文化传播公司渠道管理问题

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 WordHG公司渠道(qdo)管理问题及对策图书行业是一个特殊的行业，由于其维系着社会主义(shhuzhy)精神文明的开展(kizhn)，是国家(guji)严格管制的行业，但随着中国参加(cnji)世贸组织，图书的零售、批发业务逐步对外资开放，图书市场的竞争剧烈程度将进一步加剧，外资的进入必然对中国传统的图书营销渠道形成重大冲击。另一方面，近年来随着国家图书出版业的改革，民营书商涌入图书行业，经过大约20年的开展，我国民营出版物市场初具规模，分化形成了书商、批发商、零售商，形成了产、供、销体系。国家新

2、闻出版总署于日前决定，从今年9月1日开始，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，各种性质的资本以同样的市场准入条件和行业规那么参与市场竞争。这无疑为长期以来一直处在夹缝中生存的民营书商带来了开展的春天，HG公司就是这样一家以图书筹划、编辑、发行为主要业务的文化传播公司，图书由正规出版社出版，但并不走新华书店这样的图书流通的主渠道，销售全由自己包揽，走的是民营图书批发商、民营书店等类的二流渠道，从这个意义上讲，称他为某一品牌图书的总经销也并不为过。本文主要对其在中存在的问题进行分析，并提出对策。 一、HG文化传播(chunb)公司中存在(cnzi)的

3、问题HG文化(wnhu)传播成立(chngl)于1998年，公司经过(jnggu)近几年的不断开展，规模不断壮大，与400多家出版单位建立了合作关系，出版发行的图书达600余种，并且也逐渐形成了自己的强势品牌，所发行的图书已覆盖了全国除西藏、台湾以外的所有省份，尽管如此，公司也存在着一些管理上的问题，尤其是混乱。具体表现为：1渠道冲突严重HG公司图书流通采用的是二级渠道分销模式，即生产商批发商零售商读者，在分销策略上采取的是选择性分销策略，在各地区选择23家批发商进行分销，由于HG公司的这种做法，常常会出现同一地区的批发商之间的互相竞争，再加上HG公司对这些批发商的优厚的销售返点政策，使得这些

4、批发商在互相竞争的同时，竞相压价时更是有恃无恐，同级渠道成员恶性竞争相当严重，例如HG公司在山西市场上的两家批发商就曾发生由于价格差异引起而相互争吵的现象。销售返点或奖励是商家促进销售、迅速占领市场的常用手段，但其却又有不良的一面。商家为了扩大销量，获得更多的返点，而以进价或低于进价的价格销售厂家的产品。2盲目(mngm)选择分销商在批发商的选择(xunz)上，HG公司也没有(mi yu)明确的标准和规定，只是凭感觉，结果(ji gu)往往出现图书发出去，而收不来货款的问题，屡次(lc)受骗，损失沉重，这必然成了制约HG公司开展的一大瓶颈。3混乱在HG公司进行调研的过程中，发现HG公司没有系统

5、的客户资料管理，客户的信息只是零散的掌握在各地区手中，这对一个企业来讲，等于是埋下了一颗定时炸弹，一旦某一地区跳槽，整个市场必将垮掉，并且HG公司对渠道成员没有一个标准的培训鼓励措施，致使局部省份的经销商对HG图书产品毫无信心。4书款回收难由于没有认真选择评价分销商，分销商的信誉层次良莠不齐，加上公司对分销商在发书方面毫无控制，分销商要多少就发多少，造成图书在分销商处大量积压，书款无法回收，每年都形成大笔的呆坏账。由于(yuy)对认识等方面的原因，加上图书营销(yn xio)渠道结构复杂，图书营销渠道内部冲突现象大量(dling)存在，使得HG公司(n s)的本钱(bn qin)上升，销售队伍

6、臃肿且效率低下。图书营销的失控严重制约了HG公司的开展，削弱了其在同行业的竞争力。二、解决方案图书营销渠道是图书从出版社或发行商到读者之间流动的载体。图书营销渠道中存在着五种功能流：实物流、所有权流、资金流、信息流和促销流。对出版社或发行商来说，图书营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括图书销售、信息交流、效劳传递、资金流动等，拉近了出版社和发行商同读者之间在时间与空间上的距离。因此，研究图书行业的也将是一个极其重要的事情。针对以上情况，特从以下三个方面提出了解决方案：一标准渠道成员选择的原那么及标准1渠道成员选择的原那么每一位渠道成员(chngyun)的选择都是企业产品送达最终顾客的

