施工项目策划管理概论

1、工程施工项目治理概论 一、施工项目治理的内容在施工项目治理的全过程中，为了取得各时期目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强治理工作。必须强调，施工项目治理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业治理层，治理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。1、建立施工项目治理组织(1)、由企业采纳适当的方式选聘称职的施工项目经理。(2)、依照施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目治理机构，明确责任、权限和义务。(3)、在遵守企业规章制度的前提下，依照施工项目治理的需要，制订施工项目治理制度。2、进行施工项目治理规划 施工项目治理规划是对施工项目治理目标、组织、内容、方

2、法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。施工项目治理规划的内容要紧有:(1)、进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定时期操纵目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目治理。(2)、建立施工项目治理工作体系，绘制施工项目治理工作体系图和施工项目治理工作信息流程图。(3)、编制施工治理规划，确定治理点，形成文件，以利执行。现时期那个文件便以施工组织设计代替。3、进行施工项目的目标操纵 施工项目的目标有时期性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目治理的目的所在。因此应当坚持以操纵论原理和理论为指导，进行全过程的科学操纵。施工项目的操纵目标分为:进度操纵目标;质量操纵目标

3、;成本操纵目标;安全操纵目标;施工现场操纵目标。 由于在施工项目目标的操纵过程中，会不断受到各种客观因素的千扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险治理，对施工项目目标进行动态操纵。4、对施工项目的生产要素进行优化配置和动态治理 施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，要紧包括:劳动力、材料、设备、资金和技术(即5M)。生产要素治理的三项内容包括:(1)、分析各项生产要素的特点。(2)、按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。(3)、对施工项目的各项生产要素进行动态治理。5、施工项目的合同治理 由于施工项目治理是在市场条件下进行的专门交

4、易活动的治理，这种交易活动从投标开始，并持续于项目治理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同治理的好坏直接涉及项目治理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此要从招投标开始，加强工程承包合同的签订、履行治理。合同治理是一项执法、守法活动，市场有国内市场和国际市场，因此合同治理势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件，在合同治理中应予高度重视。为了取得经济效益，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。6、施工项目的信息治理 现代化治理要依靠信息。施工项目治理是一项复杂的现代化的治理活动，更要依靠大量信息及对大量信息的治理。而信息治理又要依靠计算机进行辅助。因此，进

5、行施工项目治理和施工项目目标操纵。动态治理，必须依靠信息治理，并应用计算机进行辅助。需要特不注意信息的收集与储存，使本项目的经验和教训得到记录和保留，为以后的项目治理服务，故认真记录总结，建立档案及保管制度是特不重要的。二、施工项目治理的过程一、施工项目治理与建设项目治理的区不 施工项目治理与建设项目治理是两种平等的工程项目治理分支，尽管在治理对象上施工项目治理与建设项目治理有部分重合，因此使两种项目治理关系紧密，但它们在治理主体上、治理范围上、治理内容上、治理任务上都有本质的区不，不能混为一谈，更不能以建设项目治理代替施工项目治理。二、施工项目治理的全过程 施工项目治理的对象，是施工项目寿命

6、周期各时期的工作。施工项目寿命周期可分为五个时期，构成了施工项目治理有序的全过程。1、投标、签约时期 业主单位对建设项目进行设计和建设预备、具备了招标条件以后，便发出招标广告(或邀请函)，施工单位见到招标广告或邀请函后，从中作出投标决策至中标签约，实质上确实是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一时期，可称为立项时期。本时期的最终治理目标是签订工程承包合同。这一时期要紧进行以下工作:(1)、建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。(2)、决定投标以后，从多方面(企业自身、相关单位、市场、现场等)掌握大量信息。(3)、编制既能使企业盈利，又有竞争力，可望中标的投标

7、书。(4)、假如中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家打算，符合平等互利、等价有偿的原则;2、施工预备时期 施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和治理层、业主单位进行配合，进行施工预备，使工程具备开工和连续施工的差不多条件。这一时期要紧进行以下工作:(1)、成立项目经理部，依照工程治理的需要建立机构，配备治理人员。(2)、编制施工组织设计，要紧是施工方案、施工进度打算和施工平面图，用以指导施工预备和施工。(3)、制订施工项目治理规划，以指导施工项目治理活动。(4)、进行施工现场

