质量是地地道的。做好了这这样水平。也就没没有必要专职检验验了。回归到第一一个精髓预防防。 要进进一步理解这些相相互联系，请大家家参阅我的帖子质质量三要素和三层层次质量 HYPERLINK /viewthread.php?tid=8122&page=2#pid73558 l pid73558 http:/viewthread.php?tid=8

5、122&page=2#pid73558，然后，认真体会。这些都是我几十年管理工作最高的总结。不是小气，而是怕出丑。既然大家一再要求，那就抛砖引玉，请大家指正。紫藤花园“要把过程组成系系统加以管理，才才能发挥神奇的功功能。”过程应该该是体系策划的结结果，在做策划的的时候预防着过程程出错，但策划活活动的本身有无问问题还要靠过程来来体现，但专职检检验在现阶段都还还不可不设置。 1、策划的过程通过过什么来保证没有有问题？ 2、过程程的实施还必须有有待验证。专职检检验是对过程实施施的结果“产品、服务”来进行验验证的，同时也是是为了对过程的实实施起到监督作用用。 3、照着老师师你说的，检验有有分了三种，我

6、们们即使做的不是判判定性检验，但源源头检验、与信息息类检验也是必须须的。宏年老师图表中的“紫藤花园”翻书和看书那么么快，提问题也快快，真厉害。 1、专职检检验在现阶段都还还不可不设置。因因为您现在是检验验把关做法。但是是，要有计划、有有目的地从判断类类型检验向信息类类型和源头类型检检验转变。有计划划地用后者来取代代前者，才有出头头日。 2、信息类型和源头头类型检验不应当当靠专职检验人员员来完成。应当结结合工作，通过过过程中的措施来完完成，或者通过提提高过程能力，也也就是提高过程的的质量来保证。 3、对过过程的监视（不用用监督为好），也也应当通过过程中中的装置、设施或或者其他工作人员员，譬如后道

7、工序序工作人员来完成成，不应当有专职职的人员。 4、策划是PDCA中中的P，策划的质质量取决于您对目目标要求、周边环环境和产品等客观观规律知识的把握握和运用，策划工工作好坏，通过PDCA中中的C来验证。看看P的内容是否符符合要求，如果没没有满足要求，就就纠正，这是A。但但是，这只是A的的一部分。还有的的，应当分析为什什么P没有做好，没没有满足要求，分分析P过程中存在在原因，再消除这这个原因所做的改改进，也是A。这这个A是纠正措施施。APQP中有有有这个意思。但但是人们往往人员员忽视后面的A。 以上供参考。如有不对，请指正。宏年老师前面讲的是ISO9001质质量管理的精神实实质。“精”髓是是预防

8、，展示的“神”奇也是要展展示如何预防，体体系的“实”体是是用来控制过程的的，其目的也是预预防，过程的“质质”量在过程的能能力，这是实实在在在的预防。所以以，归纳起来。“精”髓是预防就就是预防。紫藤花园预防的什么？预防的是是未发生的，但任任何企业在成长壮壮大的征途中，也也不可能做到没有有缺陷，只能说预预防的好，缺陷少少一点，但既然是是有缺 陷，就需要不不断的纠正，纠正正的是为了防止再再发生，既然不能能做到零缺陷，就就需要预防+纠正正。但当这两条加加在一起时，不就就成了持续改进了了吗？ 任何公司也不可能单独独的只做预防，而而且预防很重要很很重要但也不能贯贯穿整个ISO9000系系列，还必须有纠纠正

9、与之配合才能能形成有头有尾。但但持续改进却可以以融入到体系、过过程、产品任何一一个环节。但然然这里不能这样理理解“纠正就是预预防下一次”。这这是我第一次对老老师提出不同意见见，可能还是我理理解的深度不够。我我没有底气！望老老师继续赐教！ 我的理解解：预防+纠正=持续改进 本帖最后由 yangtiaoxia 于 2008-1-19 18:34 编辑 宏年老师1、您说，预防的什么么？ 这里特别别的产品的不合格格项发生，进而，预预防顾客的不满意意。进而，预防一一切不想要发生的的问题。2、您说说，预防的是未发发生的，但任何企企业在成长壮大的的征途中，也不可可能做到没有缺陷陷，只能说预防的的好，缺陷少一

10、点点，但既然是有缺缺陷，就需要不断断的纠正，纠正的的是为了防止再发发生，既然不能做做到零缺陷，就需需要预防+纠正。但但当这两条加在一一起时，不就成了了持续改进了吗？ 这里涉涉及到一些概念问问题： a）持持续改进中不包括括纠正。那是把不不合格变成合格，不不能算改进。也不不包括预防，那是是预防问题发生，不不是持续改进。 b）持续续改进根据ISO9000定定义是，增强满足足要求的能力的循循环活动。一定要要有目标的循环的的活动。不是被动动的一次性的活动动。 c）您您没有提到纠正措措施和预防措施。在在符合前面一条的的前提下的纠正措措施和预防措施可可以算持续改进。 d）绝对的说，缺陷是难免的，但是，在相对

11、的时间、地点内，通过预防是可以做到零缺陷的。 以上跑出了这个主题了。 以上供参考。如有不对，请指正。马黎梁19#ISO精髓“四个凡事事”凡事有人负责责，凡事有章可循循，凡事有据可依依，凡事有人监督督不知对否？宏年老师回复 19# 的帖子子 我认为这是传传统的管理理念。没没有方向，不符合合管理八个原则，不不完整。凡事有人人负责，出事拿您您是问。如果不抓抓预防，问题照样样在出；凡事有章章可循，相互不管管协调，只要执行行章程，出事拿他他无奈。凡事有据据可依，不管顾客客要求，做出成品品入库，就算完成成任务。凡事有人人监督，管理管人人管事，只管自己己做事，问题由您您作主。 本帖最后由 hnwang 于

