存储芯片公司企业战略管理规划

1、泓域/存储芯片公司企业战略管理规划存储芯片公司企业战略管理规划xxx有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112239396 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112239396 h 3 HYPERLINK l _Toc112239397 二、 半导体存储器产业链特征 PAGEREF _Toc112239397 h 4 HYPERLINK l _Toc112239398 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112239398 h 5 HYPERLINK l _Toc112239399 四、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确

2、保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。 PAGEREF _Toc112239399 h 6 HYPERLINK l _Toc112239400 五、 有效管理公司的资源组合 PAGEREF _Toc112239400 h 10 HYPERLINK l _Toc112239401 六、 确定战略方向 PAGEREF _Toc112239401 h 13 HYPERLINK l _Toc112239402 七、 实施平衡计分卡的影响因素 PAGEREF _Toc112239402 h 15 H

3、YPERLINK l _Toc112239403 八、 平衡计分卡的起源 PAGEREF _Toc112239403 h 16 HYPERLINK l _Toc112239404 九、 一致性 PAGEREF _Toc112239404 h 17 HYPERLINK l _Toc112239405 十、 协调性 PAGEREF _Toc112239405 h 17 HYPERLINK l _Toc112239406 十一、 成功变革的主要因素 PAGEREF _Toc112239406 h 18 HYPERLINK l _Toc112239407 十二、 变革中的阻碍因素 PAGEREF _T

4、oc112239407 h 21 HYPERLINK l _Toc112239408 十三、 战略变革的内涵 PAGEREF _Toc112239408 h 23 HYPERLINK l _Toc112239409 十四、 公司简介 PAGEREF _Toc112239409 h 25 HYPERLINK l _Toc112239410 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc112239410 h 26 HYPERLINK l _Toc112239411 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc112239411 h 26 HYPERLINK l _Toc11223941

5、2 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc112239412 h 26 HYPERLINK l _Toc112239413 十六、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112239413 h 43 HYPERLINK l _Toc112239414 十七、 项目风险对策 PAGEREF _Toc112239414 h 46 HYPERLINK l _Toc112239415 十八、 人力资源分析 PAGEREF _Toc112239415 h 48 HYPERLINK l _Toc112239416 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc112239416 h 49 HYPERLINK

6、 l _Toc112239417 十九、 发展规划 PAGEREF _Toc112239417 h 50产业环境分析新南通建设取得新的重大进展，地区生产总值9383.4亿元、增长6.2%；在减税降费142.8亿元的基础上，一般公共预算收入619.3亿元、增长2.2%；全社会研发投入占地区生产总值比重2.5%；固定资产投资增长6.6%，社会消费品零售总额增长5.6%，出口总额增长2.3%；城镇、农村居民人均可支配收入分别为50217元、24303元，分别增长8.4%、8.6%；居民消费价格涨幅3.2%；城镇登记失业率1.75%，新增就业11.5万人；完成省下达节能减排任务。今年是全面建成小康社会

7、和“十三五”规划收官之年，是长三角区域一体化发展国家战略在南通落地转化的关键之年，也是南通经济总量过万亿的突破之年。随着北沿江高铁、通州湾新出海口等实质性开工，南通将更加倍受各方青睐。但是面临百年未有机遇不是自然而然就能发展，处于“风口”不是自然而然就能起飞，越是机遇叠加越要认清前进中的困难和挑战，坚定信心，敢打善拼，真正化压力为动力、变潜力为实力。站在“两个一百年”的历史交汇点，我们要以争当先锋、追赶超越的使命担当，以舍我其谁、一往无前的豪情斗志，用奋斗回答好“新时代南通发展之问”，乘着长三角区域一体化发展等国家战略东风，对标苏南赶先进，借力上海攀新高，加快把机遇优势转化为发展胜势。今年全市