8、预备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。(5)、编写开工申请报告，待批开工。3、施工时期 这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营治理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一时期的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一时期要紧进行以下工作:(1)、按施工组织设计的安排进行施工。(2)、在施工中努力作好动态操纵工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。(3)、管好施工现场，实行文明施工。(4)、严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。(5)、作好原始记录、协调、检查、分

9、析等工作。4、验收、交工与竣工结算时期 这一时期可称作结束时期。与建设项目的竣工验收时期协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本时期要紧进行以下工作:(1)、为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。(2)、进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观看使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。(3)、在预验的基础上同意正式验收。(4)、整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。(5)、办理工程交付手续。 (6)、项目经理部解体。5、用后服务时期 这是施工项目治理的最后时期，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访

10、与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该时期中要紧进行以下工作的技术咨询和服务。 (1)、为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。 (2)、行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观看使用中的问题，进行必要的维护，维修和保修。 (3)、进行沉陷、抗震性能等，并以服务于宏观事业。三、施工项目治理组织机构一、施工项目治理组织机构的职能和作用 施工项目治理组织机构与企业治理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目治理功能，提高项目整体治理效率，以达到项目治理的最终目标。因此，企业在推行项目治理中合理设置项目治理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组

11、织体系和组织机构的建立是施工项目治理成功的组织保证。(一)、组织的概念 组织有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，能够完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和阻碍力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。治理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。 施工项目治理组织，是指为进行施工项目治理、实现组织职能而进行组织系统的设计

12、与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指通过筹划、设计，建成一个能够完成施工项目治理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成治理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。(二)、组织的职能 组织职能是项目治理差不多职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目治理的组织职能包括五个方面:(1)、组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种差不多的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。(2)、组织联系。确实是规

13、定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。(3)、组织运行。确实是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务治理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。(4)、组织行为。确实是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和阻碍组织中人们的行为、言语、组织过程、治理风格以及组织变更等。(5)、组织调整。组织调整是指依照工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的

14、调整以及信息流通系统的调整等。(三)、施工项目治理组织机构的作用1、组织机构是施工项目治理的组织保证 项目经理在启动项目实施之前，首先要做组织预备，建立一个能完成治理任务、令项目经理指挥灵活、运转自如、效率专门高的项目组织机构-项目经理部，其目的确实是为了提供进行施工项目治理的组织保证。一个好的组织机构，能够有效地完成施工项目治理目标，有效地应付环境的变化，有效地供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目治理任务。2、形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥 权力由法定和拥戴产生。法定来自于授权，拥戴来自于信赖。法定或拥戴都会产生权力和组织

15、力。组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的需要，是治理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力、越有组织力，因此施工项目组织机构的建立要伴随着授权，以便便权力的使用能够实现施工项目治理的目标。要合理分层，层次多，权力分散;层次少，权力集中。因此要在规章制度中把施工项目治理组织的权力阐述明白，固定下来。3、形成责任制和信息沟通体系 责任制是施工项目组织中的核心问题。没有责任也就不成其为项目治理机构，也就不存在项目治理。一个项目组织能否有效地运转，取决因此否有健全的岗位责任制。施工项目

16、组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分治理活动和生产活动的具体内容。 信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中，下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息;同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。缘故确实是领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。 综上所述能够看出组织机构特不重要，在项目治理中是一个焦点。一个项目经理建立了理想有效的组织系统，他的项目治理就成功了一半。项目组织一直是各国项目治理专家普遍重视的问题。据国际项目治理协会统计，各国项目治理专家的论文，有1/3是有

17、关项目组织的。我国建筑业体制的改革及推行、施工项目治理的研究等，讲到底确实是个组织问题。二、施工项目治理组织机构的设置原则l、目的性的原则 施工项目组织机构设置的全然目的，是为了产生组织功能，实现施工项目治理的总目标。从这一全然目标动身，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。2、精干高效原则 施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务(事)为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严操纵二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目治理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素养。3、治理跨度和分层统一的原则

