标杆管理操作实务

1、如何搞好企业对标管理 1、标杆管理的内涵与外延2、标杆模仿与标杆突破3、标杆选择与对标要点4、标杆管理流程与实施5、全面标杆管理与企业创标注意事项讲座要点：第一讲 标杆管理的内涵与外延标杆选择与对标要点木桶原理与标杆管理根据设计功能要求补齐短板 标杆管理（Benchmarking），又称对标管理，基准营销。 培训管理生产营销采购 财务技术 为什么要实施标杆管理没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？专业化系统化数据化标准化标杆管理做专做强全面成体系科学可量化合理易实施明确 正确 准确 精确各类管理工具实施的条件你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它

2、、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ 卡尔 马克思 哪些工作需要改善？为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？ 持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。 D.T.柯恩斯一、什么是标杆管理 标杆管理是指：一种为促使组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。 H.J.哈里顿标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得

3、的业绩标准杆：参照物100% 标准90% 效果企业战略实现的要务 就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”关于战略对标标杆管理（BenchMarking）是一门经营艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司作的更出色。菲利普科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而标杆管理是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”。 标杆管理站在巨人肩上比巨人还高标杆管理的成果 如果你是第一次开展标杆管理，请务必做好迎接惊喜的准备：与一个年度获得10%20

4、%的改善结果相比，开展标杆管理的结果在8个月中将提高200%；可以使成本、流通与周转时间及次品率下降20%60%。如有不信，可以向Xerox，IBM，FedExp，Ford Motor等公司求证。 H.J.哈里顿企业运用标杆管理的主要原因激活人的企图心，为组织设定目标。确认组织如何才能达成所设定的目标。世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让怀疑者亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，都不能不重视研究并吸收竞争对手的长处与优势。 在这个世界上，每一个组织在许许多多方面都应该向其他组织进行标杆学习。 -H.James Harrington

5、, James S. Harrington. High Performance Benchmarking:20 steps to success.标杆管理的八大作用： 企业绩效评估的工具 企业持续改进的工具 企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具 衡量企业工作好坏的工具 企业实行全面质量管理的工具 标杆管理的本质是定点赶超的学习创新标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。如果没有改变我们的思维方式，那么，任

6、何变革都注定是徒劳无功的。 -彼得.圣吉标杆管理目标学习的创新过程一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将本企业流程与全球居领先地位的企业相比较，以获得帮助改善经营绩效的信息 。 美国生产力与质量中心(APQC)你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 卡普兰 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！立标、对标、超标、创标进持续创新改分析差距标参照标杆对相对比较“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。对标管理的一个核心是“模仿创新” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？。向员工显示学习

7、对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则”的行为。例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基 避免跌入低层次模仿的陷阱发现模仿调整创新案例177 爱莫生公司对刚刚引入的最佳实践程序非常满意，公司甚至决定照搬该程序的全部流程。然而这个从其他行业引进的最佳实践程序与爱莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最佳实践程序多了一项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况，并向公司

8、执行监督人做了反映。然而执行监督人因为担心改变最佳实践流程的程序会对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序的要求，这直接导致流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要出现的步骤就这样牢牢地嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次标杆管理活动没有达到预期的效果。 标杆战略的借鉴与创新企业是一个系统，单纯的战略模仿也许是一种失败不可操作的模仿决不是一种成功的模仿创新是一种创造性的借鉴，其核心是适应于本企业的情况标杆管理类型企业内部同业之间 全球标杆 识别内部最好的业务部门或人员及时推广并形成共同向上的氛围 寻求相似流程最佳实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容 在同业或合作伙伴中找优秀企业确

9、定差距制定追赶策略超越对方 实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式 标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆标杆管理类型内部标杆管理 流程性标杆管理 内部绩效标杆，信息共享。内部最佳职能或流程及其实践推广到组织的其他部门。以竞争对象为基准在产品、服务、流程等方面的绩效、方法、进行比较，直接竞争行业领先者或某些企业的优秀职能为基准以最佳工作流程为基准对标的是类似的工作流程。功能性标杆管理 竞争性标杆管理战略对标管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系框架图指标对标项目指标分解创新

