1.企业方圆1.全面质量管理

1、 全 面 质 量 管 理2010年11月26日全面质量管理(TQM)，TotalQualityManagement以全员参与为基础的质量管理形式含义远超一般意义上的质量管理的领域一种综合的、全面的经营管理方式和理念定义“三全” “四一切”全面质量的管理全部过程的管理全体人员参与的管理一切为客户着想一切以预防为主一切凭数据说话一切按PDCA运行内容狭义质量概念就是产品质量，即性能、寿命、可靠性和安全性等广义质量概念，即全面质量，除上述产品质量外，还包括成本质量、交货期质量和服务质量，即全面质量。全面质量=产品质量+成本+交货期+服务全面质量的管理产品的形成包括企业一系列活动的整个过程和循环市场调

2、查、研究设计、试制工艺与工装的设计制造原材料供应生产制造、检验出厂销售、服务客户意见反馈改进质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高全面质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理全面过程的管理产品质量是许多环节和工作的综合反映每个环节、工作涉及的人都直接间接和质量相关只有人人都关心质量，都对质量高度负责，产品质量才能有真正的提高和保证全面质量管理必须由全体人员进行管理全体人员参与的管理企业生产产品是为了满足客户的需要，客户是企业服务的对象，客户是下道工序质量第一，就是在提供物美价廉的产品的同时，还要及时地为客户提供技术、服务我们每个人在工作中都有前、后、上、下的工作服务对象，可以

3、看作是下道工序企业内为客户着想，就是更好地为下道工序服务一切为客户着想“三包”制度可以保证质量吗？检查从严能保证质量吗？事后检查制度，不能根本解决产生不良品的问题，致使产品成本增高质量是逐步形成的，把影响生产过程中的因素统统控制起来，采用事前控制与预防才能真正保证质量好的产品不是检验出来的，是设计和生产出来的一切以预防为主用数据和事实来判断事物，而不是凭主观印象建立数据档案并进行加工，才能从原始数据中把包含规律性的东西提示出来加工数据的第一步就是分层，分层在全面质量管理中具有特殊的重要意义一切用数据说话任何有目的有过程的活动都可按PDCA循环运行P是计划，包括目标、方针、活动计划、管理项目D是

4、执行，即按照计划的要求去执行C是检查，是否按规定做了，哪些做对了，哪些有效果，反之如何，并找出异常情况的原因A是改进，把经验和教训都变成标准去指导后面的工作，把没解决的问题留到下一循环解决每个人年初都要根据企业的总目标和总要求制定出个人的PDCA一切按PDCA运行PDCAPDCAPDCA全面质量管理如何实施全面质量管理要求 我们要不断提高我们所做的每一样事情，不管我们今天做到的是怎么样，我们相信我们能而且必须在明天做得更好 我们每一个人都要坚持不懈地为理解和满足客户的期望和需要不断努力 全面质量管理将让我们拥有最优秀的员工与系统，持续为客户提供更优秀的产品和价值，使我们获得生意的成功全面质量管

5、理要求理解和满足客户从尚未完全开发的广度和深度去理解客户发现未满足的消费者潜在需求的利益尽快把得到的对客户的深入的知识转化成为创新的高价值的产品谁是你的客户？直接外部客户，他们直接使用你的产品间接外部客户，他们影响你的产品或被你的产品影响，如政府，媒体等组织内部客户，员工是公司对外部客户的纽带你的客户想要什么？什么是现在需要的且你能提供的，什么是在将来需要且你能提供的很多的客户不满意是由于不理会客户的反馈造成如果没有反馈，客户的期望就会无限大，绝大多数客户不满意不是因为产品或服务本身的不完美，而是因为结果没有达到他们的期望或他们不清楚你的产品能达到的程度理解和满足客户伦巴(RUMBA)：建立客

6、户需求与合理期望的标准仑巴是一种双人舞蹈，是你与客户之间长期的有趣的舞蹈和活动。Reasonable合理的：在满足需求中没有理念上固有的限制(如不与法律冲突)Understandable可理解的：客户证实了你的理解他的需求Measurable可衡量的：用某种方法可有目标地衡量达到要求的程度和密度Believable可信的：人们同意一致为结果而努力Achievable可达到的：你是否可以实现要求理解和满足客户如果客户的需求你不能全部去满足时，怎么办？分层：基本的(汽车是可以开的)表现的(汽车每公里油耗)兴奋的(汽车的颜色组合)客户如果得不到基本的要求的满足时，是不会对新的设想与展望感兴趣的客户不

