产品经理变现营收占比,一个容易被忽略的商业化指标

1、编辑导语：企业中的很多产品都会做商业化变现，商业化也是业务营收和变现的一种方式，比如一些产品除了自身的服务以外，也会增加一些商城的变现项目，实现商业化的价值；本文作者分享了关于变现营收中的商业化指标，我们一起来了解一下。在商业化变现中有一个可能容易被忽略的指标：变现营收占比。这个指标之前在我经历的项目中切实影响过我们，并且近期在分析其他案例的时候，也发现了它的重要性，今天专门做一次分析。怎么来理解这个指标呢？对于一款商业化变现产品，或者一条业务线，可以用下面这个公式来得出这个指标：变现营收占比=变现营收/业务总营收可能有人会问了，除了变现营收，业务总营收中还有其他营收类型吗？我们可以从获客渠道

2、的角度来解释这个问题。一般来讲，我们在自身掌握的变现资源基础上，都会考虑为变现业务或多或少的单独开辟一些外部获客渠道，即这些渠道产生的营收并非来自现有资源 变现。变现营收占比，几乎是所有商业化变现业务的共同指标，它实际上影响了你的商业化变现偏离度，也一定程度反应了你的商业化健康度。一般来讲，变现营收占比达到100%，即偏离度为0，说明你的业务收入全部来自资源变现，并且很大程度意味着你的资源还有继续消耗的空间；而当变现营收占比低于一定数值（比如低于50%），就要思考是变现资源的问题，还是变现业务设计的不合理，当然也不排除你设计的本身就是一款游离于资源的独立变现产品。在这里，通过两类案例来对 “变

3、现营收占比 ”进行解读：第一类案例是基于社区资源的电商变现项目。这类变现模式的案例其实有很多，比如运动社区领域的 Keep、内容社区领域的小红书、工具社区领域的美 图等。其实从社区资源到电商的变现，在整个互联网行业都不缺乏成功案例的。拿Keep来讲，为什么Keep的电商变现是走通的？这里面最基本的支持因素有：Keep具备高度垂直的运动用户（人）、 Keep 围绕运动用户特征需求提供运动消费品（货）、 Keep为用户构建从运动内容到 运动消费的完整变现链路（场）。在这条最基本的变现链路中，Keep只需要不断优化人货匹配，提升内容社区到电商场景各个环节的转化效率，就可以不断提升电商变现营收规模，这

4、条变现路径是通的。但 Keep 目前的商业化尝试中，并非没有遇到阻碍，这些阻碍大多发生在拓展运动场景（解决方案）以提升变现能力的过程中；比如 Keep 开设的线下体验店Keepland,这个业务线中从线上到线下的变现难度就会提升。虽然线下店同时具备运动场景留存用户的能力，但如果从商业化方面看，一般情况下，开设实体店都要做投资与收益的相关测算；因为线下店需要前期建设投入，而一旦无法保证变现营收比例，无法保证线下店变现回收期，就会产生经营风险，你不能太指望平台开个店去大量从外部渠道引流，这也是Keep关闭部分门店的原因。同时，我们也能够看到，受到疫情影响带来的居家健身热潮，帮助 Keep 大大强化

5、了家庭健身的场景粘性，形成了比到店健身更具规模化的场景变现空间，此处不展开。再看美图公司的电商变现，前期公司通过图片处理APP 美图秀秀积攒了规模化用户，这里面存在大量爱美的优质女性用户，于是公司通过评估用户需求后推出一款独立的美妆电商APP （如下图）。如果从变现营收占比的合理性角度来看，假设通过美妆APP卖了 1万单化妆品，如果有90%以上的订单来自平台用户的高效转化，那么这个变现通路就是良性的。相反，如果现有用户变现营收太低（比如通过种草等方式），需要通过各种手段进行用户消费强干预，甚至还要从其他渠道（比如线下）进行电商获客，那么变现通路就有问题了，直白点讲就是商业化变现 “变不动 ”。

6、这里面的原因其实很多，比如从社区到电商建立的流量变现效率太低、围绕电商的用户心智建设成本太高（用户不认为你是卖化妆品的）等；并且因为美图是自建电商，这也推高了整体运营成本，因此美图第一代电商后来下架了。第二类案例是基于渠道资源的教育变现项目，这里的渠道资源其实是指学生资源，对于教育机构来讲就是生源。在这里特别举一个相对不成功的案例：这个项目是为 K12 领域的学生提供素质教育课程，除了提供市场化的课程以外，还通过互联网平台产品将课程输送到公立学校，在全国覆盖了千万级学生；但因为在校园市场，课程定价空间比较狭窄，课时数比较少，因此对于单个课程，其实营收及利润相对比较低。既然入校收益不大，为什么还

7、要进入校园授课呢？除了可以获得少量收入以外，公司还希望达到以下目的：其实说到这里，跟变现营收占比还没有什么关系，我们仅仅知道了校内资源作为流量池是有商业价值的。而公司在校外是怎么操作的呢？搞加盟，告诉加盟商：公司掌握了公立学校渠道资源，根本不用担心生源问题，赶紧放心交钱，一起走上人生巅峰！按照以上逻辑，在实际运作中，公司把公校渠道资源作为一个重要的流量服务打包到加盟业务中了，并且有实际的招生效果承诺。这样的话，加盟商为了达成招生目标，首先要依赖校内生源，因为获客成本相对较低。而校外招生相当于流量再造，综合成本较高。比如一个机构要招 40 人的班级。比较理想的情况是，校内解决30 多人，校外再努力把剩余生源补齐，整体运作逻辑就是通的了；但现实情况是，受各种校内政策制约，校内生源转化效率太低，而校外的招生成本又太高。这导致整个加盟的商业模式，偏离了最初设计的基于校内资源商业化变现的范畴。而最终校内变现营收占比过低，变为过多依赖市场化的招生了（此处不分析依赖市场化招生的问题）。当然实际的运作细节要比以上描述复杂的多，但核心就是一个营收结构控制的问