10、项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择浅层次的对标与深层次的对标通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标深度对标：思维模式对标管理机制对标文化氛围对标模范模块模式人性观念环境标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？木桶原理与标杆管理根据设计功能要求补齐短板 标杆管理（Benchmarking），又称对标管理，基准

11、营销。 培训管理生产营销采购 财务技术 二、企业如何实施标杆管理公司对内外环境的灵活适应能力；敏锐地发现人才；科学地培养员工的归属意识。 西门子有限公司执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素：时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？专业化系统化数据化标准化标杆管理做专做强全面成体系科学可量化合理易实施明确 正确 准确 精确各类管理工具实施的条件开展对标管理需要解决的主要问题如何改进如何评价对什么指标体系评价方法管理控制体系学会发现问题发现不符合理念的问题不符合战略不符合标准不符合规范（举例：德国人钉钉子）

12、发现断层问题（流程不足）发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊组织危机征兆100例阅读资料资料来源 英国： K（内部审计专业网站）你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ 卡尔 马克思 哪些工作需要改善？为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成

13、本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本质量时间你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。竞争性分析产品性能售后服务服务质量成本产品特点产品技术内部质量广告市场分额资产回报率客户满意度销售价格可靠性市场份额的增长产品线的广度产品周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距竞争对手该项目本标杆项目核心竞争力ABCD新产品开发订单管理运输成本售后服务质量正差距负差距业内最佳无差距任何环节模块都可以对标？ 确定主要改善方向客户满意标杆？激励机制标杆？配

14、送流程标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。问 题我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比

15、较和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较订单处理新产品开发仓储物流供应商关系顾客服务存货周转迅捷服务可靠性 实施标杆管理的项目航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）海尔等花店快餐店医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习对象企业管理标杆向海尔学习制定企业目标向西门子学习建立企业制度向迪斯尼学习沟通向杜邦学习职能分工向松下学习用人之道向通用电气学习领导艺术向惠普学习企业文化向沃尔玛学习经营之道评价体系指标体系管理控制体系一流公司指标数据库最佳实践库综合性分析典型性分析阶段性分析差异性分析信息报送制度信息发布制度对标评估制度经验交流制度过程控制制度对标

16、评价体系指标评价管理评价综合指标评价专业指标评价单项指标评价管理方法管理手段标准制度综合性分析分析对象分析重点分析报告企业总体绩效水平 反映安全、质量、效益等方面的评价指标 企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等 职责分工提出阶段性的控制和改进要求制定完善的专业管理规章制度制订专业管理对标规划和阶段性目标 各专业指标的过程控制管理 汇总本单位对标规划和阶段性目标 业务部门 企管部门最佳实践库 抓典型 树标杆最佳实践提炼、加工典型经验标杆单位发布标杆单位公司审批推荐各类标杆综合分析业务部门批准、发布典型经验推荐意见编写、审查最初推荐各单位案例347 谨慎

17、拟定你的学习计划，向赢家求教标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理的起源七十年代末美国日本经济的崛起佳能、NEC施乐的市场份额从82%下降到35%美国施乐公司谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。” 席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。简言之，就是谨慎拟定你的学

18、习计划，向赢家求教。 不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。 美国施乐公司对标总体思路规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效阶段确定目前的绩效差距确定将来的绩效水平交流标杆管理的成果确立要实现的目标形成行动计划实施和监控行动计划重新标杆管理美国施乐公司确定标杆管理的内容确定标杆搜集标杆管理的数据经营性标杆生产成本周期时间营销成本零售价格明确衡量标准采集数据：佳能、NEC美国施乐公司经营标杆的立标过程施乐标杆管理的方法步骤如下： 1、找出问题所在