12、2008-1-19 20:14 编辑 误落凡尘Janly21628#现在觉得做ISO就是是东抓一把西抓一一把,没有一个系系统性.不知道怎怎么给各部门去培培训,先知他们ISO的的整体实质意义.主要讲些什么方面的内容?自己也有待提高公司里的的人,都太难搞懂ISO,理解上总是转不过来.大家把ISO看得神圣又神奇的东西.偶尔也拿来挡挡路,做个借口.呵呵.提高.提高要提高怎么提高?29#宏年老师提高要提高怎怎么提高?也许您们们那里不是提高的的问题，先要理清清以下的问题： 1、灵魂魂。公司的主要顾顾客是谁？他们的的需求是什么？这这是公司的灵魂；作为公司内部各各个岗位，也要知知道自己的顾客是是谁？他们的需求

13、求是什么？您自己己现在提供的是否否已经满足他们的的需求了？还是他他们需要的您还没没有提供。自己工工作结果不做好，对对这些顾客的影响响是什么？从中可可以发现什么地方方值得提高、改进进的。 2、预防。您们现在提提供的产品或服务务是靠什么来确保保产品质量，使顾顾客满意的？也许许是靠检验把关，而而没有靠预防。如如果是靠检验把关关，那么，就要改改变这样的做法，从从这方面提高、改改进。 3、如何靠预防？靠体体系来控制过程，不不断提高过程的能能力。也许您们公公司中哪些是关键键过程、或者叫核核心过程现在还没没有统一认识。先先抓住这些关键过过程、核心过程。您您们对这些过程的的能力如何，心中中是否有数？如果果没有

14、数，那么，先先做到“有数”起起来，这也是提高高和改进。 4、建立和完完善体系。要做好好前面提到的预防防，先要界定过程程涉及的体系范围围，也就是过程的的范围。也许您们们那里连这些关键键、核心过程的范范围还没有界定，那那么可以利用SIPOC图图界定这些范围，这这也是提高和改进进 5、持续续提高过程能力。这这是ISO9001体体系的“质”所在在。先针对公司的的关键、核心过程程。针对这些过程程，确定哪些必须须控制的因素。也也许现在还不清楚楚，如何控制。现现在有没有控制计计划？如果没有，先先通过失效模式和和后果分析FMEA来来确定控制的重点点。再用控制计划划来控制这些重点点。从这里开始做做好对这些关键、

15、核心过程的控制制工作，达到“心心中有数”。那就就要学会如何计算算过程能力指数，提提高它。同时，又又要回到第一点，学学会如何通过顾客客满意的测量来提提高和改进过程能能力。 以以上所有的，都涉涉及到一个关键，学学习，组织的学习习，团体的学习。要要想改进，不学习习是不行的。组织织认准方向后，组组织大家学习，围围绕前面提出的ISO9001的的灵魂和精神实质质，只要坚持，一一定会取得成绩的的。 以上上供参考。如有不不对，请指正。 本帖最后由 hnwang 于 2008-1-22 16:07 编辑 40#ISOduliang继续老师18#的问题题，老师的意思是是持续改进是随时时随地的，为了满满足顾客要求而

16、不不断的提高，而不不是发现问题，采采取纠正措施和预预防措施。是这个个意思吗？41#宏年老师是这个意思。 1、持续改进应当作作为一个过程来抓抓，执行PDCA循循环。有计划、有有步骤、有检查和和有改进（如何抓抓持续改进的过程程的改进）。2、一般组织的纠正正措施是被动的，等等发现问题后去分分析原因，采取措措施。持续改进是是主动，有方向的的，去发现问题。分分析原因采取措施施。3、一般预预防措施不明显。持持续改进是主动，有有方向的，去发现现潜在的问题，分分析原因采取措施施。4、如果目目标不变，可能不不是问题，目标提提高了，就成为问问题了。于是，纠纠正措施和预防措措施也就有必要了了。这个目标有可可能是市场

17、竞争被被动提高，也可能能是行业领头主动动提高。 以上供参考。如如有不对，请指正正。43#宏年老师我们可以从一个组织成成熟的程度来看ISO9001的的精髓。根据据质量管理的发展展历史，我们可以以把组织分成如下下五类：1、检验验把关的组织。只只对过程结果进行行判断性检验。对对为什么会出问题题？事先不研究的的。出了问题，研研究原因只停留在在浅层次的，譬如如，人、设备出问问题了。针对第一一、第二层次的原原因采取措施。譬譬如，换人、机器器修理好。不再分分析，为什么人不不能满足要求，机机器会出问题。因因为没有查到根本本原因。往往同样样问题再犯。 这类组织只只关心过程的结果果，对过程本身不不检测。什么过程程

18、能力和能力指数数。什么普通原因因、特殊原因，根根本没有这个概念念。实际上，对过过程没有控制。这类组织实际际上质量目标也没没有。主要凭经验验，做出来再检验验，行，交付；不不行，返工。资源源浪费严重。根据调查。这些些组织产品出去后后发现有不符合问问题的所占的比率率用PPM表示，一一般大于5000。2、控制类型组织。开始研究过程，产品中特性数量很多，一般只能控制少量的关键特性。于是，针对产品的关键特性的检验数据来判定生产过程能力和能力指数。这类组织的过程通常还是不稳定的，稳定的过程能力指数Cpk一般都小于等于1.33。质量目标只有产品的质量目标。也就是说，只有生产部门才有质量目标。对过程还没有质量目

