廖老师cmmi讲义2.0引论

1、主讲人：CMU/SEI的CMMI评估师航空航天大学学院客座教授参与和主管过30多个项目的开发和管理，具有丰富的工程开发和管理经验精通项目管理、估计、度量、统计过程控制（SPC）、过程（PSP）、团队过程（TSP）、质量保证、配置管理、风险管理和需求工程等已经成功地为国内几十家不同类型、不同规模、不同应用领域的企业进行了基于CMM和CMMI的培训、和评估工作，积累了丰富的实践经验具有丰富的大型系统工程企业和系统集成企业的培训、 和评估经验具有丰富的 产品开发企业的培训、 和评估经验，熟悉 产品开发的特点，了解 产品开发企业目前存在的主要问题， 解决嵌入式产品开发企业在实施CMMI过程中可能遇到的

2、各种问题具有丰富的对日外包企业的培训、 和评估经验，熟悉对日 开发过程翻译和编写了道天地法将：成功企业必备的五大谋略、项目管理：一个 的框架、CMMI精粹、实用 度量、项目管理、Web数据库开发技术、C#和ASP.NET程序设计 等20多本著作CMMI 引论CMU/SEI的CMMI评估师Mobile： HYPERLINK mailto: CMU/SEI的使命 提供领先的工程实践，以改进密集型系统的质量关于CMU/SEI大学工程(CMU/SEI)1984年建立出资建立工程研究和开发中心CMU/SEI中标由国防部获取和技术由电子系统中心管理CMM先驱者Humphrey 的谚语:If you don

3、t know where you are, a map wont help(如果你不知道身在何处,任何地图都无济于事)SEI的过程研究工作在过程工程方面主要研究的领域包括能力成熟度模型(CMM)和能力成熟度模型集成(CMMI)基于CMM/CMMI等的评估方法CBA-IPI：基于CMM的过程改进评估SCI：过程改进的标准CMMI评估方法过程（PSP）群组过程（TSP）过程定义工程度量和分析等等1过程过程的定义质量的杠杆作用点过程早期的过程改进过程模型为什么需要CMMICMMI简要介绍过程改进的效益CMMI的结构CMMI阶段式表示法的结构制度化过程的定义如何定义过程？过程是指为了达到给定目的而执行

4、的实践的集合；它可能包括工具、方法、资料和/或人过程是指为了达到给定目的而执行的一系列活动的有序集历史的结论任何业务都要依赖（以为例， 1960年只支持8%的功能，1982年为45%，2000年为80%）任何生产都发生过（质量不高，进度拖延，成本超支）任何生产都需要过程改进（只要真正实施过程改进，已经一去不复返了）过程改进的基本前提The quality of products and servihighly depend upon the quality of the proses to develop and maahemThis premise imps a focus on prose

5、s as well as on products and serviQualityProduct/ServicePeopleProsTechnologyThree Critical DimensBut what holds everything together? It is the proses used in youranization.Proses allow you to align the way you do business. They allow you to address scalability and provide a way to incorporate knowle

6、dge of how to do things better.Proses allow you to leverage your resourand to examine business trends.全面质量管理的发展20世纪30年代，Walter Shewart了统计质量控制原理W.Ewards Deming和Joseph Juran发展了该原理，建立了全面质量管理（TQM）的基础Deming链式反应：一个企业改进它的生产过程并且坚持不懈地按此行动质量改进了，成本下降，因为减少了返工，减少了错误，减少了延误，设计得更好，以及更有效地使用资源因为质量提高和售价降低，产品的市场占有率上升，利

7、润增加2 早期的过程改进过程管理理论是Deming, Crosby, Juran以及其他一些人的概念的综合在过去的30年里，这些理论已经用于解决许多组织的共同问题虽然已经有了解决方案，但是现有的实践水平与技术发展水平之间仍有一定的差距其中的许多概念已经用于建立过程改进模型Crosby: Quality is Free. 1979. Deming: Out of he Crisis. 1986.Juran: Juran on Planning for Quality. 1988. Humphrey: Managing Software Pros. 1989.成熟度框架引入过程20世纪80年代初，