7、会是静止不变的，今天的兴奋的要求可能明天会变为基本的要求每一个组织必须同时间处理客户的三个不同层次的期望理解和满足客户领导者与被领导者，谁是客户？在推行全面质量管理的组织中，领导者通常会把他们当作整个组织的供应者，而不是客户他们的产品就是表达得非常清晰的需要实现的愿景和重点，他们还会继续供应给整个企业所有的能达到和实现所描绘的愿景所需要的东西，比如授权、方法、技巧等，他们会尽量做好自己的工作为客户提供服务。理解和满足客户全面质理管理原则授权给员工尊重所有员工不同的价值观充分发展和运用每一个人的聪明智慧认同、授权、鼓励设想一个团队拼图游戏：取出所有的卡片，拼图盒放在一个最显著的位置，这样目标就很

8、明显了每一个团体成员都有一片卡片，没人会有两片，同时也不会一片都没有开始的时候，通常先找到四个角上的卡片，这四个人可能是团体最醒目的很快边上的卡片会形成图案，这些在边上的人自然组成一个工作小组小组从边上拼到中央，直到最后一片卡片放上去，所有的卡片成为一个整体每一个个体到最后都有机会用他的卡片成为整体的一部分授权给员工尊重每一个人就是认识到每个人都有他的拼图的一片，有他贡献的一部分人们有时候不清楚他们具有贡献的能力，关键是要有一个过程能让他们的贡献被发现和创造激发人的能力必须从大量的数据开始，这些数据必须可以转化为可用工具表达的信息，如图表、历史图表、Pareto表格、正态分布点、流程图等不同经

9、历与观点的小组，对客户不同角度的理解，可以帮助全面分析信息这些数据信息将让我们增加认识，从而作出改动使组织更有效能授权给员工每个团体成员应该被鼓励成为SKEPTICS：Skills技能Knowledge知识Enthusiasm热情Perspective预见力Talent才能Interests兴趣Creativity创造力Skeptics(怀疑论者)相信真理不是永恒的，他们认为不断需要进一步的学习研究如果人们受鼓励，这些人员的好思与好学将会给整个团体激发大量的潜能来提高生意结果运用一个标准化后的途径来让整个团体里的所有人都参与进来，为维护客户的每日满意而工作能让团体能量的资源得到充分的利用授权给

10、员工尊重个人的原则必须体现在每天的活动一项简单的技巧就是在每一次开会的时候都有严格的时间限制，每一个人都很忙，每一个人的时间都是宝贵的。尊重每一个人就平等对待每一个人的时间。虽然这个技巧看起来是锁碎的，但它们是尊重个人原则实现的真正途径。授权给员工全面质量管理原则不断创新和改进系统能力确定和减除无价值增加的工作环节防止问题发生，不要依赖检查不断总结学习寻求并应用有效的方法追求突破性进展，即使眼前难以实现就是指PDCA循环，去计划并执行一项改变，然后再研究这变动是否获得如期的结果，最后落实这项变动的决定，这样一种决定往往引出更多的计划，顺着这PDCA循环不断运动，与客户满意原则紧密地联系在一起，

11、让客户满意持续提高的应用计划、检查、落实部分在PDCA的循环中是一种传统的管理角色。我会做出一份计划告诉你做什么，我希望你能做好它，我会检查你的工作确保你做得正确。听起来很有点像给一个团体带来慌张气氛的方法不断创新和改进系统能力但在这里对PDCA循环的运用是把计划者与执行者结合在一起。一个表现较差的执行者往往会脱离操作的实际过程，而只是注重计划这环节，这样会导致许多很好的书面计划仅仅是书面的。持续提高的原则鼓励所有相关的人都能投入整个PDCA环节，为了达到最大的效率和最好的结果。这样运用PDCA循环对提高质量是很有好处的。质量提高的概念能给一个团体新的自由，而帮助我们从锁链中解放出来。如果一支

12、队伍总是害怕担心他们的工作不足够完美，就会大大影响他们的创造力与能量。但运用PDCA循环，我们知道如果第一次不够完美，或者说不完全正确，只要不停止PDCA循环，完美可以提高现有的运作水平。持续提高原则意味着不停运作，而不是去创造一个麻木地等待完美的答案。不断创新和改进系统能力PDCA循环也用来评价整个团体。一个高层管理人员在日本考察过后，把他见过的全面质量的公司与他自己的公司比较，发现他们所用在PDCA各环节中的时间比例很不相同P计划D操作C检查A落实TQ公司7051510他的公司257032他的结论是TQ公司是以过程为重，而他的公司是以目标为重的。如果他们花大量的时间在过程上，就意味着所有的

13、工作都达不到某种设定的目标以目标为重，就会忽略检查与落实的环节，这样会导致循环轮子的歪曲。一个项目可以暂时获得某一个方向的前进，但另一个项目很可能会引起另一个方向的运动，这样一个滚动型的循环势必时前时后，而不会一直持续着提高与进步，这样滚动的结果只能造成一个忙乱的团体没有时间去考虑全面质量或其它的提高的活动。不断创新和改进系统能力全面质理管理原则衡量和分析理解事实应用有数据统计为基础的推理做出判断设想和决策衡量结果横向纵向比较，不断推进业绩在所有的全面质量管理原则中，用事实管理这条原则是最容易被误解或误用的。有创意的团体，如产品研究发展部或市场部常拒用这条原则。他们把事实解释为数据，因为他们常

