2022年供应链管理重点

1、供应链治理重点 第一章 导论 1. 供应链： 供应链是环绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的 掌握,从选购原材料开头, 制成中间产品以及最终产品,最终由销售 网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网络结构；2. 供应链治理： 供应链治理就是使供应链运作达到最优化,以最少的 成本,让供应链从选购开头,到满意最终顾客的全部过程,包括工作 流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,准时、精确地送到消费者手上；3. 供应链治理涉及的内容： 主要领域：需求、方案、订单交付、供 应、回流；支持平台：对供应链全程供应物流

2、支持和信息支持的平 台；基本职能：产品工程、产品技术保证、选购、生产掌握、库存 掌握、仓储治理、分销治理；帮助职能：客户服务、制造、设计工 程、会计核算、人力资源、市场营销；4. 供应链治理思想产生的必定性： 市场需求与竞争环境变化企业机 会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与 联盟供应链治理；5. 传统与现代供应链治理区分： 供应链治理把供应链中全部节点企 业看作一个整体； 供应链治理强调和依靠战略治理；对全部相关 企业采纳集成的思想和方法； 强调通过与合作企业建立战略合作伙 伴关系；供应链治理的和谐与鼓励机制；6. 供应链运作的和谐与协同： 供应链的核心机制是 “ 竞争合作和

3、谐” ,其中和谐是供应链治理胜利与否的关键；对供应链和谐的 讨论（买方卖方和谐、生产分销和谐、库存分销和谐、供应链网络结构中物流过程的和谐、基于Internet的供应链和谐机制）；7. 供应链治理的基本思想 1.“ 横向一体化” 的治理思想； 2. 非核心业务一般应实行外包的方式 分散给业务伙伴, 并与业务伙伴结成战略联盟关系；3. 供应链企业间形成的是一种合作性竞争；4. 以顾客中意度作为目标的服务化治理；5. 供应链治理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；6. 借助信息技术实现目标治理, 这是信息流治理的先决条件；7. 更加 关注物流企业的参加；其次章 供应链治理的基本问题 1

4、. 供应链的特点：复杂性；动态性；交叉性；面对用户需求；2. 供应链的类型： 稳固的和动态的；平稳的和失衡的；效率型 和响应型；风险规避和灵敏；3. 供应链治理的运行机制：合作、决策、鼓励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息沟通与共享,优化决策制定；加强鼓励机 制的应用；柔性设计；风险的日常治理） 、信任机制；4. 基于传统制造模式下的扩展企业模型：型：5. 基于供应链的扩展企业模6. 集成化供应链治理理论模型 掌握回路（作业回路）：顾客化需求、集成化方案、业务流程重组、面对对象过程掌握；策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、制造性团队；性能评判回路：满 意度评判、同步性评判、和

5、谐性评判、价值增值性；7. 集成化供应链治理实现的步骤：基础建设； 职能集成； 内部集成化供应链治理； 外部集成化供应链治理； 集成化供应链动态 联盟；8. 供应链业务外包的缘由： 分担风险； 加速重构优势； 企业难以治理或失控的帮助业务职能；本；使用企业不拥有的资源； 降低成9. 推动式和牵引式的供应链运作方式：制造商推动式： 特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；流程（供应商制造商分销商零售商用户） ；用户牵引式：特点（集成度高、数据 交换快速、缓冲库存量低、反应快速） ；流程（供应商制造商分销商零售商用户） ；10. 推拉结合的供应链系统：拉动式（效率型,供应链面对市场一端主要以客

6、户需求为驱动力, 主见快速响应客户的需求） 、推动式（响 应型,供应链上游一端更多的是以猜测驱动生产和供应）；第三章 供应链的构建与优化 1. 供应链治理体系构建总体模型： 供应链环境下的运作组织与治理；供应链环境下的物流治理；基于供应链的信息支持系统；2. 供应链构建的设计原就：简洁性原就；集优（互补性）原就；和谐性原就；动态性（不确定性）原就；创新性原就；战略 性原就；自顶向下和自底向上相结合的设计原就；3. 基于产品的供应链设计策略：产品类型：创新型 高边际利润、不稳固需求 、功能型 边际利润低、需求稳固 ；基于产品的供应链设计步骤：分析市场竞争环 境；分析企业现状；提出供应链设计项目；

7、建立供应链设计目 标；分析供应链的组成；分析和评判可能性；设计和产生新的 供应链；检验供应链；第四章 供应链合作伙伴挑选与评判 1. 供应链合作关系的定义： 是供应商与制造商之间, 在肯定时期内共 享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商- 制造商关 系,或者称为卖主 / 供应商 - 买主关系、供应商关系；2. 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：微观集成（同步化作业,后勤保证, 服务协作）ERP/MRP2方案中观集成 （信息共享, 技 术支持,联合开发）INTERNET,EDI 宏观集成（资源优化配置,托付实现机制,企业合作） ；3. 建立供应链合作关系的重要意义：对于制造商 /