8、IBM的Watts Humphrey领导 Radice等人将Crospy的质量成熟度框架引入 过程1986年，Humphrey将这个成熟度框架带到了卡内大学工程（CMU/SEI），细化了成熟度等级的概念，为成熟度等级在整个软件界的应用奠定了基础1987年6月了过程成熟度框架的第一份研究最早的成熟度框架20世纪70年代末期，Philip Crosby 把这些原理用于构造成熟度框架，首次提出五个进化层次Crospy的主要观点：Quality is free质量绝对重要，可以明确计量预防缺陷比检测和修复更加重要过程模型?模型是描述有效过程特征的元素的结构化集合这里所涵盖的过程是指那些通过经验证明为有

9、效的过程What s the difference bet n he concepts of pro s andm ?Does “a structured collection of elements” mean “a partial ordered set ”? Why? 3过程模型?过程模型？有关的模型有关的模型MExles of Related MsSoftware CMMSoftware Acquisition CMM (SA-CMM)al Software Pros (PSP) and Team Software Pros (TSP)ISO/IEC: ernationalanizat

10、ionfor Standardization and ernationalPeople CMM (P-CMM)Electrotechnical Commis.ISO/IEC TR 12207 1995.Systems Engineering CapabilityISO/IEC TR 15504 1998.M(SECM)ISO seriesInformation Technology Software Life Cycle Proses (ISO/IEC 12207)What kinds of msInformation Technology have been used in yourSoft

11、ware Pros Assessmentanization?(ISO/IEC 15504)铭 记模型不是过程模型说明做什么，不是说明如何去做或者谁去做模型的分离系统学科与学科在传统上没有很系统好地集成在一起国防部强调，要使系统/的接口更好地做到无缝联接4 为什么需要CMMI模型的分离模型太多，时间太少CMMI为分离构筑了“桥梁”CMMI项目CMMI为分离构筑了“桥梁”将系统工程和工程集成在一起将系统学科和学科集成为一个过程改进框架当出现需求时，为引进新学科提供框架模型太多, 时间太少不同的结构、格CMM式、术语、度量方法尤其是使用一个以上的模型时，容易CMM在一个联合改进程序中难于集成这些模型

12、在供应商的选择中难于使用多个模型FAA iCMM系统安全性工程 CMM获取CMMIPD CMM系统工程 CMMEIA 731系统工程能力CMMCMMI项目由DoD赞助的工业界、和SEI之间的协作体有100多人参与、 KPMG公司航空局Lockheed Martin公司国家安全部摩托罗拉公司工程 Northrop Grumman, Inc. Pacific BellAT&TQ-LabsBAERaytheon公司波音公司路透社计算机科学公司EER 系统SAIC公司爱立信公司生产率Ernst和YoungSverdrup、通用动力公司TeraQuest公司HarrisThomson CSF公司Hone

13、ywell公司TRW公司三个源模型CMM for Software V1.0SE-CMM V1 119911996SECAMCMM for Software V1.119961993SW-CMM V2.0 Draft C*EIA/IS 73119971999IPD-CMM V0.98*1997CMMI* Not released过程改进的利益范畴实施过程改进可以:改进进度和的可性改进周期提高生产率改进质量(以缺陷作为度量)增加客户的满意程度提高雇员士气增加投资回报降低质量成本在进行过程改进时，各个企业要根据各自的商业目标和具体情况，从中选择若干项作为过程改进的重点5 过程改进的效益过程改进的利

14、益范畴改进进度和的可测性改进周期提高生产率和质量可度量的投资回报超出/低于百分比改进周期（Cycle Time)CostCycle Time改进进度和的可测性140%0%.-140%无历史数据有历史数据在 +20% 到 -145%之间变化在 -20%到+20%之间变化(大部分在CMM 1&2级)(CMM 3级) (根据波音信息系统的120 个项目的数据)参考 John D. Vu. “Software Pro s Improvement Journey From Level 1 to Level 5.” 7th SEPG Conference, San Jose, March 1997.波音公

15、司工作量估计结果. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .过程改进的投资回报性能分类平均值数据采集点数最小值最大值成本38%144.5%87%进度50%1420%90%生产率50%1311%376%质量50%1629%94%客户满意度14%510%55%投资回报3:182:113:1提高生产率和质量Lockheed Martin Naval Elect ics & Surveillanystems (NE&SS) - Radar Systems - S

