人力资源管理培训课件-构建基于组织核心能力的学习地图

1、构建基于组织核心能力的学习地图单击此处添加副标题人力资源管理培训课件目录一学习地图的价值二识别能力贡献 三匹配培养方式 四设计学习任务 五项目成功之匙人才培养之痛？- 如何基于组织核心能力建立科学系统的人才培养体系？- 如何科学评估员工的能力与潜力，提高人才选育用留的效度？如何做基于业务的课程规划与内容开发，界定不同职位职级的学习内容？如何让员工自动自发的学习，逐步培育学习型组织？我们为什么需要学习地图？在哪里去哪里有什么缺什么补什么员工可以看到自己成功的终点 以及通向成功的路途点对点的动态需求清楚needs和wants企业选、育、用、留的参考开放透明的职业发展平台让员工自动自发学习企业文化的

2、重要组成部分突破狭隘的培训理念学习地图的3大价值一眼万年一目了然一图平川目录一学习地图的价值二识别能力贡献 三匹配培养方式 四设计学习任务 五项目成功之匙从能力分析到地图设计主要职责是什么？ 责任职责分析典型产出是什么？ 岗位贡献分析工作该如何做？ 梳理完整步骤流程工作标准是什么？ 任职资格分析需要什么支撑？知识技能分析开展工作的条件？ 岗位权限聚焦分析行为逻辑，描述典型工作任务，提炼完成典型任务的检验标准；找到核心能力以开展工作分析为起点梳理招聘与员工关系经理岗位关键任务与工作流程例：招聘与员工关系岗工作分析0103聚焦完整任务流程02提炼高效完成工作应具备的知识技能结合任职资格等级选取学习

3、等级目标分析知识技能要求12313知识分类技能分类业务运作技能2人际关系技能业务变革技能专业知识公司知识环境知识分类知识技能模仿操作 指导创新记忆理解分析评价划分学习目标层级知识 4级技能 4级能力等级学习目标层级层级定义层级层级定义知识1级有限的了解，具有基础的、概念性的知识记忆对信息的回忆，指记忆知识；要求学员做到：确认、指出名称、选择、描述、举例、说明2级充分了解，在有协助的情况下可完成工作理解能用自己的语言重述，抓住问题实质；要求学员做到：了解事实原因，对所学内容进行概述与解释3级深入了解，熟练运用，能带领和指导他人 有效运作分析能找出各部分之间的联系，并归纳总结；要求学员做到：能叙述

4、理由并举例；能辨识逻辑，分析判断4级全面掌握和运用，能总结出有用改进意见评价根据一定标准进行判断；要求学员做到：比较分析、评价效果、分辨好坏、指出价值技能1级没有实践过的模仿按照指示和在指导下从事简单的技能； 要求学员做到：在指导下正确完成动作；2级实践过的，在有协助的情况下能够运作操作能独立地、准确地完成一项技能任务；要求学员做到：独立完成一套操作动作，如操作、执行等3级具有独立的运作能力，可以带领、指导其 他人有效运作指导熟练运用技能且具有应变能力；要求学员做到：能根据情况应对变化，解决实际问题4级能给出专家级的意见，并领导他人运作。 具有正确的判断能力，能总结出改进意见创新能够创造新的技

5、能；要求学员做到：为完成某项任务找到新方法与途径，如改进 某项流程、技术等学习目标层级定义为公司输送专业技术、 业务贡献或管理方面的 解决方案对公司知识管理 的贡献大小辅导与培养人才的数量、质量及层级开发并讲授课程的 数量、质量以及难度梳理专业贡献分类参照岗位任职资格标准评估工作任务重要性与难度考虑执行频率与要求遵循SMART原则提炼专业贡献要求定义岗位价值贡献价值贡献：员工在各自岗位上对公司的回馈为公司输送的专业技术、业务贡献或者管理方向上问题的解决方案、案例或者项目知识库建设（对公司知识管理的贡献大小）培养人才（作为教练，辅导与培养人才的数量、质量以及层级）开发并讲授的课程（作为内部培训讲

6、师，开发并讲授课程的数量、质量以及难度）应用示例：岗位：招聘与员工关系经理岗位关键贡献招聘渠道 建设多纬度评估外部招聘渠道并作选择。不断优化现有招聘渠 道，适时开发新渠道；建立公司招聘渠道体系和竞聘管理制度撰写公司各招聘渠道应用数据分析报告2次为公司拓展新招聘渠道2个，优化现有招聘 渠道1个加强内部渠道建设，包含员工推荐机制和内部竞聘机制流 程；建立竞聘管理制度（竞聘通知、竞聘流程），并不断完 善。组织建立内部员工推荐机制和竞聘管 理制度收集多方建议改善相关制度流程，并保障机 制100%有效运行在公司内部解读相关制度并开展答疑培训不 少于2次培养内部竞聘操作人员一名例：定义岗位价值贡献例：基于