8、买主：降低成本（合同成本） ；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格； 提高产品质量和降低库存水平；改善时间治理；缩短交货提前期和提高牢靠性； 提高面对工艺的企业规划；更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；强化数据信息的猎取和治理机制；对于供应商 / 卖主： 保证有稳固的市场需求；对用户需求有更 好的明白 / 懂得；提高运作质量；降低生产成本；提高零部件生产质量； 提高对买主交货期转变的反应速度和柔性；获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）；对于双方： 改善相互之间的沟通；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益； 共同参加产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；削

9、减外在因素的影响及其造成的风险；降低投机思想和投机几率；增强冲突冲突解决才能；在订单、生产、运输方面实现规模效益,与降低成本；削减治理成本；提高资产利用率；4. 建立供应链合作关系的步骤： 建立供应链战略合作关系的需求分析；确定标准,挑选供应商,挑选合作伙伴；正式建立合作关系；实施和加强战略合作关系；5. 建立供应链合作关系的制约因素：企业高层的意愿； 企业间的沟通与协商；流程一样性；文化；利益；信息；信任； 挑选与定位；6. 集成化供应链治理环境下合作伙伴的类型：战略性合作伙伴； 有影响力的合作伙伴； 竞争性 / 技术性合作伙伴；一般合作伙伴；7. 综合评判指标体系的设置原就：比性、敏捷可操

10、作性原就；系统全面性、 简明科学性、 稳固可8. 综合评判指标体系结构： 目标层（企业业绩、 业务结构与生产能 力、质量系统、企业环境） ；影响合作伙伴挑选的详细因素；与 其相关的细分因素；9. 合作伙伴挑选方法概述： 直观判定法（挑选企业非主要合作伙伴） ；招标法（订购数量大,合作伙伴竞争猛烈）；协商挑选法（供货方较多,企业难以选择时） ；选购成本比较法（对质量和交货期都 能满意要求的合作伙伴） ；ABC成本法；层次分析法； 合作伙伴 挑选的神经网络算法；10. 合作伙伴综合评判、挑选的步骤:分析市场竞争环境；建立合作伙伴挑选目标；建立合作伙伴评判标准；成立评判小组；合作伙伴参加；评判合作伙

11、伴；实施供应链合作伙伴关系；第五章 供应链运作的和谐治理1. 供应链中的需求变异放大现象缘由：需求猜测修正； 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；大批量订购； 配给和短缺之 间的博弈；2. 曲棍球棒现象缘由： 公司对销售人员的周期性考评及鼓励政策；促销政策；3. 双重边际效益根本缘由： 企业个体利益最大化的目标与整体利益最 大化的目标不一样；4. 物料齐套比率差的现象影响：订单延误； 库存周转率低； 外购件压库现象严峻； 成本上升；制造商供应商客户关系恶化；5. 缓解需求变异放大现象的方法： 提高供应链企业对需求信息的共 享性；科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；提高运营治

12、理水平,缩短提前期（EDI 技术、 CAO技术、订货看板治理技术；第三方物流的配送系统） ；提高供应才能的透亮度（通 过共享生产才能与库存信息,通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）；6. 缓解曲棍球棒现象的方法： 每天低价的政策； 采纳总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；对不同的经销商采纳不同的统计和考核周期； 与经销商共享需求信息和改进猜测方法；最好的方法是公司能够依据每期经销商的实际销量供应折扣方案；7. 缓解物料齐套比率差的方法： 基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）；8. 供应契约参数： 决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润安排原

13、就、退货方式、提前期、质量掌握、鼓励方式（价格、订单、商誉、信息、剔除鼓励） 、信息共享机制；9.10. 供应契约分类：依据合作程度划分：单方决策型、联合决策型；依据需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型； 依据契 约参数划分： 削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折 扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约；11. 回购契约： 假如零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库 存的残值,回购的效率就会降低；返回货物将产生运输成本；非 理性的零售商会过度购买, 增加了供应链的不确定性； 使零售商推 会引起零售商 销商品的积极性下降； 假如制造商有生产才能限制,的短缺博弈,从而导致

14、长鞭效应；第七章 供应链治理环境下的生产方案与掌握 1. 现行生产方案及掌握与供应链治理思想的差距：决策信息来源的 差距（多源信息）；决策模式的差距（决策群体性、分布性） ；信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；方案运行环境的差异（不确定性、动态性） ；2. 供应链治理环境下生产方案的制定：具有纵向和横向的信息集成过程；丰富了才能平稳在方案中的作用；方案的循环过程突破了企业的限制；3. 供应链治理环境下的生产掌握新特点：生产进度掌握； 供应链的生产节奏掌握；提前期治理；库存掌握在制品治理；4.CPFR的业务模型流程： 供应链伙伴达成CPFR合作协议；制定共同的业务方案；制定销售