19、标。 对质量管理体系的概念还不深刻。譬如，知道人和设备常常出问题的原因在那里。就把判断型检验从对产品检验延伸到对过程因素的检验上。譬如，机器容易松动。也就经常去检查，定期去紧一紧。人的水平不行，对这些人的工作加强检验。还不会关心为什么机器容易松动，这个人水平为什么不行。这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般2000左右。3、保证类型组织。懂得过程的能力取决于过程中的因素。而这些因素是由系统其他过程来保证的。譬如，研究机器为什么松动，人为什么不行。于是，提供好的机器。或者消除引起机器松动的原因。机器不会松动了。知道人员为什么不行，提高这些系统因素来满足过程能力的要求。用

20、系统来确保过程能力。其关键特性Cpk指数值达到或者超过1，一般还是小于等于1.33。也就出现了1994版质量保证体系的要求。这里的“保证”还仅仅是对产品质量的保证。质量目标还是主要对产品生产有关的产品质量目标，有的关键过程有一些目标。这些组织普遍认为，过程能力指数达到1.33就够了，因为，提高质量，成本要上去。超过1.67就是质量富裕，是浪费了。 这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般1000左右。4、预防类型组织。由于顾客要求的提高，市场竞争的激化、迫使质量保证体系提高到质量管理体系，从对产品的质量保证提高到不仅保证产品质量，更加重要的是提高服务质量和达到持续使顾客

21、满意的目的。 2000版质量管理体系出台。要求把过程组成体系进行管理，把更多精力放在体系。于是，不仅仅要像前面质量保证体系所提出的要求，控制、保证与产品质量有关的产品实现过程，同时，还有控制和保证管理过程、资源提供过程、测量分析改进过程。也就是所有的过程。于是，2000版提出有关职能必须要质量目标。这类组织，通过体系对过程的控制，实践也证明，提高过程能力来确保产品质量，可以降低成本。一些关键特性有关的过程能力指数Cpk已经达到和超过1.67。这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般200左右。5、完美类型组织。已经在全体员工中建立了质量文化，具有很高的质量和为顾客服务意

22、识，各个职能（不是2000版标准中说的有关职能和层次）都有自己的质量目标。这些质量目标不仅仅与公司产品有关，不仅仅围绕产品实现过程有关的，而是各项工作都有自己的质量。譬如，设备维护工作的质量，在保证类型组织，只要做到满足产品实现过程要求就可以了。在完美类型组织中，全面的要求，包括成本、时间和服务等都都要求达到完美。方法是不断依靠体系来优化过程。这类型组织的关键过程能力指数Cpk已经大于等于2。这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般小于100。也就是两位数。而且还在向零缺陷目标努力。这也是2000版ISO9001标准所要求的方向。 体现出我提出的ISO9001的灵魂和精

23、神实质，精髓是什么。符合ISO9001的质量管理体系和六西格玛管理、全面质量管理、零缺陷管理等各种管理都是没有矛盾的。而且有些领先的企业已经在这方面取得了显著的成绩。 以上供参考。如有不对，请指正。47#荒村听雨我是刚搞品质不久所以以有很多东东不大大懂,不知可可否请教一下,1:为什么有太多太多的工厂搞体系不是正儿八经的搞,多是流于形式的拿体系的框框去套,?2:我也观察过比较多的品质主管或经理之职,好象在哪个厂都不能呆得长久,一般是多则一年左右,少则几个月就得下课,当然这个现象不是绝对,但可以说深圳很多工厂都是这个样子吧,这些人中几乎大部分的人都认为品质难做,压力挺大,而且品质工作做起来却不是体

24、系中描述的那么回事,多半时候在做擦屁股的动作,我想请问教一下做品质应该在哪些方面找寻平衡点呢?为什么有这么多的工厂只做表面功夫呢?搞品质的前景又将是什么呢?紫藤花园回47#这个问题你提的这个问题很好，准准确的答案也不是是唯一，我来说说说我对于品质管理理看法：1、产品品标准方面，一般般空降过的品质管管理有品质管理经经验，但可能对与与该行业或者该企企业的产品不会很很熟悉，如果你不不是在负责体系的的话，你就必须掌掌握一定的产品知知识，不然你就很很难参与到企业的的管理中去，因为为品质是紧跟着现现场的。当然这是是针对一些规模较较小的企业。如果果企业很大1000人人以上，不会要求求你去掌握太多的的产品知识

25、。2、岗位价值，公司司任命你为品质经经理你首先要明确确自己的定位以及及公司给你的具体体职责以及公司对对你的期望值是些些什么，老板想你你做好那些方面的的工作。多跟决策策层沟通，了解他他们对品质工作的的看法。3、职能能部门沟通，说简简单点就是人际关关系，这在我们国国内特别是一些小小型企业内尤为关关键，大的企业内内部竞争激烈小心心成为别人权利斗斗争的牺牲品，小小的企业裙带关系系会较严重（这是是我做过三家200人人左右工厂的总结结）注意自己的言言行，工作要做的的严谨些，不然你你就等着被打小报报告吧。4、平衡衡质量、成本、交交期你必须都要考考虑到，必要时也也需要以退为进。前前面说的你都有考考虑到了，但要