19、2、选择能替你解决问题的公司 3、做好事前准备4、出门拜访 5、拜访后简要汇报 6、化学习为行动7、将所学传遍全公司 8、以成绩向老师证明9、重复循环 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。 美国施乐公司对标成绩 1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。 第二讲 标杆管理的基本流程流程的定义我满意，是因为流程

20、为我创造了价值流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生顾客所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。输入资源输出结果相互作用若干活动顾客流程的六要素输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值清除简化整合自动化过量生产 等待时间运输移动 加工库存 文牍缺陷/失误 重复重排格式 检验协调表格 程序 沟通技术 服务 流程问题区域工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析示例：流程的改进方法反复进行，达到彼岸！运用工作研究提高企业工作效率与经济效益虞银水上海大众汽车案例0113美国标杆管理的基本

21、步骤： （1）确定标杆管理项目（2）确定衡量关键绩效的变量（3）确定最佳级别的竞争者（4）确定最佳级别对手的绩效（5）衡量公司的绩效（6）规定缩小差距的计划和行动（7）执行和监测结果 台湾标杆管理的流程1、决定标杆学习主题2、组成标杆学习团队3、检讨现行的作业流程4、选定最佳作业典范5、搜集资料6、分析目前绩效与期望绩效间的差距7、实际采取变革行动8、评估绩效并进行回馈中国大陆标杆管理的流程定标对标行动持续改善循环标杆管理推进实施流程图标杆管理的五个阶段：阶段 标杆管理流程策划与项目选择阶段 内部数据收集与分析阶段 外部数据收集与分析阶段 改进项目绩效阶段 持续改进标杆管理实施流程五个阶段20

22、个活动148项任务 标杆管理的20个活动阶 段20个活动阶段 标杆管理流程策划与项目选择 (1-6)阶段 内部数据收集与分析 (7-12)阶段 外部数据收集与分析 (13-14)阶段 改进项目绩效 (15-18)阶段 持续改进 (19-20)1.明确标杆管理的对象2.获得决策层支持3.制定测评方案4.制定数据收集计划5.与当地专家一起审定计划6.评定标杆管理项目 阶 段20个活动阶段 标杆管理流程与项目特点 (1-6)阶段 内部数据收集与分析 (7-12)阶段 外部数据收集与分析 (13-14)阶段 改进项目绩效 (15-18)阶段 持续改进 (19-20)7.收集与分析内部公开的信息8.选择

23、潜在的内部标杆管理合作伙伴9.收集内部第一手研究信息10.进行内部访谈与问卷调查11.建立内部标杆管理委员会12.进行内部标杆管理现场参观 阶 段20个活动阶段 标杆管理流程与项目特点 (1-6)阶段 内部数据收集与分析 (7-12)阶段 外部数据收集与分析 (13-14)阶段 改进项目绩效 (15-18)阶段 持续改进 (19-20)13.收集外部公开发表的信息14.收集外部第一手研究信息14A.更新标杆管理计划并从外部专家那里收集相关数据14B.与外部标杆管理合作伙伴交换信息14C.对外部顾客进行调查14D.组织对竞争对手产品的购买14E.对竞争对手的产品进行逆序制造14F.对标杆管理数据

24、库以及根本原因纠正办法清单进行及时的更新 阶 段20个活动阶段 标杆管理流程与项目特点 (1-6)阶段 内部数据收集与分析 (7-12)阶段 外部数据收集与分析 (13-14)阶段 改进项目绩效 (15-18)阶段 持续改进 (19-20)15确定纠正方案16制定执行计划17未来发展方案获得决策层通过18执行方案并评估其影响 19维护标杆管理数据库20实施持续绩效改进 全面标杆管理流程阶段阶段阶段阶段阶段阶段活动活动1活动2活动3活动4活动5活动6任务任务1任务2任务3任务4任务5任务6任务7任务8任务9全面标杆管理流程的层次图全面标杆管理流程1建立标杆管理项目发起小组2为标杆管理项目发起小组