8、经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长6.5%以上，一般公共预算收入增长2.6%，全社会研发投入占地区生产总值比重2.6%以上；固定资产投资增长6%以上，社会消费品零售总额增长7%左右，进出口总额保持增长；城乡居民收入增长与经济增长同步，居民消费价格涨幅3%左右，城镇登记失业率控制在3%以内、新增就业10万人以上。半导体存储器产业链特征与逻辑芯片不同，NANDFlash和DRAM等半导体存储器的核心功能为数据存储，存储晶圆的设计及制造标准化程度较高，各晶圆厂同代产品在容量、带宽、稳定性等方面，技术规格趋同，存储器的功能特性须通过存储介质应用技术及芯片封测等产业链后端环节实现。不同类别的

9、晶圆选型、封测技术和应用技术的组合，能够为终端客户提供满足各种场景需要，在容量、带宽、时延、寿命、尺寸、性价比等方面各异的，“千端千面”的存储器产品。存储晶圆厂商凭借IDM模式向下游存储器产品领域渗透，其竞争重心在于提升晶圆制程和市场占有率，在应用领域主要聚焦通用化、标准化的存储器产品，重点服务智能手机、个人电脑及服务器等行业的头部客户。除该等通用型存储器应用外，仍存在极为广泛的应用场景和市场需求，包括细分行业存储需求（如工业控制、商用设备、汽车电子、网络通信设备、家用电器、影像监控、物联网硬件等）以及主流应用市场里中小客户的需求。无晶圆制造的存储器厂商面向下游细分行业客户的客制化需求，进行介

10、质晶圆特性研究与选型、主控芯片选型与定制、固件开发、封装设计与制造、芯片测试、提供后端的技术支持等，将标准化存储晶圆转化为千端千面的存储器产品，扩展了存储器的应用场景，提升了存储器在各类应用场景的适用性，推动实现存储晶圆的产品化和商业化，是存储器产业链承上启下的重要环节。领先的存储器厂商在存储晶圆产品化的过程中形成品牌声誉，进而提升市场表现，获得资源进一步加强对核心优势的投入，形成良性循环。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充

11、流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。在制订战略决策以及考虑如何有效地实施战略时，管理者经常使用他们的自由裁量权。不同行业的自由裁量权各不相同，决定管理者的自由裁量权的主要因素如下。（1）外部环境资源，如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。（2）组织特征，包括组织规模、建立年限、资源以及文化。（3）管理者的特征，包括对公司和战略成果

12、的承诺，对不确定性的容忍度，与他人一起工作的技能以及抱负的层次。由于战略领导力的决策是为了帮助公司获取竞争优势，因此在决定采取何种战略行动时，管理者如何运用自由裁量权将直接关系公司的成功与否。除了制订战略，高层管理者还涉及组织结构和报酬体系，并且影响着公司的文化。有证据显示，管理者的价值观对公司文化价值观的塑造具有重要的影响。因此，高层管理者对组织活动和绩效也有重要的影响。由于高层管理者面临巨大的挑战，因此，以团队的方式来进行管理效果会更好。大多数公司都面临着复杂的挑战，并且要收集大量的信息和知识，因此，需要一个具有战略领导力的高层管理团队来进行领导。以团队的方式做出战略决策，可以帮助公司避免

13、由CEO单独决策带来的潜在问题，如管理上态度傲慢。研究显示，当CEO开始相信媒体报道中的赞誉之词，并感觉自己不会犯错误的时候，他们更有可能做出拙劣的战略决策。高层管理者需要自信，但也要避免自负和狂妄自大。为了防止管理者过于自信，进而做出拙劣的战略决策，公司应该通过高层管理团队来分析战略机遇和风险，制订战略决策。高层管理团队由承担战略选择和实施责任的关键人员组成。一般来讲，高层管理团队包括具有副总裁级别以上头衔的办公人员或董事会人员。高层管理团队做出的战略决策的质量，影响着公司进行创新和实施有效战略变革的能力。高层管理者的工作是复杂的，需要他们全面了解公司管理知识以及外部环境的三个主要组成部分一