18、治理跨度亦称治理幅度，是指一个主管人员直接治理的下属人员数量。跨度大，治理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度(N)与工作接触关系数(c)的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210。故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使治理跨度适当。然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度会小;层次少，跨度会大。这就要依照领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。美国治理学家戴尔曾调查41家大企业，治理跨度的中位数是6-7人之间。对施工项目治理层来讲，治理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工治理。在鲁布格工程中，项目经理

19、下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，项目经理的跨度是5。项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。4、业务系统化治理原则 由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部

20、门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等;使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目治理总目标而实行合理分工及协作。5、弹性和流淌性原则 工程建设项目的单件性、时期性、露天性和流淌性是施工项目生产活动的要紧特点，必定带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。因此要求治理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这确实是讲，要按照弹性和流淌性的原则建立组织机构，不能一成不变。要预备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对治理机构流淌性的要求。6、项目组织与企业组织一体化原则 项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目

21、组织是由企业组建的。从治理方面来看，企业是项目治理的外部环境，项目治理的人员全部来自企业，项目治理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。三、施工项目治理组织结构的形式 组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目治理就必须进行企业治理体制和内部配套改革。施工项目的组织形式有以下几种: (一)、工作队式项目组织 1、特征(1)、项目经理在企业内招聘或抽调职能人员

22、组成治理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。(2)、项目治理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。(3)、项目治理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。2、适用范围 这是按照对象原则组织的项目治理机构，可独立地完成任务，相当于个实体。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门紧密配合的项目。因此，它要求项目经理素养要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。3、优点(1)、项目经理从职能部

23、门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目治理中配合，协同工作，能够取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。(2)、各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时刻，办事效率高，解决问题快。(3)、项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵活。(4)、由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。(5)、不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。4、缺点(1)、各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。(2)、各类人员在同一时期内所担负的治理工作任务可能有专门大差不，因此专门

24、容易产生忙闲不均，可能导致人员白费。特不是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。(3)、职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易阻碍其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。(4)、职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对治理效率有专门高要求时，不宜采纳这种项目组织类型。(二)、部门操纵式项目组织1、特征 这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目托付给企业某一专业部门或托付给某一施工队，由被托付的部门(施工

25、队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。2、适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。3、优点(1)、人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。(2)、从同意任务到组织运转启动，时刻短。(3)、职责明确，职能专一，关系简单。(4)、项目经理无需专门训练便容易进人状态。4、缺点(1)、不能适应大型项目治理需要，而真正需要进行施工项目治理的工程正是大型项目。(2)、不利于对打算体系下的组织体制(固定建制)进行调整。(3)、不利于精简机构。(三)、矩阵制项目组织1、特征(1)、项目组织机构与职能部门的结合部

26、同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。(2)、把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。(3)、专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和治理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。(4)、矩阵中的每个成员或部门，同意原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的操纵力大于项目的操纵力。部门负责人有权依照不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，专门人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置

27、又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。(5)、项目经理对借到本项目经理部来的成员，有权操纵和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他能够向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。(6)、项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的治理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。2、适用范围（1）、适用于周时承担多个需要进行顼目治理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和治理人员都有需求，加在一起数量较大。采纳矩阵制组织能够充分利用有限的人才对多个项目进行治理，特不有利于发挥稀有人才的作用。(

28、2)、适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同时期，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门操纵式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目治理的人才需求。3、优点(1)、它兼有部门操纵式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性治理和项目一次性治理的一致性。(2)、能以尽可能少的人力，实现多个项目治理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才能够及时转移到需要这些人才的项目上去，防

29、止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。(3)、有利于人才的全面培养。能够便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，能够使人才成长有深厚的专业训练基础。4、缺点(1)、由于人员来自职能部门，且仍受职能部门操纵，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到阻碍。(2)、治理人员假如身兼多职地治理多个项目，便往往难以确定治理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。(3)、双重领导。项目组织中的成员既要同意项目经理的领导，又要同意企业中原职能部门的领导。在这种情况下，假如领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加

30、强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的打算，使工作人员尽可能明确在不同时刻内应当于什么工作。(4)、矩阵制组织对企业治理水平、项目治理水平、领导者的素养、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。因此，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调方法以排除难题。为此，层次、职贾、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。(四)、事业部制项目组织1、特征(1)、企业成立事业部，事业部对企业来讲是职能

