2022年企业战略内涵到底是什么兼评蓝海战略

1、在近年我国的治理理论与实践探究讨论中,“战略 ” 当属热门话题之一；成亦战略,败亦战略,好像战略已成为一个大口袋,什么都能往里面装；只是一旦涉及详细企业的经营实践,就会发觉成败相倚、祸福相随,对于这其中所存在的事关企业兴衰存亡的战略密码,好像至今尚未破解；各种名目繁多的冠以战略标题或者涉及战略话题的书籍及文章,如竞争战略、动态竞争、经营政策、超级竞争、合作竞争、追求杰出、长寿公司、边缘竞争、流程重组、基业长青以及最近流行的蓝海战略等的不断涌现,就充分证明了这一点；探讨企业战略,有两种最基本的思路：一是留意解构分析,它可以事后诸葛亮似地归纳出典型企 业的诸多胜利体会或失败教训,但却无法回答企业做

2、些什么就肯定能够确保胜利或防止失败的问题；二是关注综合建构,它试图通过清晰界定治理情境,针对企业所面临的关键战略问题,提出详细的解 决方案,以便更好地指导企业实践；解构分析好像能说明全部事情,但却无法猜测任何事,综合建构 有助于结合详细企业的使命定位、自身实力以及外部环境等的动态变化,给出准时有效的解决方案,但只能一事一议；企业战略乃至治理领域的全部理论与实践探究,都会面临平稳兼顾解构分析与综合建构这两方面 的要求的挑战,都需留意所提出的看法或解答的基点是什么,究竟是为企业已有的实践供应事后的解 释说明,仍是为企业将来的行动供应事前的猜测指导；对于“说明说明 ” ,可以多种多样,思维发散,百花

3、齐放,抱更为宽容的态度,假如所谈的观点实在很不中听,人们只要将其当耳边风即可；而对于“ 猜测指导 ”,需要脚踏实地,方案明确,操作可行,抱更为严谨的态度,假如所提的建议无法有效施 行,就必需快速调整修正；对于蓝海战略一书的评判也不例外；战略本质：创新突破与自我质疑 一般地,假如将企业战略所需解决的“ 问题 ” 描述成,已做到或已实现的与想做或欲求之间显现差 异,或者简洁地说是“现实 ” 与“ 抱负 ”产生差距,并且这种差距大到了足以引起人们重视的程度；那么针 对“ 问题 ” 的所谓解决 “方案 ” 就是指从 “ 现实 ” 向“抱负 ”过渡的手段和方法；从时间过程看,任何企业及其 决策者所面对的

4、“ 现实 ” 与“抱负 ”,总是相伴着内外环境要素的不断变化而变的,这也就意味着在解决了 一个老问题并带来了现状转变的同时,人们内心中想做与欲求的东西必将随之转变,相伴着就会自然 而然地引发出与已获解决的老问题有所不同的新问题,这使得企业战略问题的解决过程呈动态变化 性；进一步,如将企业需解决的问题大致分为三类：一是除障型,指的是在做事方向明确的前提下,如何排除或绕过前进道路上的可能障碍；二是寻路型,指的是前途迷茫不知路在何方,或者可选之道 太多,不知选哪条为好,需要找到突破点；三是防患型,指的是不知道问题在哪,或者说存在着“没有问题的问题 ” ,此时的关键在于,如何未雨绸缪,识别出可能存在的

5、潜在问题,并在事先为其做好充分 的预备；可见,对于企业战略来说,最具挑战性的就是找到并解决没事找事的防患型问题,由于这需 要人们的洞见与创意行动,而这一点在现实人群中相对来说比较稀缺；也正由于如此,有企业家认 为, “看不出问题本身就是最大的问题” ；亨利 明茨伯格认为,“ 大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的 CEO 们；宏大的战略家或者 有制造性,或者有雅量,遗憾的是,这两种类型都太少了；我们把具有制造性的那些人称为抱负家 他们看到的是其他人熟视无睹的世界；他们通常有自己特殊的行为方式,很难与之打交道；有雅 量的人就相反,他们从其他人那里吸取战略,他们建立的组织勉励质询和制造；”由此可