14、总体环境、行业环境和竞争者环境。因此，公司组建的高层管理团队需要具有内部组织运作所必需的知识和专长，并且能够妥善应对公司所有的利益相关者和竞争者。为了具备上述特征，公司经常需要组建异质的高层管理团队，异质的高层管理团队由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。异质高层管理团队内部不同观点的讨论使各成员受益匪浅。在很多情况下，这些讨论会提高决策的质量，尤其是在评价各个不同观点之后得出一个综合性观点时。异质高层管理团队采取的这些行动增加了公司的市场份额和超额利润。研究显示，高层管理团队的异质化程度越高，成员间的争辩越激烈，越可以提高决策的质量，而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效。高层管

15、理团队的密切配合同样很重要。通常情况下，高层管理团队的异质化程度越高，人数越多，团队有效实施战略的难度就越大。背景和认知水平的差异增加了高层管理团队成员间沟通的难度，从而制约了综合性长期计划的制订。公司可以通过电子通信方式促进高层管理团队成员间的沟通，以便在面对面的会议之前减少不必要的障碍。但是，一个具有不同背景的高层管理团队如果缺乏有效的管理，将会制约决策的制订过程。在这种情况下，高层管理团队将无法全面洞察存在的机会和威胁，进而无法制订出最佳的战略决策。因此，CEO必须设法整合团队成员的行为。团队成员如果能够掌握与公司核心职能和业务相关的实质性专业知识，将对提高高层管理团队的有效性起到极大的

16、帮助作用。在高科技行业，高层管理团队成员是否具有研发知识非常关键，尤其是当公司实施增长战略时。但是，他们对战略决策的最终作用不仅依赖于专业知识和团队的管理方式，而且依赖于他们决策时的环境背景。高层管理团队的特征，乃至CEO及团队成员其他成员的性格，都与创新和战略变革息息相关。例如，异质化程度越高的高层管理团队越注重创新和战略变革。异质化迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题，所以在制订决策时他们表现得更具有创造性。因此，只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识，那些需要改变战略的公司才更有可能实现目标。与来自公司内部或行业内部的新CEO相比，来自行业外部的新CEO更有可能进行战略变革。有

17、时，来自公司外部但属于同一行业的新CEO也会进行重大的变革。正如引导案例中的惠普新CEO拥有SAP方面的专业知识，对公司的发展方向进行了重大调整。尽管聘任行外人担任CEO可以增加团队的多样性，但是高层管理团队必须进行有效管理才能发挥多样性的积极作用。因此，为了使战略变革获得成功，CEO应该努力提高自己的变革领导力，从而带领公司建立实施变革所需的新能力。一个拥有各种专业知识的高层管理团队更有可能识别出环境的变化或者公司内部的变化，从而做出不同的战略方向调整。在当前竞争环境下，了解国际市场至关重要。但是，最近的研究显示，世界500强公司中，只有约15%的公司高层管理者具有全球化领导知识。管理者一般

18、通过在国际，分公司的工作来获取这些知识，但他们也可以通过与国际联盟伙伴的共同工作来获得这些知识。有效管理公司的资源组合有效管理公司的资源组合是战略领导任务的重中之重。公司的资源可以划分为财务资本、人力资本、社会资本及组织资本。1、财务资本显然，财务资本是组织成功的关键，战略领导者也深知这一事实。但是，最有效的管理者还要意识到，对其他资源以及资源整合的管理也同样重要（例如，用财务资本为人力资本提供培训机会，以提高其能力）。最为重要的是，要组织公司的资源形成能力，构建恰当的组织结构来促进这些能力的利用，选择合适的战略使这些能力为顾客创造价值，有效的战略领导者正是通过这些方式来管理资源组合的。为了实