26、注注意一旦有退货或或者客诉，老板一一定还是先怪你的的品质把关不严，没没关系你只要能提提供足够的证据来来说明也不会有太太大问题。但次数数多了就不行。5、多以数据说话，统统计你上任前后的的质量数据，进行行对比，呈给老板板看（当然要对自自己有利，或带有有目的性的要求某某一方面的支援）。以上是我的个人看法。你的第二个问题，有很很多原因，一般是是企业的老板对于于质量管理的认识识不够造成的，老老板对质量管理的的认识不够也会导导致下属的整个管管理层对质量管理理的看法。通常品品质经理频繁的更更换主要原因还是是在最高层。 说说道发展，做主管管、做经理向做体体系、体系策划过过渡，到了足够资资历时考注册审核核，在转

27、做顾问、咨询、或审核机机构去。像我们hnwang老老师更好。荒村听雨呵呵,vangtiaoxia您您的回答太好了,甚甚少让我明白了不不少的东东,今天我打算做一份质量目标达成统计作业指引本想涉及到各部门的质量目标达成的一个三级文件,为各部达成质量目标提供文件支持,包含多长时间统计一次,具体要怎么去做,但我搞品质时间不太长,也许想法很好,但自己亲手却没能做出来,同时我也查了很多同行业的工厂,发现他们只有各部门的质量目标而没有这样一个工作指引,不知道您可不可以帮帮我呵?紫藤花园59#再次请教老师宏年老师，再次认认真看帖后我又来来麻烦你了，如上上所说：把质量管管理组织分为5个个类型，能给我说说说这五种

28、层次的的组织中，那些组组织没有持续改进进？那些组织没有有预防工作？感谢谢你给我纠正的一一个观念性错误，我我认为精髓是持续续该进，但我开始始认为持续改进=纠正+预防，但但多看了几次你的的讲解后，我认为为纠正与预防只是是持续改进的一种种方式表现。我提提的这两个问题还还是想坚持我的观观点，精髓是持续续改进，因为看你你关于组织的分类类，这五类组织中中都应该都有在持持续改进，但第一一类组织是乎是没没有作预防的。即即使是完美类型组组织仍然需要持续续改进，因为这个个完美是有期限的的。看你所说的这这五类组织，在推推行9001时，照照理说第一类组织织的管理工作与管管理高度肯定是不不够的，也不符合合9001要求，

29、但但现在的情况是不不少第一类组织也也能通过认证，关关键原因是他们在在持续改进。当然然我在质量管理发发的帖子我也认为为不够对，现在我我认为是持续改进进+有效预防。有有效预防就是你采采取的预防与预防防措施有多少，这这些都达到了就为为有效。请指正问问题！60#宏年老师答复紫藤花园。您好。您您这里一下子提出出了好多问题。让让我一个一个来讨讨论。 1、关于“把质量管管理组织分为5个个类型，能给我说说说这五种层次的的组织中，那些组组织没有持续改进进？那些组织没有有预防工作？回答答： a）这这五类组织只是大大体的划分。没有有绝对的界限。就就看组织中的活动动占主导的活动是是什么而定的。 b）我认认为第三类保证

30、类类组织有预防工作作。第四类预防类类型组织不仅仅有有预防，而且具有有有意识地，也就就是对持续改进有有PDCA的循环环。这也是2000版版ISO9001标标准中提出的持续续改进原则和第8.5.1条把持持续改进当作过程程来抓的要求。以以前的组织也有改改进，但不是有组组织、有领导地进进行，不是持续的的，有意识的持续续改进；往往是被被动的，零星的。 c）问题在于很多组织没有认识到持续改进这一点，连认证组织的审核人员也没有注意到这一点。因此，在审核过程中没有系统地获得这方面的证据。给人通过，这也是正常的。因为他们没有意识到，也就不会提出；再说，客观上，一个组织改进总是会有的，往往把被动的改进错误地当成持

31、续改进。甚至把原来没有达到策划目的，采用“纠正”活动也作为持续改进。这些理解都是不对的。 d）持续改进是质量管理八大原因之一。根据ISO9000第3.2.13条定义，应当增强满足要求能力的循环活动。关键在“增强能力”和“循环活动”。根据ISO9001标准第8.5.1条可见，持续改进应当作为过程来抓。也就是要执行PDCA的循环。也就是要在达到目标以后再有意识的提高系统满足要求能力的活动才是持续改进活动。 2、您说，我认为精髓是持续该进，但我开始认为持续改进=纠正+预防，但多看了几次你的讲解后，我认为纠正与预防只是持续改进的一种方式表现。我提的这两个问题还是想坚持我的观点，精髓是持续改进，因为看你

32、关于组织的分类，这五类组织中都应该都有在持续改进，但第一类组织是乎是没有作预防的。即使是完美类型组织仍然需要持续改进，因为这个完美是有期限的。 回答： a）纠正不能算持续改进。因为，出差错是不正常的，纠正只是回到正常，能力没有提高能力。 b）预防是必须要有的。也不算持续改进。只有有组织、有计划地（譬如通过各种审核、自我评估等）主动查不符合或者潜在不符合，针对这些原因提出纠正措施和预防措施，才是持续改进。这是PDCA循环活动。严格讲被动的纠正措施也不应当算。 c）我在前面说到，ISO9001质量管理体系的灵魂是以顾客为焦点，为中心，满足顾客的要求。这里是持续满足顾客要求。因此，必然要贯彻持续改进