7、完成任务的能力（输入/输出）的分析结果目录一学习地图的价值二识别能力贡献 三匹配培养方式 四设计学习任务 五项目成功之匙形式/序号项目与任务实践（干中学）接受教练辅导（跟人学）培训辅导他人（分享与总结）课程培训（课上学）自我提升（自学）1设计长期项目和短 期任务体验指定有经验的内 部人员担任导师通过会议和OJT 指导员工培养内部 优质讲师开发专业工具包（流程、SOP等2每年定期回顾培养 对象的发展轨迹聘请外部专家顾 问担任高层导师开发下属学习的 课件、工具和表 单开发内部 核心课程自我学习（图书 杂志、公司制度/流程手册等）3轮岗与职责扩展高管对话设计教练手册与外部专业机构合作参加测评，自我觉

8、察与接受反馈）、规划培养方式人才培养方式适用范围项目与任务实践（干中学）通过岗位实践、长期任务项目、轮岗计划、短期体验 行动学习计划等提升能力经验、技能、能力素 质接受教练辅导（跟人学）建立内外部导师制度，由导师进行一对一或一对多的 小范围教练指导技能、能力素质培训辅导他人（分享与总结）承担内部讲师或导师为他人提供授课或辅导经验、技能、能力素 质课程培训（课上学）建立模块化培训课程体系，提供内外部专业培训，组织外部交流与学习知识、技能自我提升（自学）设计学习资源库与专业工具包，提供书面材料、 指导员工进行自我训练知识、能力素质界定适用范围序号培训内容内容培训形式1岗位基础知识技能如流程、制度知

9、识讲授2复杂、抽象的知识如公文写作标准小组讨论3复杂、需要长时间积累的工作技能如管理下属案例研究4新知识新技术如O2O、教练技术实践演示5由多个岗位协同完成的工作技能如跨部门协作角色扮演根据培训内容难易程度根据知识、技能的掌握程度参照学习目标设定简要说明匹配内容与形式能力养成分析能力养成要素结合企业状况固化能力养成模式学习实践总结整合学习主题一个关键行为就可 以是一个学习主题固化能力养成模式目录一学习地图的价值二识别能力贡献 三匹配培养方式 四设计学习任务 五项目成功之匙12345学习设计切合实际，难度适中保障学习任务的有效性任务呈现方式多样化提供方便的资源链接提供“练手”舞台设计学习实践任务

10、第一步明确课程主题第二步确定实施对象制作员工版学习路径图第三步选择资源获取方式第六步界定有效期第五步设计SMART考核方式第四步设计学习周期结构化培养内容典型任务（演讲技能学习路径图）组建团队演讲技巧训练8小时销售电话小组例会部门例会研讨会电话中的沟通5 次演讲前自行 练习导师反馈2 次讲师培训3小时导师指导3小时会议中分享2 次导师反馈 2 次导师反馈1小时担任讲师担任导师培训8小时/1次实践16小时 练习+16小时 自学/16次分享3小时/2次能力 No 8: 演讲技巧 (技能)1.2.3.是否能在各种环境中如：一对一、小团体和大型组织有效表达，不管面对的是同事、主管或者老板，内部还是外部

11、 适应如数据分析、热点、争议的话题演讲中能够引起注意并控制节奏，有条件临时改变时能及时作出调整学习渠道：参加演讲培训；学习演讲资料（电视节目、书籍等） ；E-learning 学习演讲课程1年时间例：某岗位演讲技巧学习地图设计学习发展路径晋升课程能力成长路径在岗学习 70%导师指导 20%培训模式10%挑战期 在岗期 成长期领导 能力通用能力（专业知识）学习发展路径简要说明登记学分；记录学习进程与结果；易存放、便携带；与晋升、加薪、评优结合；配备员工学习护照每年度完善一次， 持续3-5年业务发展与转型时修订基于任职资格调整而调整年度修订明确了学习路径、学习内容及优先顺序，为员工职业发展提供了动

12、态的能力标尺对接任职资格，精准学习需求，建立了系统科学的人才培养计划，超越了常规意义上的课程体系学习地图应用-学习计划学习方法：A面授培训；B在岗练习；C阅读与自学；D得到教练指导；E培训指导新人。（数字为课程顺序）123456789101112131415161718192021222324252627282930例：某岗位学习发展路径图成长期（6个月）在岗期（12个月）挑战期（12个月）目录一学习地图的价值二识别能力贡献 三匹配培养方式 四设计学习任务 五项目成功之匙项目取胜之匙能否落地不完全取决于学习地 图本身是否科学合理，更要看 业务部门领导自身是否有发展 部门的愿望和动力：3分钟热度无法支撑体系化学习 的长久运行和更新1、组织稳定度业务架构相对成熟稳定，变化过快难 以实施体系