中基层管理人员角色认知与日常管理

1、中基层管理人员培训 中基层管理实务系列之一 角色认知与日常管理欢迎词: 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平.课堂要求-请注意以下的几点： 1、手提电话传呼机 上课期间请将您的手提电话 和传呼机开为振动或关闭. 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟. 3、其它 课期间请不要大声喧哗, 举手提问, 不要随意走动.2004-08-06优秀的中基层应该具备扎实的专业知识基础正确的品质观念独立分析和解决问题的能力丰富的现场管理经验正确的作业管理方法卓越的组织协调能力良好的交流沟通技巧2004-08-06一、中基层认知教育(一) 中基层定义与角色认知、企业认识(二) 班组在企

2、业中的地位和作用(三) 中基层的职责.权限与素质要求(四) 管理的原则和要义(五) 管理者的基本要求(六) 新官如何上任中基层管理特征2004-08-06(一)中基层定义定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标的管理人员.使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务.任务:指挥工作/管理人员 2004-08-06中基层的管理水平现状生产技术型 (对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏

3、原则)角色认知对自己角色的规范,权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值中基层要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.2004-08-06角色认知决策主管高阶主管中阶主管基层主管基层员工组织力管理力领导力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力规划力计划力2004-0

4、8-06自我角色的认知1.对企业来说:中基层是直接管理作业人员,是Q(品质) 、C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。2.对企业高层来说:中基层是企业高层命令、决定的贯彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管与作业人员沟通的桥梁。3.对中基层来说:其他中基层是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。4.对作业员工来说:中基层是直接领导,并对其进行作业指导,评价其作业能力及作业成果。2004-08-06自我角色的认知中基层在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。 首先,中基层是企业价值和利润的创造者; 其次,中基层是中高

5、层管理人员的左右手; 再次,中基层是作业人员的帮助者和支持者; 最后,其他中基层是战友和兄弟;2004-08-06对企业正确的认识1.企业不是顺风车2.企业不是收容所3.企业不是福利院2004-08-06中基层是基层的一级管理，是班组的领导者。中基层在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时中基层作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。(二)中基层在企业中的地位和作用2004-08-06在企业中,中基层的地位从纵向结构划分为三个层次:

6、1.经营/管理 2.督导 3.执行经营层管理层执行层督导层2004-08-06中基层对三个阶层人员的不同立场面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. 中基层的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.2004-08-06中基层的重要作用中基层影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处.所以中基层影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;中基层既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;中基层是生产的直接组织和参与者,

7、所以中基层既应是技术骨干,又应是业务上的多面手.2004-08-06(三)中基层职责、权限及素质要求中基层的职责： -劳务管理/生产管理/辅助上级；中基层的管理职能： -计划/组织/协调/控制/监督；中基层的管理对象： -人/机/料/法/环/信息/时间；2004-08-06中基层的权限： 1.指挥和管理本班组的生产经营活动 2.劳动组织调配权 3.完善制度权 4.拒绝违章指挥和停止违章作业权 5.员工奖罚建议权 6.奖金分配权 7.举荐权 8.维护员工合法权益权。中基层权限2004-08-06中基层素质要求1.专业能力2.目标管理能力（PDCA）3.问题解决能力4.组织能力（1+12)5.交流

8、、交际能力6.倾听的能力(谦虚/了解更多)7.幽默的能力8.激励的能力(我要去做)9.指导员工能力10.培养能力与控制情绪的能力(EQ)11.自我约束的能力(理想的自画像)12. 概念化能力2004-08-06(四)管理的原则和要义管理的概念: -指企业组织,为了适应环境的变化,从“制造产品或 服务”的阶段开始规划、执行与控制生产或服务的行为 。它是一种方法, 也是一种制度;是一种科学,也是一 种艺术。 2004-08-06P-Plan-计划、策划D-Do-实施C-Check-评价实绩与标准的差异A-Action-总结 调整,排除差异,继续防止3.管理步骤:CDPACDPA1.管理目的:高品质

