某市中心医院集团化发展的探索和思考讲义

1、襄阳市中心医院集团化发展的探索和思考襄阳市中心医院 刘文卫第一页，共三十一页。演讲提纲 地市级三级医院面临边缘化的挑战1我国医院集团化管理解读2襄阳市医疗卫生现状3襄阳市中心医院发展现状4襄阳市中心医院医疗集团做法及体会5第二页，共三十一页。一、地市级三级医院面临边缘化的挑战1省级医院： 人才优势 技术优势 专科优势 科研优势 教学优势 硬件优势2县级医院： 政策扶持较多 交通的便捷条件 医保农合定点3地市级医院： 政府投入不足 政策支持不够 区位优势不显 运营成本增加 无可比拟的优势改革的主攻方向改革的“夹心层”第三页，共三十一页。二、我国医院集团化管理解读必要性： 医疗资源的分布不均 资源

2、利用的过度浪费意 义： 有利于构造多渠道、多层次的医疗服务供给模式 有利于满足人民群众的就医需求 有利于促进医疗事业的健康发展第四页，共三十一页。二、我国医院集团化管理解读目前我国的医疗集团有两大类： 水平整合 业务密切相关甚至有交叉的几家医院变成一个联合体，通过强强联合实现优势互补。 垂直联合 以一家大医院为主，其他医院为辅，组成上下融为一体的垂直联合，有利于加强社区服务，形成技术等级，能够节省资源，降低费用。第五页，共三十一页。二、我国医院集团化管理解读医疗集团的整合形式资产重组模式联合兼并模式品牌托管模式松散整合模式第六页，共三十一页。二、我国医院集团化管理解读1、松散型整合模式 这种模

3、式以地域优势和学科专业优势为纽带，以松散协作为形式，联合周围专科和其他级别医院。集团内部实行检查、会诊、转诊等合作，没有隶属关系，相互联合的各单位法人、权、人事和分配等方面仍各自为政，经营上独立自主。第七页，共三十一页。二、我国医院集团化管理解读2、品牌托管模式 医院的所有者通过契约形式，将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力和品牌。其核心内容之一就是引入竞争机制，强化符合市场经济要求的分配制度、人事管理、后勤社会化改革，采用现代企业管理模式，提高公立医院服务质量和技术水平，提高综合竞争力。第八页，共三十一页。二、我国医院集团化管理解读3、联合兼并模式 从管理体制和运作来看，改革以医院整体

4、实力为纽带，以“大”联“小”、并“小”。被兼并医院纳入核心医院统一管辖，建制撤消，产权转移，人员合归；被联合医院由核心医院派员直接参与管理，并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导、支持，医院隶属关系不变，产权不变，级别不变，人事归属不变。第九页，共三十一页。二、我国医院集团化管理解读4、资产重组模式 从运作模式来看，以一家法人持股为基础，由不同所有制医院组建资产重组型医疗集团。医疗集团下属若干个二级法人单位，实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。第十页，共三十一页。三、襄阳市医

5、疗卫生现状处于历史上最好的发展时期： 1、建立了比较完善的基层医疗服务网络，县级医疗机构综合实力明显增强，年业务收入基本都在亿元以上，（保康县除外，枣阳市甚至达3多亿）； 2、社区、村镇卫生机构的硬件建设明显改善； 3、建立了覆盖98%以上人口的新型医疗保险制度。第十一页，共三十一页。三、襄阳市医疗卫生现状存在的主要问题： 1、襄阳卫生事业的发展与襄阳近些年跨越式发展不匹配（GDP已经在2500亿以上），在省内医疗行业整体地位在下滑，与襄阳市省域副中心城市地位不匹配。 2、优质医疗资源明显不足且分布不合理，三级医院仅有三家，都集中在老城区，多年来，床位没有明显增加。 第十二页，共三十一页。三、

6、襄阳市医疗卫生现状存在的主要问题： 3、基层医疗卫生人才、医护人员严重欠缺；培养人才难，引进人才难，留住人才更难。 4、政府在医疗卫生方面投入严重不足，每年财政拨款十余年没有变化，不够医院职工发一个月的工资。第十三页，共三十一页。四、襄阳市中心医院发展现状 8月18日，“襄阳市中心医院北区”揭牌仪式在医院北区（原铁路中心医院）隆重举行。这意味着市中心医院与市铁路中心医院正式合并，原市铁路中心医院成为市中心医院北区。第十四页，共三十一页。四、襄阳市中心医院发展现状正在建设的医院东津院区占地622亩，建成后可满足60008000人次日门诊量，拥有3000张开放病床。8月2日上午，东津院区一期工程正