19、现这些目的，管理者需要探索和保持核心竞争力，开发并维持人力资本和社会资本。2、人力资本人力资本是指公司整体劳动力的知识和技能。从人力资本角度讲，员工被视为一项需要不断投资的资本资源。用于获取和开发高水平的人力资本的投资是有生产效率的，美国许多工业的发展都要归功于其有效的人力资本。这一事实表明，随着竞争不断变化，或许只有人力才是竞争优势的真正可持续来源。在所有组织中一无论大公司还是小公司，新成立的公司还是原有公司一人力资本的重要性不断增加，这表明了人力资源管理的重要地位。作为辅助活动，人力资源管理实践有利于公司成功地选择战略，尤其有利于战略的实施。有效的培训和发展项目增加了个人成为成功的战略领导

20、者的可能性。随着知识成为获取和保持竞争优势不可或缺的一部分，这些项目还将促进公司的成功。此外，这些项目培养了员工的知识和技能，灌输了一套共同的核心价值观，提供了有关组织的系统观点，从而促进公司愿景和凝聚力的形成。有效的培训和发展项目对公司核心竞争力的形成做出了积极贡献。进一步说，这些项目提高了战略领导者的技能，而这些技能都是有效的战略领导者在完成任务时必须具备的。这些任务包括决定公司的战略方向、探索和维持公司的核心竞争力，以及塑造符合道德准则的企业文化。因此，构建人力资本对于战略领导力的有效执行至关重要。实际上，有人认为：世界上最优秀的公司意识到，不管身处哪个行业，他们的真正业务都是培养领导者

21、。人力资本投资的成功可以使员工获得持续学习的能力，而持续的学习以及拓展公司知识基础又将进一步促进战略的成功。当经营状况不佳时，公司经常会决定裁员。但战略领导者需要认识到，裁员会导致公司人力资本掌握的知识大量流失。研究显示，适度的裁员可以提高公司的业绩，但是大规模的裁员会导致人力资本的流失，从而大大降低公司的业绩。尽管对于重组公司来说，减少支出以及培训和发展项目的投资十分常见，但重组也是增加这些投资的一个重要机会。增加对培训和发展项目的关注的原因在于，重组公司冗余较少，也不会犯太多错误，另外，裁员之后留下的员工会发现，他们没有足够的技能或知识来有效地完成任务。把员工视为一种可以最大化利用的资源，

22、而不是一种需要最小化的成本，这种观点将促进公司战略的成功实施。同样，战略领导者所具有的以员工认为公平和均等的方式进行裁员的能力，也有助于战略的成功实施。对员工而言，关键的问题是裁员以及工作待遇上的公平性，尤其是与他们的同行相比。3、社会资本社会资本包括有助于公司完成任务、为股东和顾客创造价值的内外部关系。社会资本是公司的关键资产。在公司内部，员工和部门必须相互合作才能完成工作。在跨国组织中，员工还需要通过跨国合作来开展研发等活动，以实现绩效目标。外部社会资本对公司的成功越来越重要，因为极少有公司能拥有战胜竞争对手所需的全部资源，公司可以利用合作战略来发展社会资本。由于战略联盟中的公司共享互补性

23、资源，因而可以建立社会资本。但是，必须有效地管理资源共享，以确保成员间彼此信任，并愿意贡献出其他公司期望的资源。这种社会资本有许多好处，例如，拥有强大社会资本的公司往往会更加灵活，因为它们可以发展或获取多种能力，进而灵活地利用机会和应对重大挑战。研究表明，许多不同类型公司的成功都部分归功于社会资本。大型跨国公司为了进入新市场，经常需要建立联盟。同样，创业公司也需要通过建立联盟，获取风险投资和其他类型的资源。公司文化对保留高质量人力资本和保持强有力的社会资本都有重要的影响。确定战略方向确定战略方向是指包括详细的愿景规划，以及随着时间推移为实现愿景而采取相应的战略。战略方向需要在一定条件下确定，并