14、处理一些概念性的问题。他们认为全面质量的方法论不能被采用。用事实来管理的原则提供了一种主观与客观思路的正确平衡，实际上是需要认真在多方面应用主观的数据。衡量与分析提高质量方法的七步骤，体现了主观与客观的平衡对于解决问题提高质量的重要性：第一步： 经过考虑确定现在的一些主要问题在一些主要的区域，然后经过筛选到一些可以管理的少数几个，这些技巧是属于一种主观性质。最后决定要被处理的问题是通过一个选择矩阵，根据一些标准定出各个问题的指数，各指数相乘后产生总的问题的分数，这样也就产生了最后的决定。这矩阵就是一种主观向客观的转换，因为最后的决定是经过质量观察员从问题方面得出的客观数据证实的。衡量与分析第二

15、步： 把问题策略性地分作几个组成部分，以便对问题的特指方面更有针对性，这几乎是用客观的数据分析，使用一些图表、曲线分析图之类的工具。第三步： 综合考虑所有导致问题的可能性，找出问题所致的根源。这是用主观的方法进行筛选。最后几个可能的导致问题的原因再次被客观数据证实，比如，通过一些设计的实验得出的数据分析。这也就象在第一步，主观数据开始，最后由客观数据证实主观的决定。衡量与分析第四步：完全用主观的非常有创意的工作来确定解决这问题根源的方法。过去的经历，知识以及自由的思考往往能产生最有效的解决的方法。经过这四步，主观与客观的数据得到很好的平衡。第五步：检查这工作方法的结果。你会觉得这一步还是一个主

16、观系统的设计，但需要客观数据来评价这正在运作的系统的结果表现。衡量与分析第六步： 把成功的工作方法标准化，以防止问题的再次发生。这需要根据主观的系统设计，但需要用客观数据来衡量。第七步： 团队成员主观地评估团队总体的有效性，以计划将来的工作。 这个七步骤很好的平衡了主观与客观的数据衡量与分析有创意的工作同样需要对主观与客观的数据有一个很好的平衡。制作一个非常优秀的广告拷贝或是产出一个很好的产品概念总是从富有创意的主观活动开始。但是，从一个初始的概念要转变成为可行的思路时，必须经过客观数据的证实。新的产品概念或广告拷贝制作必须经过客户测试才能保证这主观的过程能产生一个真正的生意好处。不幸的是，这

17、样的客观评估经常被忽视，导致靠希望来管理：我们希望如此!衡量与分析另一个用“愿望”来管理的失败案例。QFD (Quality Function Deployment)是集中消费者的需要来设计产品概念的，然后选择生产需要的原材料与包装材料。如果这材料与产品刚好吻合，就能设计出最有效的把材料转化为产品的生产过程。但是，生产过程设计还需考虑节省成本或提高产品，而这是靠愿望来管理，所以材料的组成被改变了。这样没有经过QFD的方法考虑这些新材料就开始在生产过程中用上了。这样也许容易合理使用资金却影响到客户满意而造成了损失。因为你运用的是靠愿望来管理：“我想这新材料可以在我们现在的生产中运用。衡量与分析最

18、后的一种误用是用侥幸来管理。投机者把所有不想要的结果当作一种罕有的事件与所有可以接受的结果区分开来。举一个例子，制药行业有非常严格的规定。一种药的每一剂量的有效成分必须是在统计控制的系统里完成生产的，一定要根据控制图表。并且根据药品生产许可条例，药的生产计划需要严格的样品抽样过程。需要每一批的药中都有几片被抽样检验有效成份的组成。如果第一组的药片检查结果通过，那么第一组就放行；如果第二组的分析结果恰好不达标，那么需要再来一次抽样。根据再抽样的结果，按照相关标准，第二组可能会被接受或不通过。但是事实上，如果这批药是统计控制的，每一组的缺陷程度应该是一样的。如果有一组不达标，所有的药都不应该放行，因为它们是一样的。这种抽样来验证成批的方法会带来大量的并不增加价值的工作。衡量与分析靠侥幸来管理会损失生意，而严格的统计分析会让生意得利比如，如果一个CEO(总裁)或CFO(财务执行官)评估利润、市场占有率、资产回报或资金周转，他们可能会每季度看一下生意结果。等到结果出来了(往往是包含指数的图表)，他们会检查。当有结果被确定为不可接受的低，一个团体就会被责问解释这个季度的欠缺的表现，而他们一定会有说法的。但如果这些财务分析页是来自于统计控制的系