9、、低成本、守交期、士气、安全。2.管理区分:品质管理、成本管理、制程管理。 管理概念包含以下七项内容:2004-08-06 4.方法:运用规则、观念、工具,以达成管理的目标。 5.制度:管理的运用需要条理,这个条理则由大家制定,由大家遵守。 6.科学性:基于理论研究、实践验证,汇集整理成若干的方法,而且此方法,既简易又可有效地达到预期的目标。 7.艺术性:管理的执行,既没有太多异常状况,也没有完全的一成不变,管理的尺度分寸,依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。2004-08-06管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期,可以运用以下原则来观察、展开工作:

10、1.以全局的眼光看待问题 2.反省工作方法 3.站在他人的立场 4.下一工序即客户 5.从重视个别效率到重视整体目标2004-08-06管理者的基本要求1.热爱自己的职业2.走动式管理3.运用合适的教育方法4.以各种前瞻性的设想来开展工作5.培养问题意识6.积极动手,主动报告7.积极掌握业务知识和管理方法8.善用“红白脸”,运用各种激励手段9.以身作则10.倾注一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心现场管理干部的十项要求:2004-08-06现场管理的要点:1.导演和啦啦队长2.乐观积极3.实事求是4.合理分配工作5.用人不疑6.认真倾听7.维护下属的自尊8.称赞下属9.关心下属10.为

11、下属制造机会11.言行一致12.让出荣誉2004-08-06如何激励你的员工 激励员工三部曲:留意征兆.追查原因.采取行动常见征兆常见征兆原因分析采取行动与对策情绪化缺乏关心下属提出问题所在/开解心理疑惑/提示对工作认识不够/达不到工作要求缺乏主管带动安排训练/提点没有同事支持/与同事有过节小组缺乏合拍促进组员合作与沟通/帮助建立人际关系/做适当人事安排公司措施转变,员工无法安心工作公司措施转变纠正对新措施的理解/将员工的意见向上反映2004-08-06(六)新官如何上任是大胆决策,还是边走边看?是一上任就改弦更张,还是按兵不动?是树立权威,还是推行工作?是随大流,还是独来独往?是争取共识,还

12、是自行其事?2004-08-06新官如何上任1.改变思想3.明确自己的职责任务4.带人先带心分析形势变革慢行早出成绩吸收失败的教训2.开展工作2004-08-06第二讲中基层日常管理要项一.班组生产管理班组生产管理的任务:QCD班组生产管理内容:PDCA班组生产管理的工具:制造单/管理看板/网络设备/生产日报/进度管理箱2004-08-06人机料法环管理对象管理项目Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全现场管理十大内容2004-08-06班组生产过程组织生产过程:生产技术的准备过程/基本生产过程/辅助生产过程/服务生产过程生产类型:大量生产/成批生产/单件生产生产过程空间组织:工艺专业化/对

13、象专业化/混合专业化生产过程时间组织:顺序移动/平行移动/平行顺序结合移动2004-08-06流水线节拍R流水线节拍=F计划期有效工作时间/计划期的产品产量案例:某流水线生产计划日产量为150件,采用两班工作制,每班规定12分钟的停歇时间,计划废品率为4%,计算流水线节拍?2004-08-06班组生产作业计划1、排程优先原则： 按照交期先后次序/按照顾客优劣次序/按照制程瓶颈有无次序/工序原则2、进度延迟对策： 提供产能/延长工作时间/减少紧急订单插入/协调出货计划2004-08-06班组日常生产派工派工分为两部分：准备包括：检查技术文件/工具申请书/材料搬运通知/设备调整通知开始包括：下达工