25、提供标杆管理的培训确定进行标杆管理的类别3进行业务分析4选择进行标杆管理的类别5选择进行标杆管理的业务流程6选择进行标杆管理的设备7选择进行标杆管理的制造（生产）流程8选择进行标杆管理的产品与服务9决定是否进行内部与外部的标杆管理2活动1的流程图是否1标杆管理战略获得批准2对决策层进行标杆管理的培训3准备标杆管理项目建议1准备标杆管理战略4提交标杆管理战略获得批准5提交标杆管理项目的建议获得批准3是否是是否否活动2的流程图21检查典型的测评值2挑选测评值的类型3确定业务流程的标杆管理测评值4确定产品的标杆管理测评值5确定设备的标杆管理测评值6确定制造（生产）流程的标杆管理测评值7制定一个所需的

26、测评值表4活动3的流程图31 制定测评程序2 检查分析方法3 制定描述标杆管理项目的计划4 制定收集内部信息的计划5 制定收集外部信息的计划6 列出潜在的标杆管理合作伙伴7 制定时间表5活动4的流程图41 确定当地专家2 与当地专家会面3 与当地专家一起审查标杆管理与数据收集计划4 更新项目的标杆管理与数据收集计划6137活动5的流程图活动6的流程图51 制定工作计划2 建立数据收集与分析系统3 制定数据记录表格4 对数据收集人员进行培训5 收集数据6 建立数据库并写出报告1371981 形成工作计划2 收集与分析数据3 更新数据库5116活动7的流程图1991 选择潜在的内部标杆管理合作伙伴

27、并进行排序2 制定现场联系人列表5117活动8的流程图81 接触潜在的内部标杆管理合作伙伴2 取得内部合作伙伴的同意，参与项目的标杆管理过程3 将标杆管理计划的拷贝递交内部标杆管理合格伙伴4 将项目特征数据的拷贝递交内部标杆管理合作伙伴5 将输入数据表递交内部标杆管理合作伙伴6 与内部标杆管理合作伙伴一起审阅标杆管理计划7 收集与分析内部标杆管理合作伙伴的数据，并将此数据递交标杆管理小组8 分析内部标杆管理合作伙伴的数据9 形成清单10 把内部标杆管理合作伙伴的数据添加到数据库中11 比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效12 建立根本原因/纠正办法数据库10活动9的流程图91 准备

28、电话访谈2 给内部标杆合作伙伴打电话，收集更多数据或弄清楚已收集的数据3 更新标杆管理数据库4 设计并进行标杆管理问卷调查5 更新标杆管理数据库6 确定出色的绩效7 确定根本原因与潜在纠正办法1112活动10的流程图8101 确定建立项目内部标杆管理委员会的收益2 决定建立内部标杆管理委员会足够利益3 开始召开会议710812194 不建立内部标杆管理委员会12否是活动11的流程图10111 制定参观选定现场的计划2 安排标杆管理合作伙伴现场的参观活动3 参观标杆管理合作伙伴现场4 进行现场参观的事后评论5 准备考察报告6 更新根本原因/纠正办法数据库131519活动12的流程图56121 制

29、定外部数据收集计划2 进行文献检索3 筛选文件摘要并整理文档4 分析文档并记录数据5 更新标杆管理数据库与计划6 更新根本原因/纠正办法数据库14活动13的流程图1314A 更新标杆管理计划并从外部专家那里收集相关数据14B 与外部标杆管理合作伙伴交换信息14C 对外部顾客进行调查14D 组织对竞争对手产品的购买14E 对竞争对手的产品进行逆序制造14F 更新标杆管理数据库和根本原因/纠正办法清单15任务1-3任务18-19任务4-17任务20-24任务25-35任务36活动14的流程图A18 进行外部顾客和潜在顾客调查并召开专题讨论会19 分析外部顾客与潜在顾客调查/专题讨论数据并更新标杆管