31、部门，对企业外来讲享有相对独立的经营权，能够是一个独立单位。事业部能够按地区设置，也能够按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化进展并实行作业层和经营治理层分离时，事业部制是一种专门受欢迎的选择，既能够加强经营战略治理，又能够加强项目治理。(2)、在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的能够直接对业主负责，是依照其授权程度决定的。2、适用范围 事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特不是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，

32、一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采纳。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。3、优点 事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目治理。4、缺点 按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。四、施工项目经理一、施工项目经理在企业中的地位 施工项目经理是施工企业项目经理的简称(以下简称项目经理)，是施工

33、承包企业法定代表人在施工项目上的代表人。因此项目经理在项目治理中处于中心地位，是项目治理成败的关键。(1)、项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权托付代理人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态治理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。(2)、项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目治

34、理目标的实现承担着全部贡任，即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和爱护。(3)、项目经理对项目实施进行操纵，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇合到项目经理的手中;项目经理又通过指令、打算和方法，对下、对外公布信息，通过信息的集散达到操纵的目的，使项目治理取得成功。 (4)、项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，项目经理是项目总体的组织治理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和治理等所有生产要素的组织治理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织治理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的

35、最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级治理部门来讲，最重要的工作之一确实是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，因此权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。假如没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的酬劳，因此利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。假如没有一定的利益，项目经理就不愿负有

36、相应的责任，也可不能认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。二、施工项目经理的责、权、利(一)、施工项目经理的职责 由建设部颁发的建建19951号建筑施工企业项目经理资质治理方法(以下简称方法)中规定，项目经理对项目施工负有全面治理的责任，在承担工程项目治理过程中，履行下列职责:(1)、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项治理制度。(2)、严格财经制度，加强财经治理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。(3)、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。(4)、对工程项目施工进行有效操纵，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，

37、确保工程质量和工期，实现安全，文明生产，努力提高经济效益。 各施工承包企业都应制订本企业的项目经理治理方法，规定项目经理的职责，对上述的四大职责制定实施细则。上述职责概括起来确实是:执行法规、处理利益关系、履行合同、目标操纵。(二)、施工项目经理的权限 给予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有二定的权限，这些权限应由企业法人代表授予，并用制度具体确定下来。施工项目经理应具有以下权限:1、用人决策权 项目经理应有权决定项目治理机构班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。因此，项目

38、经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。2、财务决策权 在财务制度同意的范围内，项目经理应有权依照工程需要和打算的安排，作出投资动用、流淌资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目治理班子内的计酬方式分配方法、分配方案等作出决策。3、进度打算操纵权 项目经理应有权依照项目进度总目标和时期性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度打算进行有效的操纵。4、技术质量决策权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关。防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。5、设备、物资采购决策权 项目经理应

39、有对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。 建设部在方法中对施工项目经理的治理权力作了以下规定。(1)、组织项目治理班子。(2)、以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托付签署有关合同。(3)、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并治理迸人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。(4)、选择施工作业队伍。(5)、进行合理的经济分配。(6)、企业法定代表人授予的其他治理权力。(三)、施工项目经理的利益 项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物质利益和精神奖励。为了进行文明建设

40、，应对精神奖励给予充分重视。 关于物质利益，项目经理部应依照预算合理计取劳动成本，项目经理应视同企业治理人员正常取费，项目利润应全部上缴企业，对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分盈利的方式实现。项目亏损时，按企业规定扣发工资。 关于精神奖励，可采纳表扬、奖励、记功、晋级、提职等方式实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅，这是符合行为科学原理的。从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区不对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激励调动其积极性。行为科学认为，人的需要由低层次到高层次分不有:物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的。如把第一种需要称为物质的则

41、其他四种需要为精神的，因此每进行激励之前，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目的只讲物质激励。从一定意义上讲，精神激励的面要大，作用会更显著。精神激励如何兑现，值得人们依照第2种第5种需要认真研究;积存经验。三、施工项目经理的素养和选拔 选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面:一是看施工项目的需要，不同的项目需要不同素养的人才;另一方面还要看施工企业具备人选的素养。建筑施工企业应该培养一批合格的项目经理，以便依照工程的需要进行选择。(一)、项目经理的素养1、政治素养 施工项目经理是建筑施工企业的重要治理者，故应具备较高的政治素养。首先必须是一个社会主义的建设者，坚持一个中心，两个差不多点