33、的八大原则。持续改进是灵魂的组成部分。而ISO9001质量管理体系的精髓是预防。回答用什么方式去满足顾客要求，用预防，不是靠检验把关。也不仅仅靠控制系统、保证系统，而是在这些控制和保证系统中一定要贯彻预防。如果发现策划确定的预（先）防（范）的有效性不能满足策划提出的要求，就要采取预防措施（PDCA中的A）来提高预防能力。持续提高预防能力，可以达到相对零缺陷的目的。这样体系的灵魂才能兑现。所以，ISO9001质量管理体系的精髓是预防。第一类检验把关组织是没有的。第二、三类控制类、保证类也不一定有，只有第四类预防类才有。 3、您说，在推行9001时，照理说第一类组织的管理工作与管理高度肯定是不够的

34、，也不符合9001要求，但现在的情况是不少第一类组织也能通过认证，关键原因是他们在持续改进。回答： a）持续改进是相对的。在现有的基础上改进。当组织的能力不足，没有满足顾客要求，通过检验把关，删选，把合格的交付给顾客，不合格的返工。这样从产品上满足顾客要求，成本太高。也有漏检风险。这是第一类组织的特点。 b）对这样组织为什么还能通过认证？问题是他们这样做，尽管过程能力不足，仍然满足ISO9001第8.2.3条最后一句话提出要求的。可以给他们发证书。这是鼓励他们采用标准，改进体系。问题是要采取纠正和纠正措施，实际上往往只有纠正没有纠正措施，要有也是被动的，不能算有持续改进。因为，他们没有有意识的

35、在增强满足要求能力的循环活动。也就是标准第8.5.1条的证据往往不过硬。审核的时候，如果开了不符合报告，也难以关闭，于是，大多数审核员就不开了。因为，改进（不是持续改进）总是有的，审核员把它当成持续改进。而且，“持续”不是要求“连续”。因此，这方面的不符合报告也就几乎是零。 以上供参考。如有不对，请指正。紫藤花园眼前一片光明，感谢宏宏年老师！ 能在论坛里碰到到你这样的良师益益友真是受益终生生。我大致理解了了一些，还要慢慢慢消化。宏年老师不要绝对化。都是相对对的。质量管理不不能只用逻辑思维维，同时要用形象象思维。具体问题题具体解决。宏年老师我前面提出的ISO9001质质量管理体系的灵灵魂、精神实

36、质中中已经明确或者隐隐含了质量管理的的八个原则。而且且，把这八项原则则用人体的灵魂和和躯体做了描述。 以上供参考。如有不对，请指正。67#宏年老师结合未来的领导是什么么样的领导，其中中核心就是要建立立一个有效、高效效的体系来实施领领导。如何建立这这样一个体系，要要贯彻质量管理的的八项原则。也就就是： 1、顾客为焦点； 2、领导导； 3、员工参与； 4、过程模模式； 5、系统方法； 6、持续改改进； 7、根据事实做决定定； 8、供需互利。 我悟出了一一个道理，那就是是利用唯物辩证法法来理解这八项原原则。它们是如下下四对矛盾的组合合： 1、第一顾客为焦焦点和第八原则则（供需互利）组组成一对矛盾。我

37、我们应当认识到，任任何一个组织、个个人，都具有社会会性。有时候，作作为顾客身份，有有时候又作为供方方，所做的工作就就是为了他人服务务。当我们做工作作是时候，就必须须考虑到这一点。 2、第二领导和第三员工参与原则。领导和员工是一对领导和被领导的矛盾。任何时候，谁都离不了谁。还有，某些中层干部，他们既是领导，也是被领导。在质量管理工作中必须认清这一点。 3、第四过程模式和第五系统方法。任何事物、工作活动，从时间坐标来认识，就是一个过程。任何事物、工作活动，从空间坐标来认识，就是一个系统。任何事物都是运动过程中的系统。而任何运动都是系统的运动过程。每个系统都时刻在变化着的。每个变化都是系统中事物作用

38、引起的。这就是利用矛盾学说从时间坐标和空间坐标两方面来认识事物的运动。 4、第六持续改进和第七根据事实做决定。ISO9001推荐采用过程模式进行系统管理。这个系统是由过程组成的，系统的质量决定于过程的质量。这些过程必须从时间坐标加以策划、执行、控制和改进。根据实施做决定是利用以往过程的数据，持续改进是要求规划未来的目标。靠这些过程去实现。因此，这是在时间坐标中过去、现在和未来的矛盾。我们必须把握好这对矛盾。 以上这四对矛盾也要贯彻一个根本的原则具体问题具体解决的。当您理解和正确运用了这些原则，您的管理工作也就能做到相对的主动了。 本帖最后由 hnwang 于 2008-2-7 13:40 编辑

39、 Daniel vang防止再发生防止再发生产品质量69#宏年老师回复 68# 的帖子子 1、防止再发发生是指已经发生生的问题通过纠正正措施，消除问题题的原因，防止再再发生。因为问题题发生会产生不良良的后果，有的后后果可能很严重的的。这显然不能看看作ISO9001质质量管理体系的精精髓。 2、我们建立质量管管理体系的精髓应应当是预防问题的的发生。这才是我我们和我们的顾客客所期望的。 3、上面所所说的“问题”是是指现实和目标之之间的差距。它是是相对的，看您定定的目标如何。同同样的现实，如果果您的目标定得高高，就有问题；如如果您的目标定得得低，也就没有问问题。作为管理者者就可以利用这个个相对性来抓