30、理数据库它是一个服务项目吗？20 准备一份竞争性购买评估表21 对竞争性购买进行培训22 进行竞争性购买的评估23 比较标杆管理项目与竞争对手项目的绩效24 确定竞争对手的优势BC否是子活动C和子活动D的扩展流程图32 比较性能结果C25 获取竞争对手的产品26 分析订货与发货周期27 分析包装与说明文件28 描述标杆管理的产品29 进行寿命测试30 进行安全因素分析31 进行环境测试33 进行拆装分析（逆序制造）34 比较产品设计和制造工艺35 确定竞争对手的优势B子活动E的扩展流程图12141 评审与更新根本原因/纠正办法数据库2 评审与更新差距/趋势分析图3 做出一张测量值的相互关系图4

31、 分析潜在的纠正办法5 准备一个未来发展方案的模型6 进行利益/成本/风险分析7 挑选最有价值的未来发展方案16活动15的流程图154 准备组织变革管理计划1 进行内部专家评审2 确定执行小组3 准备执行计划5 准备一个初步预算17活动16的流程图164 建立预算结构1 安排时间召开主管人员评审会2 准备为领导进行项目介绍，递交项目报告3 进行主管人员评审会5 更新标杆管理合作伙伴18活动17的流程图计划通过否是171 建立未来发展方案的执行小组2 更新实施计划3 实施第一个90天计划4 实施长期改进7 将结果与目标进行比较5 测量与报告结果6 进行阶段性的审查8 奖励小组成员19活动18的流

32、程图6111218201 指派数据分析员2 更新数据库3 对标杆管理项目进行年审12活动19的流程图191 指派部门绩效改进小组2 部门绩效改进小组培训3 开展有效性与效率测定4 设定改进目标5 制定改进计划6 实施改进计划7 测评效果20活动20的流程图美孚石油的标杆管理案例007行业外对标美孚石油发展新的增长空间目标制定规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效阶段顾客的需求20%价格重要80%想要三件同样的东西1.快捷的服务2.提供帮助的友好员工3.消费的忠诚度予以认可1.速度 潘斯科2.微笑 丽家-卡尔顿酒店3.安抚 “家庭仓库”公司标杆管理的要点罗伯特J哈伯勒(RobertJ.Hiebel

33、er)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。案例点评第三讲 标杆选择与对标要点标杆选择与对标要点一、确定标杆管理学习项目定标标杆企业公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认业务组合既有单一业务的公司，又有综合业务公司地域状况竞争能力有自己独特的竞争能力管理模式成功转型的传统公司代表性可学习性在不同的方面具有借鉴价值可参考性施乐公司确定标杆瞄准项目的十个问题1、什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）2、什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？3、我们提供给顾客什么产品或服务？4、哪些因素决定顾客的满意度？5、我们已经认定哪些明确的组织问题

34、（营运方面的）？6、组织的哪些部分感受到竞争压力？7、组织里的主要成本（或成本驱动因子）是什么？8、哪些功能所占的成本百分比最高？9、哪些功能最有改善的空间？10、要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些方面着手最佳（或最具潜力）定 标确认问题企业目前潜在的和明显的问题在哪里？制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：三星公司列出关键成功因素清单从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品和服务成本新产品开发和创新最短的产品开发时间质量成本售

35、后服务。部门将自身的关键绩效指标与同行中领先的组织进行评价与比较。部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。海尔岗位工作要素模型成本计划服务器材流程标准纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力处处有标杆才是规范化管理DPCA为什么做？做什么？在那里做？责任人是谁？谁担负什么责任？周期细节时间控制如何做才是正确的？标准怎样量化？成本如何控制？

36、安全因素指标？处处量化才可以科学考核大项目对标管理框图标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持续绩效改进“定标”系统操作流程添加指标关联单位直接录入创建标杆引用集团标杆库标杆保存是否需要修改审核是否需要取消上报指标管理标杆创建标杆审核标杆上报标杆生效是否收录集团标杆库分析文档管理上传定标分析文档 明确对什么项目进行标杆瞄准明确标杆管理目标 组建标杆瞄准项目研究小组 列出驱使组织成功的关键因素 选定标杆