16、yracuse为什么有两种表示法?源模型遗产SW-CMM（）：阶段式EIA/IS 731（系统工程）：连续式IPD CMM（集成化产品和过程开发）：混合式每种表示法的支持者都是CMM产品开发组的一部分选择单一表示法变得 “太难”对模型的两种表示法的最初支持是采取对等的折衷6 CMMI简要介绍为什么有两种表示法？过程改进的两种途径模型表示法的比较CMMI阶段式表示法CMMI连续式表示法CMMI V1.2的变化过程域能力012345分段式模型表示法的比较ML5连续式ML4ML3 ML2ML 1. . .作为整个组织已建立的一个过程域集合PAPAPA. . .作为单一过程域或者过程域集合过程改进的两

17、种途径可以选择下列方式之一来进行过程改进过程能力途径组织级成熟度途径CMMI支持这两种途径的过程改进过程能力途径：连续式组织级成熟度途径：阶段式CMMI的连续式表示法过程能力等级CMMI的连续式表示法 5 优化级就是过程能力方法 4 定量管理级 3 已定义级CMMI的连续式表示法 2 已管理级- 过程能力方法 1 执行级 0 不完善级过程管理 (5)项目管理 (7)工程 (6)支持 (6)组织级培训项目计划需求管理配置管理组织级过程定义项目监督和控制需求开发过程和产品质量保证组织级过程焦点供应商协议管理技术解决方案度量和分析组织级过程性能集成项目管理产品集成决策分析和解决方案组织级革新和实施风

18、险管理验证因果分析和解决方案定量项目管理确认CMMI阶段式表示法组织革新和实施因果分析和决定4 级-定量管理级定量项目管理 组织级过程性能3 级-已定义级需求开发技术解决方案产品集成验证5 优化级确认4 已定量管理级集成项目管理3 已定义级2 级-已管理级风险管理2 已管理级需求管理组织级过程焦点1 初始级项目策划组织级过程定义项目和控制组织级培训配置管理决策分析与决定过程和产品质量保证供应商协议管理度量和分析1级-初始级5 级-优化级CMMI阶段式表示法的结构CMMI v1.2模型的名字叫：CMMI for DEVCMMI for Service 和 CMMI for Acquisition

19、即将推出关于IPPDCMMI v1.1中有：组织级集成环境（OEI）、集成化团队（IT）、集成项目管理（IPM）有两个目标CMMI v1.2取消了OEI过程域，把有关材料整合到了组织过程定义（OPD）；取消了IT过程域，把有关材料整合到了集成项目管理（IPM）取消了SS中的集成供应商管理（ISM）过程域，把材料整合到了供应商协议管理（SAM）过程域增加了Hardwarelifications增加了硬件例子来强调硬件工程。比如：Exles of size measures include the following:Number of logic gates foregrated circuit

20、sNumber of parts (e.g., pr ed circuit boards, components, andmechanical parts)Physical constra s (e.g., weight and volume)过程能力与过程性能过程能力：过程能力是指过去多次执行某些过程的平均结果。通过遵循一个在组织级最初建立的过 程，可以达到所期望的结果值域。过程能力是未来项目结果的指示器过程性能：中的某一项目，在遵循一个过程的实施过程中，对实际完成结果的度量7 制度化实施CMMI与不实施CMMI的根本区别制度化（Institutionalization)性能不可输入：需求产

21、品（有时）被无序的过程产生输出：产品InOut成熟度1级-初始级特点是：过程没有制度化过程是无序的，甚至是的几乎没过程是经过妥善定义的执行情况是难以处于1级的组织一般不具备稳定的开发环境。项目成功取决于个人或小组的努力，取决于精英和个人的经验。离开了具备同样能力和经验的人，就无法在下一个项目中获得同样的成功处于1级的组织常常也能生产出可以工作的产品和服务，但往往伴随这种“成功”的是项目超过和拖延进度过程是“已管理的”输入：需求按照方针制订计划按照计划执行活动在已定义的控制点进行度量和评审输出：产品InOut成熟度2级-已管理级特点是：项目级。建立了基本的项目管理过程来成 本、进度和功能特性，制

22、定了必要的过程纪律，能重复早先类似项目取得的成功项目过程得到计划和执行，并遵循相应的方针提供了适当的资源来执行过程，并分配了执行过程的职责对执行过程的人进行培训过程的工作产品得到了管理和控制过程本身得到了监督、控制和评审，并得到了客观评价成熟度3级-已定义级已定义过程是已管理的过程特点是：组织级。已将管理和工程两方面的过程文档化和标准化，并形成了组织级的过程资产，包括：组织级标准过程集标准生命周期描述组织级的剪裁指南和准则组织级度量库组织级过程资产库所有项目都使用经批准、剪裁的标准过程来开发和三级时要收集数据，也要使用数据要改变管理模式，从反应式式管理具有了能力，但这种能力是定性的要能根据过去