42、，全心全意为人民服务;同时具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在施工项目治理中能自觉地坚持社会主义经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地点法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，爱护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，并具有坚持原则、善于治理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。2、领导素养 施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求: 博学多识，通情达理。即具有马列主义、现代治理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔。通社会主义人情，达社会主义的事理，按照社会主义的思想、品质、道德和

43、作风的要求去处理人与人之间的关系。 多谋善断，灵活应变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，方法多，善于选择最佳的主意和方法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。 知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存舁，与大伙儿同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先，享受在后，关怀不人胜于关怀自己。 公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。 铁面无私，赏罚严明。即对被领导

44、者赏功罚过，不讲情面，以此建立治理权威，提高治理效率。赏要从严，罚要慎重。 在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的时刻观，能取得人际关系主动杈的思维观，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的系统观。3、知识素养 施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，明白得建筑施工技术知识，经济知识，经营治理知识和法律知识，精通项目治理的差不多知识和施工项目治理的规律。具有较强的决策能力组织能力、指挥能力、应变能力，也确实是经营治理能力。能够带领经理班子成员，团结宽敞群众一道工作。必须是内行、专家。项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具体办事人员，而应该是会将

45、将，善运筹的帅才。同时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。4、实践经验 每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定通过一段实践锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。5、躯体素养 由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当困难。因此，必须年富力强，具有健康的躯体，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。 美国项目治理专家约翰宾认为项目经理应具备的素养有六条: 一是具有本专业技术知识:二是有工作干劲，主动承担责任;三是具有成熟而客观的推断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看到最终

46、目标，而不是只顾眼前;四是具有治理能力;五是老实可靠与言行一致，承诺的事就一定儆到;六是机警、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时预备着处理可能发生的情况。(二)、项目经理的申请条件 方法第三章规定:项目经理资质分为一、二、三、四级。 (1)、一级项目经理:担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工治理工作的要紧负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。 (2)、二级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工治理工作的要紧负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。 (3)、三级项目

47、经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工治理工作的要紧负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。 (4)、四级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工治理工作的要紧负责人，并己取得国家认可的初级专业技术职称者。(三)、项目经理的资质考核和注册 建设部在方法第十六条中讲:项目经理资质考核要紧包括以下内容: (1)、申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证(复印件)。 (2)、申请人从事建设工程项目治理工作简历和要紧业绩。 (3)、有关方面对建设工程项目治理水平、完成情况(包括工期、效益、工程质量、施

48、工安全)的评价。 (4)、其他有关情况。方法第十七条讲，项目经理资质考核完成后，由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院各部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项目经理须报建设部认可后方能发给资质证书。该证书由建设部统一印制，全国通用。方法第二十七条讲:己取得项目经理资质证书的，各企业应给予其相应的企业治理人员待遇，并实行项目岗位工资和奖励制度。(四)、有打算地培养施工项目经理 从长远来看，应该把工程项目治理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有打算的人才培养，克服目前项目经理人才资源的匮乏状况。能够在大学培训，再进行实际锻炼;也可从实际工作中抽调人员到大学进行

49、有打算地在职培训。 当前，能够从工程师、经济师以及有专业专长的工程治理技术人员中，注意发觉那些熟悉专业技术，明白得治理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，通过差不多素养考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。要紧是在取得专业工作经验以后，给以从事项目治理的锻炼的机会，既挑担子，叉同意考察，便之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和治理知识及技能，对项目打算安排、网络打算编排、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼机会。 大中型工程的项目经理，在上岗前要在不的项目

50、经理的带领下，同意项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担过小型项目经理工作。通过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的重任。但在初期，还应给予指导培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、治理与组织兼行的项目经理。 总之，通过培养和锻炼，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目治理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。 培养项目经理的治理知识应当包括:1现代项目治理差不多知识培训。重点是项目及项目治理的特点和规律，治理思想，治理程序，治理体制及组织机构，项目打算，项目合同，项目操纵，