24、且这些条件是战略领导者预计公司在未来35年内将要面对的状况。理想的长期战略方向由两部分组成：核心意识形态和愿景。核心意识形态通过公司的传统来激励员工，愿景却鼓励员工不断超越自我，同时，愿景的实现需要有重大的变革和进步。愿景从多个方面指导着公司的战略实施过程，包括激励、领导、授权以及组织设计。当公司进入新的国际市场以及向价值链增加新的供应商时，战略的方向就应该包括这些行动。一个具有魅力的CEO可以促使利益相关者支持新的愿景和战略方向。但是，在新战略方向的引领下进行变革时，需要特别强调的是，绝不能忽视组织的优势和劣势。公司必须充分利用资源优势，同时避免针对公司劣势的行动。为了做到这一点，高层管理者

25、必须提高分析复杂条件的能力以及理解相互关系的能力，从而设计出最有效的战略。在当前全球竞争格局下，高层管理者还需要接受多元化。换句话说，他们需要识别最好的战略和管理措施，无论文化的渊源是什么，不管公司在全球哪个地方运营，他们都可以把这些措施融合在一起，为公司创造最佳的战略实施方法。满足公司短期需求的目标需要适应新的愿景和战略方向，同时还要通过资源组合的有效管理来保持公司的长期生存能力。实施平衡计分卡的影响因素平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡在七八年的实践

26、过程中也证实了这一点。（1）指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。（2）平衡计分法要确定结果与驱动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化，这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与驱动因素间的关系。（3）实施

27、的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制订详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。平衡计分卡的起源平衡计分卡起源于20世纪90年代初，是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”而得出的一种绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和

28、欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常，组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征，但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。（1）如果人事变动后管理问题仍然持续不断，以及问题像是因事而不是因人而发生

29、，那么可能就存在战略的不一致。（2）如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败，那么战略有可能是不一致的。（3）如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决，那么战略可能是不一致的。协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。

30、成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。（一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的

31、资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。（二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。（三）建立一支强

32、有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。（四）识别变革需求变革是对公司现状不满，

33、为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。（五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。（六）通过价值创新来

34、进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革的阻力，积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力，以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。（一）企业家认知刚性在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的变革能力达不到要求；80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。在某种程度上，企业战略变革的主要原因在于领导者的主

35、观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入变革阶段。然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上，其思维就很容易被该职位的框架所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是，如果领导者故步自封，不采纳别人的观点，就会以独裁的方式来处理问题，便逐渐形成了企业家认知的刚性，导致了企业变革难以实施。（二）对未来的不可预见性这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中，但战略变革的结果常常具有很大的

36、不确定性和风险性。“变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销近视症”，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来，不如安于现状”的心理，造成了战略变革中最大的阻力。（三）组织惰性战略变革就是为达成企业的永续发展，掌握社会环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活动一旦形成了，就很难改变。一个企业如果不做新的尝试，就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响，对一定事物有习惯性的反应，在以后出现类似现

37、象的情况下，组织会习惯性采取相同的做法，诚然，组织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营，则会产生阻碍作用。（四）战略目标不明确，变革方式设计不合理正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符合企业的现状。当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者对企业所处的环境和内部情况的变化，应当保持清醒的认识和敏锐的反应。切记，不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营。（五）企业文化企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的长远发展。企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，人们可能忽视了它的存在而当发生变

38、革时，文化就会束缚人们的思维，阻碍着企业的发展，即使拥有再好的资源，也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始。企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有的基础上，创造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼。因此，只有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家都能乐于接受变革，最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者。战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成

39、为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵，学者们对此有各自的理解与看法。归纳起来，由于研究者们各自的角度与认识上的不同，对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。本书认为，所谓战略变革，是企业为取得保持持续的

40、竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。实际上，战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化，以及战略变革持续的时间。公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：王xx3、注册资本：1150万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-12-197、营业期限：2014-12-19至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为