7、可能路线，生产者所要解决的问题，就是从那些(nxi)看起来似乎很符合企业要求的渠道成员中选择出最能满足企业长期开展(kizhn)目标的成员。因此企业必须在众多的分销商选择中，保持(boch)清醒的头脑，掌握好选择的原那么(n me)：1经济性原那么企业开展要求实现利润的最大化，这就意味着本钱的降低，对于企业来讲，与一个拥有成熟市场网络的批发商合作无疑可以使自己的产品迅速占领市场，但如假设需要巨额的本钱来维系的话，本身就违背了企业的目的，所以在选择渠道成员时，一定要衡量本钱和可带来的收益，甚重选择。如果经过分析，费用较高，而收益较小，我们还不如拿这局部费用用来搞促销活动。在HG公司我们就遇到过这

8、样的情况，公司业务部经过屡次努力，花去了很大一笔费用仍未能说服某家批发商经销自己的图书。试想，如果我们把这大笔费用用来搞社会公关，创品牌，搞促销，树立自己品牌在顾客心目中强有力的地位，还怕他们不主动找上门来吗？2适合性原那么任何一个企业在选择渠道成员时，都要考虑(kol)渠道成员的经营业态、模式、库存、销售能力等是否符合本企业的开展(kizhn)需要(xyo)，就拿HG公司(n s)来讲，假设HG公司主要发行(fhng)教辅类图书，而某一地区的这家批发商尽管实力很强，但其主要经营文史类图书，与HG公司的图书很不相符，而这家批发商本身又不愿转向经营教辅类图书，那么我们还有必要在这家批发商身上花费

9、时间吗？3可控性原那么企业所选择的渠道成员一定要对企业有强烈的认同感，理解企业的相关政策。一个不容无视的问题是，分销商也是一个独立的企业，他所关心的是自己如何取得最大利润，如果我们无法在一定程度上把控分销商的行为，那么他可以任意把你的产品降价来招揽顾客，这是许多大型超市卖场惯用的手段，他也可以把你的促销活动、策略置之不理。所以在选择渠道成员时，一定要遵循可控性的原那么，可以从品牌、全局、效劳、利益、客户关系等方面来进行控制。4开展性原那么选择成员时，不仅要结合自身和渠道成员的现状是否相适合(shh)，这就是上面我们提的适合(shh)性原那么(n me)，与此同时，我们更要从战略上考虑(kol)

10、与渠道成员的合作，这也就是一个具有前瞻性的问题。成员的选择不要仅仅看到眼前，要从战略的高度选择那些和本企业战略规划相一致或根本(gnbn)一致的分销商。2渠道成员选择的标准我们在掌握了选择渠道成员的同时，还必须明了所选渠道成员应符合的标准，一般来讲，应从以下四个方面着手：1理念认同。分销商能否认同厂商的理念是合作的根本，比方：公司在选择分销商的过程中，首先看的就是能否认同公司的理念。共同利益。共同利益是合作之源，分销商也是一个独立的企业，只有双方经过共同的经营能够到达所谓的双赢，那么这样的合作才是稳固的，有效的。任何一方倒戈，必然倒致合作的失败。合作意愿、态度(ti du)。在选择分销商时，一

11、定要考察分销商是否(sh fu)对厂商、企业的品牌感兴趣及在多大的程度上感兴趣。销售信心。还要考察分销商对企业产品的销售前景(qinjng)预期，看其是否有信心及有多大程度的信心。效劳(xio lo)意识(y sh)。我们还要考察经销商的营销意识、要分销商走出去对下线客户加强效劳，重视终端销售而非大户之间的库存转移。现代营销思路。只有经销商拥有现代营销思路、才能跟得上环境的变化。2实力考察分销商的资金实力、网络实力、销售业绩等。考察分销商是否有忠诚的顾客群、良好的社会关系，以及他对当地市场的认知熟悉度。是否(sh fu)有高效的市场覆盖能力、满意的终端覆盖率及低本钱(bn qin)做终端(zh