37、管理的类型和方法 选定标杆管理的项目初步拟定标杆管理计划草稿定 标（1/6）定 标（2/6） 获得高层的支持 组建标杆瞄准项目机构 完成标杆管理实施流程与方法设计 拟订13年期的标杆管理实施计划 完成标杆管理培训课程的开发 对拟订的标杆管理项目进行评价定 标（3/6） 开发测评方案 选定测评方法 对标杆瞄准项目组进行测评方法培训 制定标杆瞄准项目的测评要点 制定测评流程与步骤 完成测评图表的开发工作定 标（4/6） 制定数据收集计划 制定出内部数据收集计划 制定出外部数据收集计划 列出一份可能的标杆瞄准对象 拟订标杆瞄准工作时间进度表 对标杆瞄准项目进行细化与具体化定 标（5/6） 与外部专家

38、商讨标杆瞄准计划 确认外部标杆瞄准专家 征求专家对数据收集计划和标杆瞄准计划的意见 基于专家的意见对数据收集计划和标杆瞄准计划进行修改与更正定 标（6/6） 为标杆管理项目赋值 制定出赋值计划 培训相关人员、确保数据收集质量 制定数据收集、分析的统一表格 建立标杆管理数据库 形成测评矩阵正确的做法是遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序经常向领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持流程通用化，并保证严格的标准重视企划与组织以顾客为导向保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法失败的做法是过于复杂、不合逻辑的活动顺序到项目结束前才向领导递交报告替代部门主管或经理们来设计操作业务流程要求企业的员工们创造奇

39、迹无视本企业的专业知识和经验及其具体的外部环境条件采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法二、确定衡量关键绩效的变量对标对标管理的5W2H方法类型5W2H说 明对 策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务是必须的？澄清目的改变顺序或组合位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？简化任务顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？选择一种改进方法人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我来做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其它的方法吗？成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少

40、？对 标（1/5） 收集分析企业内部公开信息 制定出收集内部公开数据的计划 收集重要的公开数据并进行分析 根据分析结果及时更新数据库 分享内部数据信息 确定内部标杆瞄准伙伴对 标（2/5） 收集分析企业内部未公开信息 建立内部合作伙伴名录 所有内部合作伙伴都要派专人进行联络 根据合作者的数据，修改瞄准流程计划 所有合作者的标杆项目都要标准化 为标杆瞄准项目建立专门的中心数据库对 标（3/5） 进行内部访谈与调查 与所有在标杆项目方面绩效优于自己的合作者进行深度接触，找出存在差距的根本原因 区分根本原因与纠错性行动间的关系 现场考察与参观 及时更新标杆瞄准数据库对 标（4/5） 收集分析企业外部

41、公开信息 制定出收集外部公开数据的计划 查询有关数据库，收集相关论文报告 认真研读资料、分析并做出结论 及时更新数据库并进行分析对 标（5/5） 收集企业外部未公开信息 与外部标杆瞄准合作者交换信息 从外部专家手中获得信息 对外部消费者展开调查 进行竞争性采购分析 对其产品开展倒序制造 更新标杆瞄准数据库工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准三、确定可操作的最佳方案执行行 动（1/4） 确立正确的赶超性行动方案 确认差距以及改进到何种程度 找出各种可能的消差行动方案 对各种可能方案进行评价排序 筛选最佳方案 更新标杆瞄准计划

42、与数据库行 动（2/4） 制定实施计划 与外部专家论证方案的可行性 圈定项目执行小组的人选 拟订项目执行计划 估算项目实施费用行 动（3/4） 获得高层领导批示 准备标杆瞄准的项目工作报告 制定项目实施方案及具体预算框架 提交实施方案和预算请领导批准 对报告进行最终修订以便于理解操作 将修订后的报告发给有关人员行 动（4/4） 实施方案并评价其结果 组建项目实施小组 培训员工以适应变革 实施所有变革的内容 定期检查、汇报、研讨、交流 奖励项目实施者 艾维顿公司是个标杆管理实施的初学者，公司一直想在标杆管理领域大展拳脚，这次他们已经选定了标杆项目，正在为标杆团队的组建而发愁。公司中存在着两种意见