41、消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13941.9211153.5410456.44负债总额4603.6

42、03682.883452.70股东权益合计9338.327470.667003.74公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入62549.0150039.2146911.76营业利润11065.268852.218298.94利润总额9674.777739.827256.08净利润7256.085659.745224.38归属于母公司所有者的净利润7256.085659.745224.38法人治理（一）股东权利及义务1、公司股东为依法持有公司股份的人。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。2、公司召开股东大会

43、、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。3、公司股东享有下列权利：（1）依照其持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权，股东可向其他股东公开征集其合法享有的股东大会召集权、提案权、提名权、投票权等股东权利。（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议

44、决议、定期财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）对法律、行政法规和公司章程规定的公司重大事项，享有知情权和参与权；（9）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。关于本条第一款第二项中股东的召集权，公司和控股股东应特别注意保护中小投资者享有的股东大会召集请求权。对于投资者提议要求召开股东大会的书面提案，公司董事会应依据法律、法规和公司章程决定是否召开股东大会，不得无故拖延或阻挠。4、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类

45、以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。5、股东有权按照法律、行政法规的规定，通过民事诉讼或其他法律手段保护其合法权利。公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程

46、的规定，给公司造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第三款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。6、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3

47、）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）在股东权征集过程中，不得出售或变相出售股东权利；（5）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；（6）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。7、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。8、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司其他股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东及实际控制人不得利用关联

48、交易、利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和公司其他股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和公司其他股东的利益。公司的控股股东在行使表决权时，不得作出有损于公司和其他股东合法权益的决定。控股股东对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。控股股东提名的董事、监事候选人应当具备相关专业知识和决策、监督能力。控股股东不得对股东大会有关人事选举决议和董事会有关人事聘任决议履行任何批准手续；不得越过股东大会、董事会任免公司的高级管理人员。控股股东与公司应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算、独立承担责任和风险。公司的总裁

49、人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。控股股东的高级管理人员兼任公司董事的，应保证有足够的时间和精力承担公司的工作。控股股东应尊重公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动。控股股东及其职能部门与公司及其职能部门之间不应有上下级关系。控股股东及其下属机构不得向公司及其下属机构下达任何有关公司经营的计划和指令，也不得以其他任何形式影响公司经营管理的独立性。控股股东及其下属其他单位不应从事与公司相同或相近似的业务，并应采取有效措施避免同业竞争。9、控股股东、实际控制人及其他关联方与公司发生的经营性资金往来中，应当严格限制占用公司资金。控股股东、实际

50、控制人及其他关联方不得要求公司为其垫支工资、福利、保险、广告等费用、成本和其他支出。公司也不得以下列方式将资金直接或间接地提供给控股股东、实际控制人及其他关联方使用：（1）有偿或无偿地拆借公司的资金给控股股东、实际控制人及其他关联方使用；（2）通过银行或非银行金融机构向控股股东、实际控制人及其他关联方提供委托贷款；（3）委托控股股东、实际控制人及其他关联方进行投资活动；（4）为控股股东、实际控制人及其他关联方开具没有真实交易背景的商业承兑汇票；（5）代控股股东、实际控制人及其他关联方偿还债务；（6）在没有商品和劳务对价情况下以其他方式向控股股东、实际控制人及其他关联方提供资金；（7）控股股东、

51、实际控制人及其他关联方不及时偿还公司承担对其的担保责任而形成的债务；公司董事、监事和高级管理人员有义务维护公司资金不被控股股东及其附属企业占用。公司董事、高级管理人员协助、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资产时，公司董事会应当视情节轻重对负有直接责任的高级管理人员给予警告、解聘处分，情节严重的依法移交司法机关追究刑事责任；对负有直接责任的董事给予警告处分，对于负有严重责任的董事应当提请公司股东大会启动罢免直至依法移交司法机关追究刑事责任的程序。公司董事会建立对大股东所持股份“占用即冻结”的机制，即发现控股股东侵占公司资产应立即申请司法冻结，凡不能以现金清偿的，通过变现股权偿还侵占资金。公司董事