7、式动工，将在2-3年完成门诊大楼、医技楼以及一栋住院病房大楼建设。第十五页，共三十一页。医院简介 开放病床2570张 1 56个病区，50多个专科 3 年门诊量130万余人次 5 年出院病人8.3万余人次 7年手术2.3万台次2 资产总额11.5亿元 4 在岗职工2842人689 “一院三区两分院”第十六页，共三十一页。医院人才建设人才结构国务院津贴专家5人省政府专项津贴专家4人省有突出贡献中青年专家1人享受市政府专项津贴专家10人省高端人才引领培养计划首批培养人选1人 一级主任医师3人 二级主任医师12人 博士、博士后61人 硕士335人 正、副教授25名 硕士生导师6名 第十七页，共三十一

8、页。医院重点专科建设2003-06年 2006-09年 2009年-目前 2013年 心血管内科 泌尿外科 神经外科 心胸外科 妇产科 眼 科 检验科心血管内科 眼 科耳鼻喉科泌尿外科神经外科心胸外科耳鼻喉科肿瘤科麻醉科医学检验科放射影像科护 理神经外科心胸外科妇 科儿 科 9个专科参加省级重点专科申报 第十八页，共三十一页。医院科研建设 近5年来： 国家自然科学基金3项 中国医师协会专项基金1项 卫生部行业科研专项基金1项 湖北省高端人才引领计划人才项目1项 湖北省自然科学基金12项（其中重点项目2项） 获得各级各类科研经费300余万元第十九页，共三十一页。医院教学建设湖北文理学院附属医院开

9、设5年制临床医学本科专业开设4年制护理学本科专业生源来自近20个省市自治区现有在校生近700人 第二十页，共三十一页。医院发展面临的困难 1、原襄阳市中心医院地处古城之内，占地仅53亩，“只能做减法，不能做加法”，狭小的地域严重限制医院进一步的发展，没有土地去承载区域医疗中心的建设。襄城昭明台襄阳市中心医院全景第二十一页，共三十一页。医院发展面临的困难2、合并前开放床位仅2000张，远远不能满足病人需求，日临时加床300至400张，经常出现“一床难求”的现象。门诊化验室住院病房门诊大厅第二十二页，共三十一页。五、襄阳市中心医院打造医疗集团的做法及体会 万山分院 传染病医院 汉江集团医院 医院北

10、区（原市铁路中心医院）第二十三页，共三十一页。具 体 做 法 兼并后：2012年分院年收入突破2000万，是前职工医院的近6倍，职工收入增长了15倍，10年的良好运行，固定资 产增值100%。可开展各类大、中、小手术。万山分院（1）独资买断国有企业医院，完全拥有产权，直接经营管理万山分院模式 兼并前：距离医院本部约6公里，占地面积9949.3平方米，分院的前身是企业职工医院，当时在职职工175人，年收入350万左右。 第二十四页，共三十一页。具 体 做 法（2）委托经营的方式，接受国有医院产权人的委托，托管 经营国有医院传染病医院模式 在保持传染病医院原机构名称不变、经费来源渠道不变、人员编制

11、不变的条件下，由襄阳市中心医院整体管理。 传染病医院门诊大厅 托管后：较好地完成了公共卫生事件的医疗救治任务；三年来业务收入由600万/年升至今年1500万/年。第二十五页，共三十一页。具 体 做 法（3）托管经营的方式，以医院本部的品牌，管理模式等无形资产的有偿使用，整合加盟医院资源，提高加盟医院的经营水平汉江集团医院模式 合作模式：初步确定合作经营期限为20年 第一阶段：托管经营期 第二阶段：资本合作期 合作后：医院绩效转变，由亏损到正向经营，由集团出钱给职工发工资奖金，到集团出钱用来医院业务发展，设备更新。第二十六页，共三十一页。具 体 做 法（4）合并经营的方式，通过医疗资源的优势互补

12、，实现两院强强联合医院北区模式 实行“一套班子、两个院区、统一领导、统一管理”，即人、财、物统一管理。 医院北区借助市中心医院技术实力，品牌优势，管理模式，人才支持； 中心医院借助北区的地缘优势，满足发展需要。第二十七页，共三十一页。医院集团化探索成效三级医院二级医院一级医院：厂矿社区医院 （1）探索了地市级医院发展 的新模式。 医疗市场：单一区域多区域 外埠患者：30%以上 （2）形成了单一层次服务向多 层次服务的转变。 流畅无障碍转诊第二十八页，共三十一页。医院集团化探索成效 （3）医院管理绩效明显提升 集团内部各单位行政部门实行“大部制” 。 （4）人才聚集效应明显增强 （5）医院综合实力明显提升 提升医院内涵发展，奠定区域医疗中心基础。 （6）患者明显受益 实现资源共享，无障碍”双向转诊”，大大降低患者 费用，方便患者就医。 第二十九页，共三十一页。地市级三级医院集团化发展的探索和思考谢谢聆听！第三十页，共三十一页。内容总结襄阳市中心医院集团化发展的探索和思考。从运作模式来看，以一家法人持股为基础，由不同所有制医院组建资产重组型医疗集团。2、社区、村镇卫生机构的硬件建设明显改善。3、基层医疗卫生人才、医护人员严重欠缺。4、政府在医疗卫生方面投入严重不足，每