40、好自自己的管理。去满满足不同层次顾客客的需求和期望。这这样，世界也就会会变成五彩缤纷、千姿百态了。 以上供参参考。如有不对，请请指正。70#紫藤花园我现在有所悟，宏年老老师强调iso9001的的精髓“预防”是是非常有道理的。从从94年版满足客客户需求到2000的的让客户满意，从从八项管理原则中中，预防思想是贯贯穿全面的。 给给于支持！成名ISO90001:2000的的精髓：滿足顧客客滿意（正確答案案）72#宏年老师94年版ISO9001、9002、9003标标准是对质量保证证体系的要求。是是质量保证，而2000版版变成了质量管理理。质量管理包括括质量策划、质量量保证、质量控制制和质量改进四个个

41、分体系。其目的的是满足客户需求求达到使顾客满意意的目的。 我前面把使顾顾客满意看作为质质量管理体系的灵灵魂。一个人没有有灵魂，好比一个个植物人了。我把把预防看做质量管管理体系的精髓。好好比一个人的精髓髓，那样指挥各个个器官正确运作。同同时利用感觉器官官，收集反馈的信信息，在体内进行行沟通，再发出指指令，指挥器官去去实现目标，达到到使顾客满意的目目的。 以以上供参考。如有有不对，请指正。73#荒村听雨回复 60# 的帖子子我也觉得宏年老师的系统已经到了了相当高的境界,真真令我等空降兵叹叹为观止了,唉,说起来心情真的不好,今天我为那暴君老板又修理人了,还不是老问题,客户报怨呗,反正呵一他哪儿就不问

42、青红皂白首先就是关照我了,当然这个异常早在制程中就发现了,从第一工序我们的QC就开出了品质异常单,可生产经理的意见就是既然问题出来了,就请品质部与业务部和客人沟通解决,于是此批产品就被挂上了待处理牌,但是生产却把此产品进行了转序,各个工序QC都盯着这批产品,也发出了异常通知,可生产部的意见却是我们前面没有足够的空间放,转序只是将此产品摆放在那里去,因为那摆放的地点就靠近出货地方,我们的QA知道此批不合格也就没有去检,后来QA转身去做其他工作,仓库工作人员以为此批已经OK的所以就贴上物料标示牌出货了,可挨骂的首先是我,而且是老板,他才不管你3721,出了品质问题自然是品质部的事了,可我也想事先预

43、防搞好品质,可就是没有那样的氛围,我感到委屈,你瞧他们一个个的,我跟谁说理去,76#宏年老师回复 73# 的帖子子 1、您一连发发了三个帖子，因因为您心里有委屈屈。“可我也想事事先预防搞好品质质,可就是没没有那样的氛围,我我感到委屈,你你瞧他们一个个的的,我跟谁说说理去,”这里就是好地方方，出出气，回头头，还是要面对现现实。 2、您们那里通过ISO9001认认证了没有？或者者建立了ISO9001的的体系了没有？如如何建立了，通过过认证了。就这件件事成立一个纠正正措施专题项目，把把系统中存在的各各种问题都加以彻彻底解决一下。把把还事标成好事。 3、您们对标准8.3条执行中存在很多问题。 a）您说

44、，这个异常早在制程中就发现了,从第一工序我们的QC就开出了品质异常单，可生产经理的意见就是既然问题出来了,就请品质部与业务部和客人沟通解决。标准第8.3条一定要有书面的程序，规定对不合格品处理的职权的职责。您们的体系中是如何规定的？为什么只有请品质部和业务部和客人沟通解决，没有设计（技术）部门参与？为什么没有分析原因，针对原因采取纠正措施？为什么品质部要听生产经理的？第8.3条这个书面程序一定要经老板批准的。如果您的程序中明确规定了，谁敢违反程序？老板也要以身作则的。 b）第8.3条对不合格品要隔离的。隔离就不应当让无关人员接近了，为什么生产人员可以移动不合格品到“摆放的地点就靠近出货地方”？

45、 c）第8.3条要求对不合格品做标志，为什么不合格标志也不见了？为什么仓库工作人员以为此批已经OK的所以就贴上物料标示牌出货了？ d） 4、您们对标准8.2.4条执行也存在很多问题。 a）最终合格标志牌为什么没有控制在品质部门手里？而是放在仓库工作人员那里。这个标志牌如果贴错，不是会发生问题吗？是如何预防不会贴错的？ b）您们如何确保策划所做安排已经满意完成后，产品才能放行的？ c）标准第8.2.4条要求指明放行人，您们这个案例中最后放行人是谁？这一点是如何确保的？ 5、类似这样的问题以前发生过没有？发生后有没有采取纠正措施？我可以肯定，没有的，有了也是不彻底的。 6、老板骂人不对，可是，您的

46、质量管理工作的确没有做好。有很多地方值得改进。特别是思想上，到现在您还认为，“我也想事先预防搞好品质,可就是没有那样的氛围,”。这不是气氛，而是您没有意识到，什么叫预防，谁来抓预防？谁来检查预防？我前面所提到的这些问题，不合格品的隔离、最后检验合格标签、第8.3条对不合格品控制程序的教育、执行、监视等都是涉及到体系的要求，都是预防，这些是为了抓好不让不合格品误用、误发放的预防。您没有想到，当然不可能做到了。更不要说，如何抓好不让不合格问题发生的预防。那是更加深层次的预防。 7、委屈没有道理，问题还要解决。如果生产过程中不可能发生任何质量问题的话，质量管理也就没有工作可做了，您也就失业了。如果质