43、：一种倾向于以单一部门为基础组建标杆团队；而另一种意见则倾向于由组织的高层领导出面组织一个跨部门、跨职能的标杆团队。 公司想把标杆管理列为一个公司的常备实施管理计划的，因此如果由公司高层领导出面组织跨部门团队，那么这个团队的寿命将不会很长，也就是说标杆管理将无法成为公司持续性的项目在经过权衡之后，公司还是决定开辟一个专门的部门，以此为基础来组建标杆团队 案例0221 艾维顿公司的标杆管理 艾维顿公司刚刚组建了标杆小组来负责公司今年重点实施的信息管理系统标杆项目。公司对标杆小组寄予厚望，因为它是由一些资深的外部标杆管理专家和内部标杆实施人员共同组成的“豪华”团队然而，公司忽略了在这个团队中设置标

44、杆支援职位，这在公司看来是无关紧要的，结果在项目实施开始后不久，公司就尝到了这样做的苦果。首先，小组成员全都是操作型人员，他们对行政、人事调度、项目协调等必要的工作并不在行，也无暇顾及。这就导致标杆团队在公司中成了一个孤僻的团队，它失去了与外界联系调配的能力，团队成员成了被孤立的研究员。而且情况愈演愈烈，团队中没有专门的资料管理人员和书籍管理人员，团队成员所收集的资料也没有专人整理，一时间所有资料、数据混乱得一塌糊涂，到了几乎不可收拾的地步。面对这种窘境，标杆团队不得不向公司发出了求助，要求为他们尽快派来一些支援人员。方法、措施人人明白个个清楚管理者督导管理人员操作人员后勤人员对立计划、跟踪实

45、施检讨效果、持续改善 四、全体干部职工不懈努力持续改进持续改进（1/2） 标杆瞄准数据库的维护 专门人员跟踪并及时更新维护数据库 定期收集分析公共领域的数据资料 就标杆瞄准项目的绩效水平召开年度会议，研究解决在消差过程中出现的各种问题持续改进（2/2） 实施持续的绩效改进计划 组建部门绩效小组（解散标杆瞄准项目实施小组） 制定一套科学、完整的评价方法 明确绩效改进的需求与目标 制度化、日常化丰田公司的标杆管理案例013第四节 标杆管理实施注意事项 一、绩效考核指标的制定报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度

46、主要的相关部 门对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在年中和年末考核标杆管理与评价的工作系统图平衡计分法财务计划指标评估目标要在财务方面取得成功，我们应该股东展示什么？客户计划指标评估目标为了实现远景，我们应该怎样对待顾客？要股东和客户满意，那些业务过程应该怎样应有所长？学习和成长计划指标评估目标要实现设想，我们如何保持改变和提高的能力？Robert.

47、Kaplan与David.Norton 1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目，经过一年对12家公司绩效测评方面的研究后发明此法平衡计分法目前在幸福杂志评选出的1000家优秀企业中，有超过60%的正在使用平衡计分法内部经营过程计划指标评估目标平衡计分法作为一个战略管理系统正在实践中不断被企业接受和完善平衡计分法通过对顾客满意度、内部经营过程及学习和成长活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标绩效考评体系的建立和修改考核指标目标值的建立考核指标目标值的修改部门/员工考核与指导公司平衡分数卡（含目标值）部门平衡分数卡（含目标值）公司绩效目标协议部门绩效目标协议修改后的平衡分数卡修改后绩效目