12、n dun)的效劳(xio lo)能力(nngl)。营销本钱最小化。专业的分销储运能力。3管理输出下级的管理能力，也即对其下级经销商的管理能力。对自己企业的物流、人流、资金流、信息、促销等的管理水平。分销商网络有无恶意冲突。生产商的政策能否得到及时正确的贯彻。4声誉同行业口碑。履约率。资信状况。能否一心一意踏踏实实做终端。二解决渠道(qdo)成员间的冲突分销渠道成员的选择与确定并非是一劳永逸(y lo yng y)的，并且随着环境的变化，会出现许多不可预期(yq)的困难，渠道成员由于各自利益的不一致而产生恶性竞争、现象严重(ynzhng)等等，如果长期下去，对企业的开展(kizhn)必然是不利

13、的，因此解决渠道之间的冲突也显得非常重要。HG公司也遇到了同样的问题，HG公司在维护批发商的同时，为了更好的提高图书的市场占有率，加强了对零售书店的控制，但这种举动却引起了批发商的严重不满。所谓渠道冲突就是渠道成员之间发生的相关利益或行为冲突。渠道冲突分为横向冲突和纵向冲突，横向冲突存在于渠道同一层次的成员企业之间，纵向冲突是指同一渠道不同层次之间的利益冲突。如何解决渠道成员间的冲突呢？可以从以下四个方面着手：1领袖的领导如果一个渠道成员取得了领导地位并赢得了其他成员的信任，根据马期洛的需求层次论，人都有得到别人尊重的需要，一旦让某一经销商树立了领导地位，他必然会加强对破坏这种现状行为的关心。

14、这样便奠定了减少冲突的可能性和更快的解决冲突的根底。2促进(cjn)合作当渠道成员认识到出现危及生存的共同外部威胁时，他们有可能进行充分的合作。促进合作通常是消除冲突(chngt)的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成员必须(bx)认识到渠道是一个体系。3协同工作渠道成员如能经常(jngchng)聚会，组成参谋(cnmu)委员会和交换工作人员，冲突便可减少。4协调和仲裁建立有调解和仲裁等职能的机制，可在发生争端时提供解决的方法，并要设计解决冲突的策略。从利益、关系等的协调和奖励、惩罚等方面进行考虑。在解决渠道冲突时我们还必须注意倒货现象，所谓(suwi)倒货现象又被称为、冲货、就是产品的越区

15、销售，这是由商品流通的本性决定的，只要存在价格的地区差异，就必然产生这样的现象，一些厂家为了扶持某些地区市场(shchng)，或者是由于某些地区的经济情况往往在发货时会出现价格差异、并且存在着不同层次分销商的价格差异。在HG公司的倒货现象还是不多见的，但也要防患于未燃。如果出现这种现象，治本(zhbn)的方法就是厂商一体化，让厂家和经销商因共同的利益而绑在一起，可以利用股权以及建立自己的销售网络来实现。治标的方法有、建立(jinl)合理的价格差异体系、不倒货协议、统一签发控制运货单、建立科学的地区内局部(jb)区业务管理制度等。三加强经销商的管理加强经销商的管理，是一件非常重要的工作，厂家必须

16、对经销商就客户资料、鼓励与培训、发货、评价及客户ABC分级等几个方面加以管理和控制。1经销商资料管理针对HG公司客户资料管理混乱的状况，我们为HG公司拟定了统一的客户资料登记表，内容包括经销商的联系方式、经营情况、信誉情况、仓库容量等，由具体填写，并上交公司营销部门内勤人员负责建立档案。公司统一掌握经销商资料后，不仅可以加强与经销商的关系，更可以防止因公司过分依赖管理市场，而发生因跳槽而损失市场的现象。2鼓励(gl)与培训(pixn)加强(jiqing)对经销商的鼓励(gl)与培训有利于提高(t go)经销商的忠诚度，共创双赢。1返点鼓励。对于那些销量较大，回款及时，信用度较高的经销商给予适当

17、的销售返点，加大对经销商的利润刺激。但要签暑相应的协议，制定出相关政策规定。并将这些政策公布给其他经销商。这样做既有利于鼓励经销商也可以在一定程度上防止一味为追求返点而降价销售的现象。2促销支持。经销商在做促销活动时，可以给以一定程度的支持。如可以支助经销商一些宣传自己公司形象的奖品、POP广告牌等。3培训。可以定期或不定期的将优质经销商召集到一起，召开经验交流会，并对其进行销售培训，当然在做这些活动时，必须衡量本钱及利润空间。在鼓励的过程中必须尽量防止鼓励过分与鼓励缺乏两种情况。当生产者给予经销商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现鼓励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润率下