14、作指令/安排作业进度/下达检查指令日常生产派工方式：标准派工法/定期派工法/临时派工法/轮换派工法派工指令：工单/加工路线图/工序工票/看板2004-08-06二.班组技术与工艺管理 要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺参数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从中基层或上级指示进行调整。2004-08-06设备的含义包括仪器设备、测量用具、夹具、工具等。 具体可以分为: (1)设备-如机床、波峰焊等大型加工设备 (2)计量仪器-用作品质判定的测量用具 (3)工装夹具-为了提高效率/保证品质,组装、加工或测量用来定位或者判定用的辅助器具,多由

15、企业自行设计制作。 (4)工具(螺丝刀、扳手) (5)样板或样品-指用来作观感判定(颜色、外观) 、实物判定(尺寸、形状)用的物品,是测量的一种代替形式 (一)机器设备的分类和定义三、班组设备管理2004-08-06(二)设备的使用、点检、保养使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者,使其能够正确操作使用设备,进行生产,这是设备管理最基础的内容;点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认,及早发现设备异常,防止设备非预期的使用,这是设备管理的关键;保养指根据设备的特性,按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等,防止设备劣化,延长设备的使用寿命,是设备管理的重要部分;2004

16、-08-06使用、点检、保养之间的关系内容形式发生时期频度使用培训使用说明书设备使用前到掌握为止试操作操作规范岗位培训点检检查点检指导书使用前后定期或不定期记录点检记录规定的时间保养实施保养制度保养说明书规定的时间定期记录保养记录2004-08-06设备保养阶段水平图级别阶段水平形式基本方法3预防式制度化定期维护保养购入配件,设备万一发生故障也有备件更换;谁都知道保养状况,明白如何去做;2蜻蜓点水偶尔才维护保养假期或工作不忙时才关注一下;1救火队出现异常才处理紧急对应,往往造成生产停顿;2004-08-06(三)管理程序1.台账登记设备名称管理号机器编号清洁周期点检周期维护周期点检路线点检规格

17、备用品2004-08-062.编码管理 登录完毕后,根据设备类别编制管理号码;使用部门所属类别流水号2004-08-063.制作日常点检、保养的指导书;4.制作点检记录表; 点检记录表根据点检指导书的项目要求制定;5.点检担当者; 点检一般由使用负责人担当,中基层对点检工作的最终结果负责;2004-08-06(四)日点检程序1.点检的定义: 指为了能准确评价设备的能用程度、磨损程度等情况而按一定周期进行的检查;2.点检的方法: 外部点检由国家认可的计量机关实施,有时也称为“校正”,内部点检由指定人员按点检指导书进行点检;简单的日常点检一般由操作者负责,复杂的则由中基层或专门人员负责;2004-

18、08-063.点检周期: 根据各设备的点检项目不同,分别按每日/每周/每月进行点检;4.点检记录: 点检后将点检结果记入点检记录表,在设备修复时或使用备品前必须按点检指导书进行点检并记录;5.报告途径: 点检记录报告每月一次或多次具体可依据企业性质,或用设备性质决定报告周期,点检者-班长-主管人员6.点检记录的保管: 点检记录由各中基层保管,并根据各企业的标准规定或重要程度确定保管期限;2004-08-06(五)设备保养一级保养(日常)二级保养(定期)三级保养(专门)担当人员设备使用人员设备管理部门的维护人员专业人员周期/频率每日/每周/或者使用前后定期(每月/半年或者一年)定期(一年/三年或

19、者五年)主要特点保养难度不大,通常作为日常工作技术和专业性较强,包括定期的系统检查和更换修复专业性很强,需专用仪器设备才能实施的保养维修主要内容清洁/补给/润滑/紧固和安全检视检查/调整/更换/修复定期大修相关制度设备自主保养制度设备巡检制度设备定期检修制度/厂家定期检修制度2004-08-06(六)发现不良时的处理方法在日常点检或使用中如发现不良,点检者应记录不良内容,并立即向上司报告,报告途径: 1.对设备的处理;2.对产品的处理;点检者 班长 主管人员;2004-08-06(七)设备的目视管理要点1:清楚明了地表示出应该进行维持保养的部位; 方法:颜色别加油标贴,管道/阀门的颜色别管理;

