项目管理（金蝶）

1、项 目 管 理 1课程目标通过项目管理的学习你应该能够: 描述项目,计划,项目管理,项目经理 描述项目生命周期模型 列出项目过程及相互关系 定义项目经理的角色和责任 描述出项目经理的价值 了解一个优秀项目经理的特点 区分不同的项目组织构架 描述如何建立项目团队2项目定义术语定义项目项目是一个创造唯一产品和服务的阶段性的活动。阶段性意味着每一个项目都有确切的开始和确切的结束。当项目的目标完成时项目就结束。如果确认项目的目标不会或者不能达到时项目就终止。项目管理项目管理是一个管理过程。在这个过程中运用知识、技能、工具和技术来满足客户对项目的需求和期望。3项目生命周期模型生命周期开始结束时间初始阶段

2、实施阶段结束阶段活动程度识别需求提出解决方案执行项目结束项目4SOW（工作范围、工作任务或单元）；客户要求（规格、特征、工作业绩）；客户期望提供交付物的样式、介质；客户供应条款（压力测试）；客户对需要的确认（调研、压力测试结果确认）；客户需要的合同类型；付款方式；进度计划；建议书格式和内容约定；提交RFP的最后期限；评价标准；（经验、技术、进度计划、成本）项目资金；识别需求RFP中包含什么？5竞争风险任务能力的扩展声誉客户的预算方案所需资源项目所需要的资源提出解决方案是否投标6理解客户要求；能执行项目；能给客户提供最大价值；是解决问题的最佳供应商；将利用以前相关项目的成功经验；将高度专业化的工

3、作；将收到预期的效果；将在预算和进度计划约束下完成此项目；能使客户满意；提出解决方案提交能获胜的方案7技术部分理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益管理部分工作任务描述、交付物、进度计划、项目组织、相关经验（货币价值）、设备和工具成本部分劳动力（估算小时数、小时效率）、原材料、分包商和顾问、设备和设施租金、差旅费、文件（印刷）、企业一般管理费、物价上涨、意外开支准备金、利润提出解决方案方案内容8遵从客户在RFP中的要求和工作表述；供应商对客户问题与需求的理解；供应商提出解决问题的方法的合理性与可行性；供应商具有有关类似项目的经验与成功经历；将被委托负责项目的有关主要人员的经验；管理能力，包括

4、有关计划和控制项目，确保预算内完成工作的能力；进度计划的现实性；价格提出解决方案客户评估解决方案标准9固定价格合同成本补偿合同提出解决方案合同类型10项目过程 项目是由一系列过程组成的。 过程是一系列可以产生结果的活动的组合。 项目管理的过程表述了项目工作的描述和组织。 产品导入的过程反映了产品的规格、功能极其独创性。 项目管理的过程和产品导入的过程在项目生命周期中 相互重叠、互相作用。11项目流程图实施开始关闭控制跟踪12开始 结束开始阶段关闭阶段实施阶段活动程度初始过程计划过程执行过程结束过程时间过程组合的交叉作用控制过程13项目和小型的商业交易都包含： 资源的消耗 有客户 有关键的成功因

5、素 有财务的目标 项目好比小型的商业交易项目 = 小型的商业交易14项目经理的定义 项目经理是项目的单点联系人。项目经理要负责： 项目的计划和项目的组织 对项目的日常管理 将可执行的方案交给客户15你的经理供应商用户项目检查律师项目小组产品安保采购谈判经理财务系统工程师一个单一的联系点 项目经理16项目经理的价值 使产品高质量的运行 按照计划运行项目 在预算内完成项目 满足顾客需求 引导业务继续发展 获得成功项目经理将促使项目:17沟通者组织者计划者负责任的能够管理客户的期望问题的分析者被人认可的领导者有信心的有冲击力的创造性的解决问题有协调能力的灵活的啦啦队队长精神病医师团队建设者协调者以人