6、见,从对企业 实践进行 “说明说明 ”的角度看,蓝海战略提出以创新作为战略思维的突破点,尽管只是老调重弹,但并没有什么不妥,只是从对企业实践供应“猜测指导 ” 的角度看,要想真正实施创新却并非易事,这 正是蓝海战略试图解决而未能真正有效解决的难题之所在；第一,创新并不是人人都可很简洁、很随便就能学会的东西；据报道,英、美科学家通过对 609 对 同卵双胞胎和 657 对异卵双胞胎的创业情形的比较,分析了遗传与环境对创业者的影响,结果说明,一 个人的创新倾向有近一半取决于基因；假如这一讨论结论牢靠,将意味着创新可能天生就是某些人的 专利,而并非是谁都可以做到的事；即使撇开先天遗传因素不论,仅就后

7、天的学习积存而言,创新必 须突破人类认知与社会思维方面的局限,这也并不是简洁地通过对于类似蓝海战略这样的书本的学 习就能做到的,就如只凭阅读菜谱不能保证烧出好菜来一样,创新可能需要经过渐修顿悟的反复历练 方能见效；阿里 德赫斯 Arie de Geus认为,战略不是名词,而是一个动词,它是你所做的事,而不是你有的 事；从 “动词 ”的角度看战略,可见企业战略问题的解决,其所涉及的不只是一个简洁的一次性判定与 挑选大事,而是一个连续寻求创新性解决方案的系列判定与挑选过程；这一过程受到了个人观点形 成、情境作用、行思互赖等思维与行为倾向,社群演化与运作特点的重要影响；在这方面,目前认知 心理学、社

8、会心理学、行为经济学等领域的讨论说明,要想真正减弱、回避甚至排除个人认知倾向与 社群文化规范等对于企业决策过程的不利影响,整个人类好像仍有很长的路要走；其次,受人们心理与行为倾向所限,就蓝海战略所提及的创新而言,往往是说比做简洁；这是 由于人类及企业在其进展演化过程中,均会程度不同地表现出思维定势或成见,人们的偏好挑选会随 着内在心理及外在情境的转变而变化,思维态度与行动倾向之间存在自我印证、相互强化的关系,受 群体与社会作用会显现个性潜稳、群性彰显、异化冲突等现象；例如,实际上在经受多次胜利后,人 们更简洁变得自负,从而自以为是、丢失洞见,而在经受多次失败后,人们更简洁变得自悲,从而丧 失自

9、信、不敢冒险；经过这种思维与行为的自我强化,人们就会在实际行为与态度上表现出阻碍创新思维与行动的肯证与否证倾向,这就是一旦形成某种先入为主的看法,就会有意无意地对正面支持性 的信息产生偏爱,对反面否定性的信息产生排斥,从而难以实现自我突破；诚如彼德 德鲁克所言,治理既不是艺术也不是科学,而是实践；实践需权变、需创新、需特色,需不断探究；创新探究特别需要人们的质疑反思精神,而这种精神的培育必需要有企业文化的支撑；现实中不难发觉,很多人特殊是那些所谓的胜利人士往往都比较情愿对他人特殊是自己下属的想法提 出质疑,但很少见到能对自我或者位高权重者的想法提出质疑的人；一个组织中的权威假如不会质疑 自己,