20、要点2:能迅速发现发热异常; 方法:在马达/泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆;要点3:是否正常供给/运转清楚明了; 方法:在旁边设置连通玻璃管/小飘带/小风车;2004-08-06要点4:在各类盖板的极小/透明化上下功夫; 方法:特别是驱动部分,下功夫使得容易“看见”;要点5:标识出计量仪器类的正常/异常范围管理界限; 方法:用颜色表示出范围 (如:绿色表示正常范围,红色表示异常范围);要点6:设备是否按要求的性能/速度在运转; 方法:揭示出应有周期/速度;2004-08-06四.工具管理实务企业生产过程中的工具,是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件.班组工具管理,是指班组内有

21、关工具的计划供应,保管,刀刃磨新等.做好班组工具管理工作,对提高产量和质量有重要的作用.2004-08-06通用,专用,特殊的工具刃具磨具量具卡具模具手工工具试验台工作梯厂内运输工具焊接工具吊具电工用具2004-08-06班组工具的管理准确编制计划建立工具使用档案 1,根据工具在生产中的作用和技术特征,用“十进位”法,把工具分成类,种,项,型:把所有工具分成十类,每类分成十种,每种分成十组,每组分成十项,每项分成十型. 2,工具编号(十进位法,字母法,综合法). 3,注册登记.2004-08-06班组工具日常管理1,按规定手续进行工具的领用和借用2,做到工具的合理保管3,做到工具的合理使用,既

22、一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度5,做好工具事故的处理工作6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励2004-08-06五.物料管理/作业方法的管理2004-08-06库存管理1.物料包装的标准化要点: a.定期重新检讨各种类别,考虑能否用类似的种类代替; b.采用新的方法时,努力减少旧的种类数量; c.考虑搬运放置/清扫的便利性; d.有国标要求的,尽量沿用国标; e.无法沿用国标的,不与国标发生原则性冲突;2004-08-062.物料的搬运要明确要点: a.工具的使用 b.堆放高度的限制 c.防护用具的使用 d.搬运器具的管理 e.异常和跌

23、落品的处理2004-08-06身份识别是指物料的编码/名称/生产日期等唯一性不变的资料,一般通过包装卡/条码/铭牌/入库卡等方式表现.状态识别是随着时间工序的变化而不断变化的状况表示,可以分为检查状态识别/生产状态识别/库存状态识别等多种. a.工程内半成品与仓库内的成品的识别; b.检查状态的识别; c.明确不良品的识别; d.半成品/残留零部件的识别; e.明确设计变更品和特采品的识别;3.物料的识别-分为身份识别和状态识别两种2004-08-064.仓库管理(物料的保管)目的: a.满足生产的要求,适应生产的变化,不会发生物料的短缺; b.采取必要的措施,防止物料损耗/劣化; c.保持最

24、低限度的库存量,减少经营负担; 账物不一致情况的原因: (1)进出库计数错误/票据记录/转记错误; (2)盘点时计数错误/保管期间的损耗/丢失; (3)厂家箱内包装数量不足; (4)厂家包装预含了备品(实物往往多于账物);2004-08-065.物料的领取使用: 1).物料领取要确认事项a.确认来料的名称/编码/规格是否与物料清单 (或作业指导书/联络票/现品票/出库票)上的要求一致;b.确认数量是否有误,产品外包装是否有变形/破损等异常现象;c.来料是否已经经IQC检验合格 (必要时确认检验报告/合格印记);d.遵循先进先出的原则领取;2004-08-06 2).物料退库: 多余物料/不良物