6、为本的激励人的有幽默感的能理解用户的技能的评估者目标导向的投入感情的风险承担者现实的好的生意人利益的获得者优秀的项目经理的特征18我给你一个学习的好机会轻松学习旅店有经验的项目经理向有经验的项目经理学习19项目经理所需要的技能项目经理所需要的技能技能得分（0-100）重要性交流技能-倾听、说服841组织技能-计划、目标设定、分析752团队组建技能-激励、组织723领导技能-远见、授权、管理684处理情况的技能-灵活性、创造性、耐心595技术技能-项目管理知识、项目经验46620组织架构的类型组织结构的三种类型：功能型系统项目型系统矩阵型PresidentPurchasingVPMarketin

7、gProductionVPDevelopmentAlphaProjectBeta ProjectDeltaProjectPresidentPurchasingVPMarketingProductionVPDevelopmentPresidentAlpha ProjectSupportClericalTeam memberTeam memberBeta ProjectSupportClericalTeam memberCharlie ProjectSupportClericalTeam member21组织架构是如何影响项目的功能型的矩阵型的项目型的Weak MatrixBalanced Mat

8、rixStrong Matrix项目经理的权力Little or NoneLimitedLow to ModerateModerate to HighHigh to Almost Total在项目中工作的比例Virtually None0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的作用Part-TimePart-TimeFull-TimeFull-TimeFull-Time项目经理通常的职位Project Coordinator or Project LeaderProject Coordinator or Project LeaderProject Manager or Proj

9、ect OfficerProject Manager or Program ManagerProject Manager or Program Manager项目的秘书Part-TimePart-TimePart-timeFull-TimeFull-Time 组织项目特征22SuppliersPeople from other organizationsClientsPeople from your organizationSponsors一个典型的项目小组Project Manager23 将独立的个人组织起来实现一个共同的目标 促进有效地团队工作及成员的满意度 创造一个适当组合的团队 通过

10、一个积极团队精神使成员各尽所能最终实现目标 基于项目需求对团队进行重组团队建设是一个过程: 团队建设的定义24如何建立一个团队 计划构建一个团队What team are you going to build?How do you plan to build it?When do you build the team?Who will you choose for the team?What will be the teams mission?选择适当的项目成员Interview for the appropriate personnel:Technical abilities-knowled

11、ge, experience, and capabilityPersonal traits-independence,self-reliance, goal oriented, and teamwork建立团队Organize the diverse group into a team.Make specific assignments.Clearly define roles and responsibilities.建立信息交流途径Ensure meaningful information is communicated.Keep the information flowing in bo

12、th directions.Conduct regularly scheduled status meetings and distribute meeting minutes.获得团队的默契Support the slow but important process of securing team commitment to the project.25PMI的九个项目管理知识领域项目管理的九个领域: 整体化管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 合同管理261.项目计划形成2.项目计划执行3.全程变化控制输入工具与技巧输出其它制定计划的输出历史信息

13、 组织政策约束条件假设项目计划方法论股东技能与知识项目管理信息系统 （PMIS)项目计划支持它的详细资料项目计划支持它的详细资料组织政策纠错行为一般管理技巧产品技能与知识工作授权系统状态复审会议PMIS组织程序工作结果变化请求项目计划执行报告变化请求变化控制系统结构管理业绩衡量附加计划PMIS项目计划更新纠错行为吸取的教训项目综合管理27项目的范围管理输入 工具 与技巧输出1. 开始实施2. 制定范围计划3. 范围定义4. 范围确认 5. 范围变化控制产品描述战略计划项目筛选标准历史信息项目筛选方法专家判断项目许可证项目管理者已确定的/ 已分派的约束条件假设产品描述项目许可证约束条件假设产品分