18、降。当生产者给予经销商的条件过于苛刻，以致不能鼓励经销商的努力时，那么会出现鼓励缺乏的情况，其结果是销售降低，利润减少。这就要求生产者根据实际情况，量力而行。3对经销商的发货(f hu)控制及管理为了(wi le)防止局部(jb)经销商恶意( y)破坏市场、减少图书在经销商仓库中的过量积压，每次接到客户定单时，都需要由销售内勤审核，根据经销商的资料记录，从经销商销售能力、库存能力、地区销售潜量、竞争(jngzhng)情况、欠款情况、信誉情况等方面综合考虑，并及时与经销商沟通核发一定量的图书。4评价加强对经销商的评价工作，增加对经销商进行更深层次的认识，尤其是新开展的经销商。要与经销商以契约的形

19、式明确表示经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平等等。除了这些契约之外，生产者还可以定期发布销售配额，以确定预期绩效是否到达，并依销售额的大小排出先后名次，给予奖励或惩罚，以促进经销商的进一步提高。5客户ABC分级对客户(k h)进行ABC分级(fn j)有利于明确对众多客户进行管理时的重点，我们都知道这样一个道理，也许80%的利润(lrn)往往只来源于20%的重点(zhngdin)客户，因此这20%的客户才是我们应该重点(zhngdin)关注的。ABC分级又称为“柏拉图分析法其具体分析方法如下：1将客户连续三个月之每月销售额加以累计后平均，求出各客户之“月平均销售额。2将客户之

20、月平均销售额，按实际上下顺序进行排序。如下表：总额：209900表一、HG公司局部客户连续三个月的月平均销售额排序3将占总体营业额的75%80%列为“A级客户，占总体营业额一五%的列为“B级客户余下者为众多客户而所占总体业绩却只有少数的10%左右，列为“C“级客户。由上表计算(j sun)可知：15累计(li j)占销售总额209900的75%左右(zuyu)，相应客户代码：11、一五、8、16、4定为A级客户(k h)。69占累计(li j)占销售总额的一五%左右，相应客户代码：7、一三、5、6定为B级客户。1016累计占销售总额的10%左右，相应客户代码：12、9、10、3、14、2、1定

21、为C级客户。明确了客户的ABC级别后，我们就可在销售政策、鼓励措施、日常关系处理等方面加强与客户的管理。对客户进行ABC分级后一个最好的应用例子就是客户的拜访方案管理。如下表：业务人员大区经理销售部经理营销部经理总经理访问 A级每月2次每月23次每月1次2月1次每季度1次或半年1次半年或1年1次B级每月2次每月12次12月1次每季度1次一年1次有必要性时C级每月1次每月1次有必要性时有必要性时表二、客户(k h)拜访方案(fng n)要求(yoqi)6货款(hukun)回收要做到这一点的关键是在选择经销商前充分了解该经销商的信誉问题。当然(dngrn)也存在着一些技巧，如了解其结算周期，挤进“

22、头班车、事前催收、利用人情关系等。三、具体建议在提出以上解决方案的同时，我们还提出以下建议：一开展直销所谓直销，就是将产品直接销售到最终消费者手中，就HG公司来讲，如果能在这方面开展的比拟好，形成规模的话，将是一个非常不错的选择，首先就是要建立好自己的网上书店，形成一个与读者良好的互动体系，通过网络来完成交易，当然这也需要相应的配套措施来作保证，比方：内部流程的再造、网上答疑等。二引进(ynjn)系统，网上定购系统，与经销商建立(jinl)信息联接是一种旨在改善(gishn)企业与客户之间关系的新型运作机制，它实施于企业的、销售(xioshu)、效劳(xio lo)与技术支持等与客户有关的领域。解决方案着力于以产品和资源为根底，以客户效劳为中心，以赢得市场并取得最大回报为目标，通过信息的有效集成为根底进行的客户快速反响，给予客户一对一、交互式的个性化效劳，到达商业过程自动化并改良业务流程。这样就有利于以顾客为中心的理念的实现。三加强销售终端控制可以在大型书店设置HG公司自己的销售专柜，或建立自己品牌的书店，这样可以在很大的程度上提升自己的品牌知名度，当然这需要考虑到一个本钱问题。四分销商的进一步选择成员一旦选取定并不是一成不变的，随着市场的变化，进行市场分割或对经销商进行进一步的筛选，对企业或经销商来讲都是一个痛苦的过程。我们都知道80/20原那么，