51、项目治理，项目谈判等。2项目治理技术培训。重点是项目治理要紧治理技术，包括网络技术，项目打算治理，项目预算及成本操纵，项目合同治理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目治理信息系统等。培训方法能够是系统讲授，也能够采纳经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验，还能够重点参观学习先进经验、进行案例解剖、进行模拟训练(即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色，身历其境，处理其事)以同意锻炼。(五)、项目经理的选拔 选择施工项目经理应坚持三个差不多点:一是选择的方式必须有利于选聘适合项目治理的人担任项目经理;二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机

52、制;三是最后决定人选必须按照党委把关、经理聘任的原则由企业经理任命。 目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式:(1)、竞争招聘制。招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是:个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。(2)、经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是通过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。(3)、内部协调、基层推举制。这种方式一般是建设单位、企业各基层施工队或劳务作业队向公司推举若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考

53、核后，提出拟聘用人选，报企业党政联席会议研究决定。四、施工项目经理的工作(一)、施工项目经理应做好的差不多工作(1)、规划施工项目治理目标。业主单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。那个总目标有投资操纵目标、设计操纵目标、施工操纵目标、时刻操纵目标等。作为施工单位项目经理则应当对质量、工坻成本目标作出规划;应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开孔进行目标治理。这件事做得如何，从全然上决定了项目治理的效能，这是因为:治理效能=目标方向x工作效率再者，确定了项目治理目标，就能够使群众的活动有了中心，把群众的活动拧到一股绳

54、上(2)、制定规范。制定规范，确实是建立合理而有效的项目治理组织机构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代治理差不多原理，特不是系统原理和封闭原理。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意同意，以有利于推进规划目标的实现。因此，规章制度并不都需要项目经理制定，绝大多数由项目经理班子或执行机构制定，项目经理给予审批、督促和效果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度。(3)、选用人才。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及要紧的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握用最少的人干最多的事的最差不多效率原则，要选得其才，用得其

55、所。(二)、施工项目经理的经常性工作(1)、决策。项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断: 一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特不的合同变更，对某种专门材料的购买，领导重要指示的执行决策等。 另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。五、施工项目经理部一、施工项目经理部的作用 项目经理部是施工项目治理工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目治

56、理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置加以特不重视，设计好，组建好，运转好，从而发挥其应有功能。(1)、项目经理部在项目经理领导下，作为项目治理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的治理，是企业在某一工程项目上的治理层，同时对作业层负有治理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。(2)、项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。(3)、项目经理部是一个组织体，其作用包括:完成企业所给予的差不多任务项目治理和专业治理任务等;凝聚治理人员的力量，调动其积极性，促迸治理人员的合

57、作，建立为事业的献身精神;协调部门之间，治理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作;阻碍和改变治理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;贯彻组织责任制，搞好治理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。(4)、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的治理主体;通过履行主体与治理主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。二、施工项目经理部的设置(一)、施工项目经理部的设置原则(1)、要依照所设计的项目组织形式设置项目经理部，因为项目组织形式与企业对施工项目的

58、治理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的治理力量和治理职责提出了不同要求，提供了不同的治理环境。(2)、要依照工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部能够设职能部、处;中型项目经理部能够设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。假如项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。(3)、项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目治理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是依

59、照施工的需要，在企业内部市场或社会市场汲取人员，进行优化组合和动态治理。(4)、项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的打算与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。(5)、在项目治理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。(二)、施工项目经理部的规模设计 目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企业推行施工项目治理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目治理:l万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他

60、工程项目投资在500万元以上的均实行项目治理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。(1)、一级施工项目经理部:建筑面积为15万m以上的群体工程;面积在1O万m以上(含10万m)的单体工程;投资在8000万元以上(含8000万元)的各类工程项目。(2)、二级施工项目经理部:建筑面积在15万m以下，10万m以上(含10万m)的群体工程;面积在10万m以上，5万m以上(含5万m)的单体工程;投资在8000万元以下3000万元以上(含3000万元)的各类施工项目。(3)、三级施工项目经理部:建设总面积在1O万m以下，2万m以上(含2万m)的群体工程;面积在5万m以下，l万m以上(含l万m)的单体工程