14、析收益/成本分析确定备选项专家判断范围描述支持它的详细资料范围管理计划范围描述约束条件假设其余制定计划 的输出历史信息工作故障结构（WBS)模板分解WBS工作结果产品文件检查正式接受WBS成果报告变化请求范围管理计划范围变化 控制系统业绩衡量附加计划范围变化纠错行为吸取的教训28项目的时间管理输入工具与 技巧输出活动定义活动顺序安排 活动期间估计 形成计划表日程控制WBS范围描述历史信息约束条件假设分解模板 活动列表支持它的详细资料WBS更新活动列表产品描述指定附属物无条件附属物外部附属物约束/假设优先图解法（PDM）箭头图解法（ADM)条件图解法网状模板 活动列表约束条件假设必需的资源资源性

15、能历史信息专家判断类比估计模拟活动持续期间估计估计准则活动列表更新项目网状图持续期间估计必需的资源日程表约束条件假设前向变量与滞后变量数学分析压缩持续期间模拟项目管理软件项目计划表支持它的详细资料日程管理计划更新资源需求项目日程表执行报告变化请求日程管理计划日程变化控制系统业绩衡量附加计划项目管理计划日程更新纠错行为吸取的教训项目网状图活动列表更新29项目的成本管理制定资源计划成本估计成本预算成本控制输入工具与技巧输出WBS历史信息范围说明资源池描述组织政策专家判断确认备选项必需的资源 WBS必需的资源资源价格持续期间估计历史信息账目表类比估计参数模型自下而上估计电脑化的工具成本估计值支持它的

16、详细资料成本管理计划成本估计WBS项目日程成本估计工具及技巧成本底线成本底线业绩报告变化请求成本管理计划成本变化控制系统业绩衡量附加计划电脑化工具修正后的成本估计值更新预算纠错行为结束时的估计值吸取的教训30项目的质量管理输入工具与技巧输出制定质量计划质量保证质量控制质量方针范围说明产品描述标准与规则其它过程的输出收益成本分析基准流程图实验设计质量管理计划操作上的定义核对清单其它过程的输入质量管理计划质量控制检测结果操作上的定义质量计划、工具与技巧 质量审计质量改进工作结果质量管理计划操作上的定义核对清单检查控制表帕累托图统计抽样流程图、趋势分析质量改进接受决定修订工作完整的核对清单过程调整3

17、1项目的人力资源管理输入 工具与技巧输出编制组织计划获得工作人员形成团队项目界面需要配备的人员约束条件模板人力资源实践组织理论股东分析角色与职责分派人员配备管理计划组织图支持它的详细资料谈判预先分派工作采购分派的项目人员项目组的姓名地址簿 项目工作人员项目计划人员配备管理计划成果报告外部反馈团队建设活动一般的管理技能奖励表彰系统配置培训业绩改进输入到业绩评价人员配备管理计划人员配备池描述招募新人32项目的沟通管理制定沟通计划成果报告管理关闭输入工具与技巧输出沟通需求沟通技巧约束条件假设 股东分析沟通管理计划 工作结果沟通管理计划项目计划沟通技巧信息检索系统信息分类系统项目计划工作结果其它项目记

18、录业绩复审变量分析趋势分析所得价值分析信息分类工具与技巧业绩报告变化请求衡量业绩的文件产品与项目的文件其它项目报告 业绩报告工具与技巧项目档案正式接受吸取的教训信息分类项目记录33项目的风险管理风险鉴定风险反馈形成 风险反馈控制输入工具与技巧输出产品描述其它制定计划的输出历史信息核对清单流程图会见风险来源潜在风险事件风险症状其它过程的输入股东对风险的承受能力风险来源 潜在风险事件成本估计活动持续期间估计预期货币价值统计总和模拟决策树专家判断 捕捉的机会，反馈的风险忽视的机会，接受的风险 采购为意外事件制定计划备选策略保险制定风险管理计划其它过程的输入意外事件计划储备契约协议风险管理计划实际风险事件意外风险鉴定意外风险反馈的形成纠错行为更新风险管理计划 风险定量捕捉的机会，反馈的风险忽视的机会，