23、收集的几个数据点（周或月），今后的趋势制度化在2级的体现方针政策 (GP2.1) 计划 (GP2.2)提供资源 (GP2.3)分配职责 (GP2.4) 培训 (GP2.5)管理配置：对工作产品进行适当等级的配置管理(GP2.6)标识和包括有关的相关(GP2.7)监督和控制 (GP2.8)客观地评价过程 (GP2.9)由经理进行评审 (GP2.10)按已定义的过程管理明确定义的生命周期阶段（Clearly defined life cycle stages）对项目有更大的可见性（Much greater visibilityo the project）对过程更可见，项目间更有共性（More vi

24、sibilityo the proses and more commonality across the projects）更好地测量项目进展（Better able to gauge project progress）Source Addison Wesley, The Capability Maturity MInOut组织级标准过程项目管理过程( 项目策划项目监督和控制 集成项目管理)风险管理过程供应商协议管理过程过程管理过程( 组织过程焦点 组织过程定义)培训管理过程配置管理过程过程和质量保证过程需求开发过程需求管理过程度量与分析过程V&V过程：测试过程、评审过程技术解决方案过程：方案

25、选择和评价设计 编码 单元测试产品集成过程决策分析与决定过程其他过程，如财务管理、市场等成熟度4级-已定量管理级已定量管理的过程是已定义的过程，并运用统计技术(SPC:统计过程控制)和其他定量技术对各个过程实施控制建立了产品质量、服务质量和过程性能的定量目标，并作为管理过程的准则具有了定量的能力2级与3级的区别一个重要差别在于标准、过程描述和规程的适用范围不同在2级，标准、过程描述和规程可能只在过程的某个特定事例中使用，例如在某个具体项目上使用在3级，项目用的标准、过程描述和规程是从组织过程资产剪裁得来，整个组织中执行的过程是一致的另一个重要差别是：在3级对过程的描述更详细、更严格，并且在实施

26、过程管理时更强调了解过程活动之间的关系、过程的详细度量以及过程的工作产品和服务处理过程偏离的特殊原因 应用统计过程控制（SPC）处理过程偏离（Pros Variation)的特殊原因（Spel causes）Indicatesa problemControl chart过程得到定量管理InOut能识别和度量产品和过程的产品质量、服务质量和过程性能的重要属性能识别和处理过程变化的特殊原因（基于特定的产品和过程属性）使过程性能处于可以接受的变化范围之内（换句话说，基于特定的产品和过程属性，使过程性能从统计意义上说处于稳定和可预见状态下）能确定过程能力是否满足产品质量、服务质量和过程性能定量目标能在

27、确定产品质量、服务质量和过程性能定量目标将得不到满足时，采取适当的纠正措施。这些措施可能仅限于调整目标或者确保相关（stakeholder)对性能方面的短缺有定量的了解并且达成共识优化级的过程InOut 持续和可度量的过程改进成熟度5级-优化级优化级的过程是已定量管理的过程，过程可以变更和调整来满足相关的当前和计划的业务目标突出特征是过程性能的持续改进。可以是渐进式的改进，也可以是式的改进过程的持续改进是基于对过程固有的偏离（variation）的公共原因（common causes)的定量理解能有效动确定过程的优势和簿弱环节，并预先加强防范8 基于CMMI模型的改进简单的改进过程IDEAL模

28、型CMMI模型与IDEAL模型持续改进的重点Continual improvement means measurably improving pros capability in a controlled fashion.Capability control chartOriginal zone of quality controlChic wasteNew zone ofquality controlQualityLess chic wasteimprovementThe IDEALSM MLearningyzePro eand FutureValidateActionsImplementSolutionRefine SolutionSetBuildCharterStimulus for ChangeContext Sponsorship InfrastructureActingPilot/Test SolutionInitiatingCharacterizeCurrent & Desired S esCreate SolutionDiagnosingDevelop mendationsPlan ActionsSetPrioritiesDevelop ApproachSM IDEAL is a service mark