10、要想依靠他人的质疑是很难的,由于你不想听不同看法,人们是不会自讨没趣地坚持要给你提看法的,这就是所谓的“ 听得进劝说的人是不需要劝说的人” ,特殊是当你身居高位时,情形就更是如此；这也从一个侧面说明,为什么一旦升迁发达,人就更简洁犯傻；质疑他人简洁,质疑自己困难；人贵有自知之明,但却常见自负之习；正由于如此,企业要想搞好战略,实现创新突破,身居高位者 必需要有质疑自我的反思精神；战略手法：兼容并蓄与操作难题 企业战略涉及整个组织的多目标平稳追求问题,考虑到多目标之间可能 存在着冲突冲突,此时如按常规的思路去处理,往往简洁掉入顾此失彼的陷阱；在这种情形下,最好的做法是通过创新努力,构想出一个能够

11、同时满意多种目标的方案,也就是实行所谓的兼容并蓄做法；由此可见,无论是蓝海仍是红海,实际上都是“海”,都是实现目标的一种手段,仅当所提出的战略能够兼容蓝海、红海之特性时,才会具有更大范畴的适用性；那种简洁地认为,蓝海战略优于或可以完全代替红海战略的设想,实际上是片面的,由于,即使采纳蓝海战略,致力于增加需求,试图摆脱竞争,但并不等于就可真正排除竞争；事实上,从某一时段的社会资源总量来看,相对于不断增长的需求而言总是稀缺的,这就打算了无论采取什么措施,企业之间所存在的对于给定的顾客钱袋或社会资源的竞争,好像都很难防止；因此,削减或回 避竞争的惟一出路就在于通过创新突破,提出兼容并蓄的多赢共生解决

12、方案；例如,蓝海战略一书给出的同时追求差异化与低成本、在重视现有市场的同时开创全新市场等做法,实际上就说明白这一点；正由于 如此,可以认为,能够实现企业与顾客甚至是全部利益相关者互惠共生的价值创新,不仅仅是蓝海战略的中心,更应当看作是企业全部战略或经营工作的中心；应当说,无论是红海仍是蓝海,作为一种战略思路与工具,它们本身并不是战略,它们之间并不相互排斥；战略只是一种基于企业决策者个人价值偏好的判定与挑选行为；例如,蓝海战略所提出的重建市场边 界、关注全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略次序、克服关键组织障碍、寓执行于战略等原就的实施,将战略分析重点从企业、行业转到战略行动,所给出的“剔

13、除 削减 增加 制造 ”四步动作框架,仍有利用价值曲线进行战略图示等方法,其现实运用无一不涉及企业的判定与挑选等行为决策过程；所以,只 有打开企业决策者与实施者的心智与行为的黑箱,才有可能真正解决蓝海战略的创新突破问题,对于这一 点,蓝海战略一书实际上并没有给出解答；从理论本质看,蓝海战略一书给出的各种提法,都不是该书作者的新创造,而只是对早就存在的各种治理思想与方法换个新说法而已,难免有“ 新瓶装旧酒 ”之嫌；更何况,其所给出的分析工具 基于价值曲线的战略图示,在实践操作上也存在难题；对于存在社会互动的现实环境,对手的做法很难事先预料,顾 客的偏好也会不断变化,何况在信息膨胀的时代,企业根本

14、不行能事先洞悉与把握有关将来的各种变数,更 不行能画出清晰的战略图示,而只能实行干中学的做法；例如,在我国加入 WTO 之前,人们更多关注的是 国外企业大举进入中国可能造成的冲击,而实际上入世后,更为困扰人们的却是国内企业在海外市场遭受的 反倾销官司；再如,诺基亚从造纸进展到手机,格兰仕从羽绒服进展到微波炉,丰田公司从纺织机械进展到 汽车,无不证明指导企业将来实践,最需要的是创意与突破,最可怕的莫过于模式化的教条与做法；事实上,要厘清企业战略图示与战略行动之间的关系,有点类似于回答先有鸡仍是先有蛋的问题；既可 以如蓝海战略引用亚里斯多德所说的“没有意象,灵魂就不会摸索”,来说明事先画出战略图示