52、长作为“占用即冻结”机制的第一责任人，董事会秘书、财务负责人协助其做好“占用即冻结”工作。具体按照以下程序执行：（1）公司董事会秘书定期或不定期检查公司与控股股东及其附属企业的资金往来情况，核查是否有控股股东及其附属企业占用公司资金的情况。（2）公司财务负责人在发现控股股东及其附属企业占用公司资产的当日，应当立即以书面形式报告董事长。报告内容包括但不限于占用股东名称、占用资产名称、占用资产位置、占用时间、涉及金额、拟要求清偿期限等；如发现存在公司董事、监事及其他高级管理人员协助、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资产情况的，财务负责人还应当在书面报告中写明涉及董事、监事及其他高级管理人员姓名，协

53、助或纵容签署侵占行为的情节。（3）董事长在收到书面报告后，应敦促董事会秘书发出召开董事会会议通知，召开董事会审议要求控股股东、实际控制人及其关联方清偿的期限，涉及董事、监事及其他高级管理人员的处分决定、向相关司法部门申请办理控股股东股份冻结等相关事宜，关联董事应当对上述事项回避表决。对于负有严重责任的董事、监事或高级管理人员，董事会在审议相关处分决定后应提交公司股东大会审议。（4）董事会秘书根据董事会决议向控股股东及其他关联方发送限期清偿通知，执行对相关董事、监事或高级管理人员的处分决定，并做好相关信息披露工作；对于负有严重责任的董事、监事或高级管理人员，董事会秘书应在公司股东大会审议通过相关

54、事项后及时告知当事董事、监事或高级管理人员，并办理相应手续。（5）除不可抗力，如控股股东及其他关联方无法在规定期限内清偿，公司董事会应在规定期限届满后30日内向相关司法部门申请将该股东已被冻结股份变现以偿还被侵占资产，董事会秘书做好相关信息披露工作。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。2、董事会由5名董事组成，包括2名独立董事。董事会中设董事长1名，副董事长1名。3、董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）拟订

55、公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案；（7）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；（8）决定公司内部管理机构的设置；（9）聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书；根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；（10）制订公司的基本管理制度；（11）制订本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事项；（13）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；（14）听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；（15）法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。

56、4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。5、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。董事会可根据公司生产经营的实际情况，决定一年内公司最近一期经审计总资产30%以下的购买或出售资产，决定一年内公司最近一期经审计净资产的50%以下的对外投资、委托理财、资产抵押（不含对外担保）。决定一年内未达到本章程规定提交股东大会审议标准的对外

57、担保。决定一年内公司最近一期经审计净资产1%至5%且交易金额在300万元至3000万元的关联交易。7、董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。8、董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；（6）董事会授予的其他职权。9、公司副董事长协助董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行董事长职务

58、；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。10、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日前以书面形式通知全体董事和监事。11、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。12、董事会召开临时董事会会议的通知方式为：电话、传真、邮件等；通知时限为：3日。13、董事会会议通知包括以下内容：（1）会议日期和地点；（2）会议期限；（3）事由及议题；（4）发出通知的日期。14、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通

59、过。董事会决议的表决，实行一人一票。15、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。审议涉及关联交易的议案时，如选择反对或赞成的董事人数相等时，应将该提案提交公司股东大会审议。16、董事会决议表决方式为：举手表决或投票表决。董事会会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用通讯方式进行并以传真方式或其他书面方式作出决议，并由参会董事签字。17、董事会会议，应由董事本人出席

60、；董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明代理人的姓名，代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。18、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限10年。19、董事会会议记录包括以下内容：（1）会议召开的日期、地点和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事（代理人）姓名；（3）会议议程；（4）董事发言要点；（5）每一决议事项的表决方式和结果（表