48、标协议绩效评估报告公司平衡分数卡（不含目标值）部门平衡分数卡（不含目标值）绩效考评体系的流程总图绩效考核结果的应用薪资成本工资单部门级考核指标指标设计分解：考虑流程和部门职责以平衡积分卡的四个方面为框架，对公司级绩效考核指标进行分解针对关键流程设计关键绩效考核指标对照部门职责检验指标体系是否完整部门职责职能工作标准难点重点弱点流程角度流程优化管理改善公司级平衡积分卡绩效考评体系分工及考核指标企业管理部人力资源部组织建立和调整各部门关键绩效指标体系组织部门层面的绩效考核，提出考核结果根据绩效考核结果兑现方案完成归级各部门相关领导对员工进行绩效考核与员工沟通反馈考核结果调配、人员晋升、离职岗位发展

49、路线管理培训管理、薪资管理等（建议）关键绩效指标体系建立的及时、有效性部门绩效考核数据准确率部门绩效考核按时完成率员工绩效考核数据准确率员工绩效考核按时完成率薪酬核算错误率本部门员工绩效考核数据准确率本部门员工绩效考核按时完成率考核指标在企业管理部指导下建立各部门对各岗位关键绩效指标体系指导督促各部门完成对各员工的绩效考核绩效考核委员会绩效考核委员会作为绩效管理的常设机构，负责对绩效体系的建立、绩效考核结果进行复核，复核通过后交总经理办公会审批下发 示例：部门专用考核指标物资管理部客户内部流程学习与发展财务结果性 绩效指标过程性 绩效指标员工离职率员工平均受培训时间部门员工素质结构比例本部门负

50、责预算制定调整质量物资统计报表出错率采购申请及时处理率采购订单及时交付率招标目录上报率无成本中心费用预算执行率报审计审检出错金额月补货协议违反次数库存金额目标完成率配送计划完成率报废处理按时完成率部门协作满意度本部门员工绩效考核按时完成率员工培训计划完成率部门员工满意度执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）发生采购异议（退货，索赔，质量问题）的订单数量设备监造验收及时开展率供应商评估按时开展率配送延迟及时处理率本部门员工绩效考核数据准确率物资采购成本差异率仓储费用呆滞库存鉴于物资管理部和器材公司近期定位，建议由器材公司具体负责部门考核指标库二、标杆管理实施的注意事项 答案在于用什么方法推行标杆管

51、理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。巨大成功彻底失败同样实施标杆管理的企业为什么会有如此大的差别？标杆管理实施中常出现的偏差有：标杆管理目标不明确 得不到企业内部各方面的参与协作 高层管理人员不重视标杆管理计划过分重视运营标杆，一味追随缺少竞争情报系统向竞争者索要敏感数据未经许可与第三方分享所有者信息基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动 对企业运作和改进要求没有充分了解没有接受新观念或改变陈旧思维方式的坦诚态度标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视 没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力 过分将注意力集中于数据方面 没有能力把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来 没有致力于

52、持续的标杆管理，认为标杆管理做一次拉倒 误区 有些公司在标杆项目的选择问题上费尽了心思，他们已经在标杆准备方面做了很多事情，对此也胸有成竹。没想到在选择项目上卡了壳。于是他们请来了外部标杆专家，经过调查研究才发现，原来这些公司之前只是把重点放在战略方面，希望找到一个能够从战略上给公司带来绩效的项目。然而他们并没有注意到项目本身和影响项目的外部因素，结果导致他们总是觉得找不到合适的项目进行标杆管理。 在了解了这些情况后，终于找到了问题的症结。通过标杆专家的帮助，这些公司终于开始用全面的眼光来选择项目了，他们最后找到了像售后服务流程这样既具有战略意义，又考虑内外部因素的项目来实施标杆管理。 推行之

53、前的问题？ 标杆管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行标杆管理之前作出回答：领导和职工是否真正了解标杆管理的内容？领导和职工是否有在本公司内采用的愿望？推行之前的工作标杆管理开始时的注意事项：施行标杆管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。获得标杆管理项目成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向标杆管理实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到成功的标杆管理活动的基本要求：(1)高层管理人员的兴越与支持 (2)对企业运作和改进要求的充分了解；(3)接受新观念改变