15、猜测；识别销售的例外情形；销售 猜测的例外是否在范畴内； 建立订单猜测； 识别订单猜测的例外 情形；订单猜测的例外情形是否在范畴内；订单产生；5.CPFR主要原就： 最终消费者需求是CPFR关注意点；零售商和制造商在各个层级合作； 促向不再作为干扰供应链运作的要素；联合猜测和规划以削减供应链的例外；例外处理系统化；第八章 JIT 、QR与供应链治理 1.JIT 的基本思想与哲理： 按需生产哲理；全员参加,充分授权哲理；排除铺张哲理；“ 零库存”哲理；尽善尽美、 永无止境的哲理；2.QR：定义：指通过共享信息资源,来建立一个快速供应体系来实 现销售额增长,以达到顾客服务的最大化及库存量,商品缺货

16、,商品风险和减价最小化的目的；实施步骤： 条形码与 EDI；固定周期补货；先进的补货联盟；零售空间治理；联合产品开发；快速响应的集成； 胜利条件： 信息共享,竞合关系；先进的信 息技术；必需转变传统的经营方式,革新企业的经营意识和组织；供应方必需缩短生产周期、降低商品库存；3.ECR：定义： 有效客户反应,是一种通过制造商、批发商和零售 商各自经济活动的整合,以最低的成本,最快、最好地实现消费者需 求的流通模式； 战略表达： 高效的店铺空间支配； 高效的商品 补充；高效的促销活动； 高效的新产品开发与市场投入；系统 构建：营销技术（ CM、SM）；物流技术（ CRP、CAO、ASN、VMI、交

17、 叉配送、店铺直送方式） ；信息技术（ EDI、POS）；组织革新技术（组织革新、合作关系建立） ；预期效益： 削减存货成本；较 低的商品售价；降低缺货率；销售额（量）提升；4. ECR和 QR的共同特点： 共同的外部变化；解决恶劣的关系；共同的战略；共同的目标；共同的威逼；共同的错误；第十章 供应链治理下的库存掌握 连接不确 1. 供应链中的不确定性： 供应链中不确定性的表现形式：定性和运作不确定性；供应链中不确定性的来源： 供应商不确定性（提前期的不确定性、订货量的不确定性）；生产者不确定性（制造商本身的生产系统的 牢靠性）；顾客不确定性（需求猜测的偏差、购买力的波动、从众 心理和个性特点

18、）；供应链中不确定性产生的缘由：需求猜测水 平造成的不确定性；决策信息的可获性、透亮性、牢靠性；决策 过程的影响, 特殊是决策人的心理影响； 对库存的影响： 由增加企业间的信息壁垒和沟通的障碍,建立；产生信息的堵塞与封闭, 库存不得不2.VMI 实施原就： 合作性原就；互惠原就；目标一样性原就；连续改进原就；3. 采纳 VMI的必要性：（1）成本降低 ：缓和了需求的不确定性；解决了有冲突的执行标准带来的两难情形；补货频率通常由每月提高到每周甚至每天, 这会使双方都受益； 更大的和谐将支持供应商 对平稳生产的需求, 而不必牺牲购买者的服务和储存目标；使运输 成本削减；（2）服务改善 ：在多用户补

19、货订单、递送间的和谐大大的改善了服务水平；可以使产品更新更加便利；VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务；在 VMI下实现了存货平稳；4.VMI 的实施步骤： 建立顾客情报信息系统；建立销售网络治理 系统；建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；组织机构的变革；5. VMI实施的关键：建立一种订单的标准处理模式；库存状态透 明性；6.“ 供应商 -3PL- 制造商” VMI模式的优势： 形成了规模效应, 降低了 库存治理的总成本； 推动了合作三方 （供应商、 制造商、3PL）之间的 信息交换和整合；7. 联合库存治理定义：是一种在 VMI 的基础上进展起来的上游企业和下游企业权益责任

20、平稳和风险共担的库存治理模式；8. 供应链治理环境下库存掌握中存在的问题：总体：信息类问题、供应链运作问题、 供应链的战略与规划问题；详细： 缺乏供应链的整体观念； 对用户服务的懂得与定义不恰当；不精确的交货状 态数据；低效率的信息传递系统；库存掌握策略简洁化；缺乏 合作与和谐性； 产品的生产过程设计没有考虑供应链上的库存影响；供应链绩效治理1. 现行企业绩效评判指标的特点：数据来源于财务结果, 在时间上略为滞后； 评判企业职能部门工作完成情形,不能对企业业务流程进行评判；侧重于事后分析；2. 供应链绩效指标的特点： 应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间的运营状况； 考虑个节点企业的绩效对供应链的影响；3. 供应链绩效评判应遵循的原就：应突出重点, 要对关键绩效指标进行分析； 采纳能反映供应链业务流程的绩效指标