47、量管理工作做好了，同样问题一定会不再发生了。质量管理工作可以向深层次发展了。目标是零缺陷、零抱怨了. 以上供参考。如有不对，请指正。77#SONODA王老師的論述實在太精彩彩了，讀后大有撥撥開雲霧見青天的的感覺。ISO9001的的精髓是預防，那那可不可以理解持持續改善也是預防防的一個手段找出問題的隱患患，進行改善，從從而達到預防之目目的。這裡突然想想到了以前聼過的的故事，据說，神神醫扁鵲說他的兩兩個哥哥也都是醫醫生，他認爲大哥哥的醫術是最高境境界治病于未未然，二哥醫術次次之治病于初初始，他自己醫術術最差治病于于沉屙，卻因此而而出名；這裡的最最高境界不正是王王老師說的預防嘛嘛！真是受教不淺淺哪！

48、78#宏年老师1、我们在做质量策划划的时候，除了确确定质量目标、要要求和确定如何达达到目标所采用的的过程这两件事之之外，对关键的产产品和过程，还必必须做失效模式和和后果分析，查明明潜在的影响质量量的各种失效模式式，针对这个失效效模式，确定控制制方式、方法。这这就是预先防范的的设计。 2、当我们在日日常的监视工作中中，或者进行内部部审核，发现原来来策划时候设计的的预先防范没有达达到预计结果的话话，就应当针对潜潜在的失效模式采采取措施，提高预预防的力度。这个个措施就是预防措措施。它不同于纠纠正措施。后者是是已经发现了不符符合项，前者是潜潜在的不符合项。 3、您讲的扁鹊行医的故事，我也看到过。在生活

49、中也是常常可以见到的。特别是有些领导和工程技术工作者，往往喜欢通过现场处理一些难题，显示他们的能力，体现出他们的重要性。而预防工作做好的人，工作看上去很轻松，反而显得有没有他们无所谓了。我亲自经历过。过去有一位同级，他主管的工作，由于各种原因，下属工作中出现很多问题。当然不会加以追究，因为这是新的工作任务，没有经验，那叫“付学费”。因为他经常和下属在一起加班加点。显然，工作的成果都从他领导下搞成功了，一把手对他的评价是功劳很大。而我，由于我自己和要求下属做好预防工作，即使加班，也是在家里，主要工作任务都能一次成功。再加上和外国专家同室办公，所以，总是西装革履。一把手对我的评价是“积极性没有发挥

50、”。自己感到很不公平，但这是没有办法的，我们工作又不是为名为利。 以上供参考。如有不对，请指正。81#荒村听雨王老师果然历害,今今天我也冷静下来来,又上网了看了了之后也确实感到到有点汗颜,我们们公司确实存在许许多的问正,也也正如您所说如如果没有问题,那那我们真的要失业业了,是呵呵出出气之后还得得回到现实,问题题还得要解决不是是?昨天我就召集集相关部门对这个个问题开了个专题题会议,应该说这这实际上是一个系系统问题,一个面面的层次,但但我不能向其他人人说其实这个会会没有多大实际意意义的,因为这种种会义已经开过太太多次了,我都没没有信心了,以后后同样问题还是照照出您也说到了了问题的关键为为什么要听生

51、产经经理的?什么叫品品质及业务和客人人去沟通?工程技技术有没有参与进进来?我只是在在此说明一下公司司的实际情况,决决非抱怨,公司的的业务基本全是总总经理也就大老板板拉的订单,业务务部门实际如同虚虚设实际负责的就就是跟单的事情,二二老板就负责生产产了,所以公公司的实际运行状状况就是订单不不用别人操心,一一切部门均以生产产为中心.当然然这是在系统文件件中是看不到的东东西.生产部的所所有主管都是跟生生产经理二老板十十年前就在一起打打工了,后来开了了工厂就又来此打打工的,交情肯定定是很深的这个也也是事实呵.所以以在这样的环境中中我确实是感到举举步为艰.ISO9000于于4年前就通过了了实际就是走走过过

52、场卖回来的.做做系统的我们这里里叫做管理者代表表都换了不知道多多少任,本来来刚开始我空降过过来是搞品质兼管管代,后来我找了了个机会便将管代代职务抛了出去,我是感到有好多的问题,只是不知道从何说起,并怎么去解决之,搞得我自己都很乱了.应该说这就是能力吧!就请王老师指点指点吧,看看在这样的环境下我应该怎么去做呢?82#宏年老师1、根据您说的，管代代职务抛了出去,那那么，您不是管理理者代表了。您只只能做好自己的本本职工作，在自己己管辖的范围内，抓抓要预防，不要再再出这样的问题。对对其他有关的工作作，向管理者代表表提出改进建议。 2、就把这件事作为突破口，成立纠正措施专题项目，改进体系。别无出路。问题

53、只能一个一个解决。是您的责任就彻底改正，从系统上改正，不是您的，只能建议，从自己那里来弥补不足。同样的环境下，为什么有人能取得成绩，为什么您就不行。当然，还有靠机会，靠周围的环境，客观条件，但是，机会只给有准备的人留下的。 3、如果不能从整个公司来改进，那么从您自己的工作范围内来改进。完善您手下的体系这一部分。虚心听取别人的意见，从自己身上查问题的根源，把您的工作做得比前面任何一任都好。 4、实在不行，天无绝人之路。就走人。您有本事，到哪里都有饭吃。 5、如果您在哪里都不能把工作做好，那是你自己的问题。问题在哪里，您自己检查，自己知道了。任何人都帮不了您。 以上供参考。如有不对，请指正。85#