15、对于指导 战略行动的重要性,也可以对此提出相反的说法,认为“ 没有灵魂,将无法摸索,更不行能有意象”；明显,在企业通过战略创新走向将来的过程中,摸索、意象、行动,互为手段与目标,构成不能割裂的有机整体；即使在能够给出战略图示的情形下,企业至少仍需要保持一份警觉心,这就是全部影响战略图示或价值曲线 的信息,都是基于过去的,而将来有可能变化；期望事前能想清企业的将来,画出包括顾客、对手、自身的 前景,这一愿望很好,但有一点不能忽视,市场各种力气之间的互动关系演化,是很难事先完全预料的；战略实践：行思互动与随机涨落留意到企业战略所面对的现实是,经营成败受到众多因素的影响,如：先天禀赋、后天积存、环境

16、机遇 等,这些要素既不完全可控,也不全赖学习调适；更进一步考虑到由于社会现实资源的相对稀缺性,导致市 场竞争的客观存在,物竞天择,即使全部企业都做得很好,仍旧会有企业最终被剔除；例如,在不同人类个 体、社群、国家之间始终存在着实力比拼、优势博弈,尽管详细衡量实力优势的标准可能存在争议,有时短 期正确并不肯定意味着长期最好,但优胜劣汰、适者生存的丛林法就仍在很大程度上起作用；即使再怎么好 的理论,假如大家都知道了,而且也都做到了,在竞争环境中,仍旧不能保证这些企业都能很好地生存,这 意味着,真正的战略生存法就,必定是通过创新的差异化、多样化共存；在这里,必需留意人类思维及社会心理也存在着类似经营

17、成败的“ 潮汐涨落 ”现象；如前所述,受众多随机因素的影响,致使特殊胜利或特殊失败的大事,往往不太可能连续发生；从宏观的角度看,显现了比较典型的 “ 三十年河东、三十年河西”、 “风水轮番转,明年到我家” 的现象,世界 500 强排序年年变,常胜将军很稀有；要想保持“基业长青 ”,永久徜徉于“蓝海 ” 之中,好像并非易事；从微观的角度看,对做得特殊好者给予夸奖或嘉奖后,往往紧接着其业绩就会有所回落,而对做得特殊差者赐予批判或惩处后,经常紧接着其业绩就会有所回升,这种所谓的“ 均值回来 ”现象的存在很简洁使人产生批判比夸奖更有效的幻觉,结果在有意无意之中变得对夸奖相对吝啬,对批判有点滥用；这样,

18、久而久之就简洁形成相对苛责、不容犯错的企业惯例,使人们变得更为墨守成规、谨小慎微；明显,这与创新所要求的信任与宽容的氛围是格格不入的,由于创新需要自发投入的激情,而这种激情更多地是通过正面勉励而不是负面指责的方式激发出来的；为使企业战略所要求的创新见效,仍必需留意把握市场及顾客的社会心理；一般来说,在处理与其他群体的关系时,人们期望自己与所属的群体保持一样,以获得心理归属感,结果会表现出跟随潮流的趋同性；而在处理与自己所处群体成员的关系时,又期望自己能与所属群体内的其他成员有所不同,以获得良好的自我感觉,结果会表现出标新立异的特殊性；正是这种既追求归属的趋同性又期望保持自我的特殊性的异化冲突所带来的冲突心理,使得企业创新在引领潮流时,不会面临市场需求不足问题,而在面对成熟市场时,容易忽视特殊性而显得过时；所以,企业战略强调创新,关键在于适当把握“ 潮汐涨落 ” 的时机,既不是一味领先,也不是一味守成；明显,对于这一点,并不存在什么包治百病的妙方；从这个角度看,无论什么治理书籍开出的药方,都必需对症才能见效,而对于自身企业病症的熟悉,更多地依靠于决策者自己；假如连得了什么病都仍没有诊断清晰就乱用药,那么良药也会成毒剂的；综上所述,探讨企业战略问题,要对理论少一点迷信,对实践多一份敬重；如对企业战略作最简