25、料/退货 3).物料紧急放行a.按公司文件规定,办理审批手续后才可接受;b.做好投放标志和记录,跟踪生产情况, 一旦发现异常要能够立即追回;c.任何人不能以生产紧急等为理由,要求仓库部门违章发料;2004-08-064).物料的借用a.借用物料必须履行相应的审批或登记手续;b.如果物料是用于实验,则归还时应由检验员确认合格后才可以入库;c.借用物料如果超出预定期限尚未归还,应及时催促;2004-08-065).物料的使用a.按物料的特性设计合适的架/箱/盒存放物料,防止在使用中损坏;b.相似或者相近的物料要分开摆放,并做显著表示,防止混淆;c.使用过程中发现物料异常,要做好位置表示,记录详细状

26、况,方便他人解释原因;d.标签/密封贴/自攻螺丝/螺丝孔等不适合二次使用的零部件,不可勉强使用,需要强行报废;2004-08-06物料的设计变更设计变更指由于设计/生产/品质/使用等因素需对产品规格/型号/物料/颜色/功能等的变更,发生设计变更时处理程序:a.技术部(研发部)根据客户或产品要求,作成设计变更指示给相关部门;b.接收到设计变更指导书后,需将它的管理号/接受日期/名称/主题事项等项登录到文件管理台账记录表;c.零件检查规格书和成品检查规格书/工程内检查指导书的修订,必要时修订调整工艺过程;d.设计变更实施e.旧零件处置2004-08-06物料不良的处理1.不良严重程度的区分: 致命

27、缺点/重缺点/轻缺点2.不良品的处理:a.不良相关信息的收集保存:保存样品;b.不合格的区分标识/隔离存放;c.不合格品的处理:特别采用/挑选/返工、修理/退货;d.不良品的再次确认;e.纠正处理;2004-08-06物料的特别采用1.特采的定义: 对判定为不满足规格的零件或成品,在对品质不造成障碍的前提下,因时间上或经济上的原因,例外地予以使用;2.特采的类别:事前特采/事后特采3.特采申请处理方法: A.申请 B.申请格式及手续 C.特采与否之判定4.特采品的管理5.防止再发2004-08-06辅助材料的管理 辅助材料指在生产中不构成产品的主要实体,却又必不可少的辅助性消耗材料,如胶水/手

28、套/封箱胶纸等 1.辅助材料的存量控制2.库存管理a.安全库存警示b.合适的存放方法和场所c.确定保管期限3.使用管理a.使用量控制b.厉行节约c.简化领用手续2004-08-06物料的目视管理目视管理的物料管理的要点:要点方法1明确物料的名称及用途;分类标识及用颜色区分;2决定物料的放置场所,容易判断;采用有颜色的区域线及标识加以区分;3物料的放置方法能保证顺利地进行先进先出;4决定合理的数量,尽量只保管必要的最小数量,且要防止断货;标识出最大在库线/安全在库线/下单线,明确一回下单数量;2004-08-06物料品质方面的目视管理:要点方法1防止因“人的失误”导致的品质问题;合格品与不合格品

29、分开放置,用颜色加以区分,类似品采用颜色区分;2重要管理项目的“一目了然”;重要的项目悬挂比较图或采用“一口标准”的形式,形象说明其区别和要点;3能正确地进行判断;采用上下限的样板判定方法,防止人为误用;2004-08-06作业指导书的制定和管理1.作业方法管理的实质:作业方法一般通过作业指导书/保证工程流程图/一口标准等表现和固定下来,所以作业方法的管理实际上是对以上三种指导书的制定/发行/修订的过程; a.所有成品的重要工程应做成进行管理; b.对组装作业/调整检查作业/包装作业须做成指导书进行控制,修理作业须作出修理手册进行管理,配料/搬运/组装前准备工作则做成简易指导书进行管理; c.部分作业重点/机种相异零件等须做成进行管理;2004-08-062.保证工程流程图(流程图)的运用:(1)流程图的作成: a.是在接受到研发技术部发行的相关产品特性资料后,根据这些资料内容,