54、荒村听雨是呵,您说得何尝不是是呢?我也是在这这个公司悟得了这这个道理:从前前一直想改变这改改变那,是多么的的幼可笑,其实真真正需要改变的只只有自己!前天天我联络了品质,生生产,工程,PMC(仓库),业务等等部门的经理,主主管和管理者代表表及总经理就此事事召开了专题会议议,按8D的格式式彻底作出纠正预预防,会议开始首首先是我向各位报报告了整个事件的的过程(当然只能能是涉及品质的部部份),其次就是是自我检讨品质的的不足之处,我我的本意呢有两个个:第一,让各位位自己来发现并达达成共识(系统文文件方面都有规定定可执行方面有所所欠缺),改进确确实是公司需要而而并非我本人强加加于人.第二,从从我开始作自我

55、检检讨.(希望能抛抛砖引玉引发各位位都不要扯皮推诿诿实事求是地去发发现并改善自己的的缺失).会议的的第二阶段就是由由各部门主管或经经理发表意见,第第二个就是仓库主主管(国舅爷)极极积发言:把这这批产品放在那儿儿又没有标识仓库库搬运工以为是品品质OK的,所以以就贴上标识出货货了并建议以后制制程中的不良品没没处理OK就不要要到这儿来第三三个发言的是生产产经理(二老板):产品放那里去去是因为前工序的的车间场地不足暂时存放问题题是这批产品的有有标识吗?标识到到哪里去了呢?第第四个发言的是品品质主管:前工序序没地方放东西也也是事实.按文件件规定不良品未处处理OK本不能进进行转序,但结合合公司实际情况这这

56、点也不重要,自自从QC发现不良良就做了标识并开开了品质联络单到到相关部门,并且且各个工序的QC都都有汇报和联络.,一一楼的不良品生产产部可以按排到三三楼处理,关键是是不良品得要有人人来着手及时有效效处理和跟进,据据1楼到2楼再到到3楼各工序的QC都都做过此批产品的的标识,到3楼后后此批产品的标识识贴了一次又一次次最终还是没了标标识.第五个发言言的是3楼包装主主管:接到生产部部下发的联络单后后马上就按排了人人员进行返修处理理,返修过程中标标识不拿掉怎么行行呢?建议以后的的处理不良,品质质得派人跟进.品品质主管:就是担担心此批不良转序序造成混用,品质质部各序的QC都都紧盯此批不良品品的情况就差每个

57、个相关工序QC对对此不良一个一个个的逐个检查了,可可他们还有其他例例行工作呵,据包包装IPQC报告告,在返修过程中中,QC一转身回回来发现此批产品品不知拉哪儿去了了总共有4次.返返修人员总共6次次表示返修完成并并送交检验,但检检验结果是6次均均不合格,并且里里面混有根本没有有返修过的不良品品.这说明什么?第6次经检验不不合格后返修人员员没有继续返修而而是去做其他的事事情了,此批不良良被搁置了5天多多直到交期迫近.这这又说明了什么呢呢?第六个生产部部一楼主管:既然然是返修嘛肯定要要拉到相关的工序序上去的,返修人人员是一楼安排上上去返修的,下面面有其他的事情而而又没有多余的工工人所以就叫他们们下来

58、了.此批产产品多次返修失效效只能说明这个不不良项难于矫正.问问题的关键是技术术上得改进这个制制程加工工艺.另另外此批不良既出出现了还得请品质质和业务与客户沟沟通解决通过的话话也就不必要返修修了.第七个工程程主管发言:此产产品的开发权是属属于客户,就算要要修改也得经客人人同意.此前这个个产品是做得很成成熟的,为什么突突然之间要求改工工艺呢?大家是否否要求更改此批产产品的工艺会后我我安排项目工程师师开个专题吧,第第八个业务主管:上次我和品质主主管去找了客户的的品质部经理和工工程项目工程师,品品质部门没有多大大意见表示可按项项目工程师的意见见处理.项目工程程师也表示返修只只要在他给定的范范围内就可以

59、了,后后来我们本来要求求客户项目工程师师给你们签个样品品回来,可他一再再表示没那个必要要,放心没多大问问题的,后来想找找他主管谈谈可他他人又出差日本了了,所以这事我们们也就没太强求,就就按这个项目工程程师的意见拿来要要求返修的,到了了后期客户工程主主管出差回来不同同意那个项目工程程师的意见,到底底什么原因导致客客户变卦我会继续续沟通并汇报给总总经理.现在我只只是希望以后不良良品的处理得按之规定进行处处理,这个事后弥弥补的动作越少才才越好.第九个管管理代表发言:如如果文件方面有什什么欠缺或不到位位的希望各位提出出来,文件是可以以修改的,但既然然各位没意见确定定的,就得按规定定去运作最后总经理发言

60、:此事件给客户造成不良影响,相关的责任人得追究责任,不良品制造者记大过一次处分班组长连带处理,仓库搬运工责任人在没有看到QApass印章的情况下装车出货记过一次处分组长连带责任.品质部虽全程都有监控和跟进但QA工作人员还是有疏忽没有发现不良品被装车责任人小过一次处分组长连带责任.会后工程部主导并会同生产品质探讨工艺是否更的问题,如能做到方便生产操作又能满足客户的品质要求我看可以试试,5个工作日内汇报于我.系统方面我看了都有相应的规定,既有规定那目前就得按这些规定去做事情各部门主管负责去落实执行,但能否适应实际情况是否需要修改会后各部门都结合实际情况思考一下并于7个工作日内提交报告到管理代表处,