(最新)薪酬管理原理(三)基本工资管理

1、 根本(gnbn)工资管理第一页，共56页。 目 录 1. 概述2. 基于职位的薪酬体系(tx)3. 基于能力的薪酬体系(tx)4. 选择第二页，共56页。1. 概述在薪酬体系设计中，有两大主题： 确保薪酬水平对外特别是与竞争对手相比具有竞争力； 确保对内相对公平为确保薪酬具有外部竞争力，在根本工资管理中，我们应做的工作包括： 进行薪酬调查，并根据公司战略和支付能力，决定公司的薪酬水平定位； 确定合理的薪酬结构，即确定根本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占比例。在确保薪酬对内相对公平，在根本工资管理中，我们所需解决的主要问题是： 确定根本工资的支付根底(gnd)； 正确测度支付根底(gnd)；

2、根据测度结果设计薪酬体系。第三页，共56页。2. 基于(jy)职位的薪酬体系2.1 根本框架基于(jy)职位的薪酬体系设计的根本框架如以以下图工作(gngzu)分析薪酬调查(dio ch)基于职位的薪酬体系薪酬水平定位职位评价第四页，共56页。2.2 工作分析2.2.1 根本定义 任务：任务是指为到达组织的某一特定目标所进行的一系列的动作的集合。 任务的两个特点：不可细分和有用。 岗位：岗位是一个人履行的任务、义务与职责的集合。 职位：职位是一组有着同样任务与职责的相似(xin s)岗位的集合。 职位的三大特征：一是每个职位都是战略性任务和运作性任务的组合；二是职位在组织中层级越高，战略性任务

3、在职位中所占分量就越大，而运作性任务在职位中所占的分量就会越小；三是职位的任职资格要求会随着岗位在组织中层级的提高而提高。第五页，共56页。2.2.1 根本定义 职位簇：职位簇是组织中相似职位的集合。 职业：职业就是不同组织中相似职位的统称。 职位分析或工作分析：职位分析指的是了解、获取与工作有关的信息并以一种(y zhn)格式把这信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。组织通过职位分析可以得到两个成果： 职位描述 职位标准，又称为任职资格。第六页，共56页。2.2.2 职位分析应当解决的问题如何确定一个(y )组织中的任务？界定组织应当完成的任务，是工作分析的起点。为了完成组织的目标

4、，需要履行哪些任务事情？“人人都管事，事事都有人管是组织高效运行的必要条件。将组中的任务归纳起来，有三个方面： 组织的工作流程和组织的职能：组织任务的主要来源，衍生出的任务属于组织的运作性任务。 组织战略：组织战略派生出组织的战略性任务。 组织解决某些特殊事件：非常规任务。第七页，共56页。 2.2.2 职位分析应当解决的问题 在需要履行的任务中，哪些是组织所必须承担(chngdn)的？判断组织是否应当承担(chngdn)某项任务的根本标准是组织履行该任务的收益是否大于本钱。如果大于本钱，组织就可以承担(chngdn)此任务，否那么组织就不应当承担(chngdn)此项任务。履行任务的本钱分为直

5、接本钱和间接本钱。确定任务对组织的价值，由以下三方面分析： 组织战略：组织战略在很大程度上决定了任务对组织的价值； 组织的运作效率； 组织所处的特殊环境。第八页，共56页。 2.2.2 职位分析应当解决的问题 如何将一系列的职责与任务归并到一个职位中？ 如何确定一个职位在组织中的位置解决职位与周边职位的关系？ 职位在组织中的价值如何，如何评价该职位的工作绩效？ 如何确定职位的任职资格？确定职位的任职资格，可以从以下几个方面进行考虑： 完成这项工作，需要(xyo)具备哪些KSAOS? 要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOS 要到什么程度？ 为了给员工提供合理的岗位通道，引导员工进步，如何将任职

6、资格分级？ 基于企业的现实，职位的KSAOS 如何设定？第九页，共56页。2.2.3 工作分析的指导思想 基于战略原那么 在工作分析过程中，要基于组织的整体战略。 系统性原那么我们要通过工作分析，需找任务(rn wu)和职责者的内在联系，并将其归入到一个有内在联系的系统之中而形成职位。 专业化原那么：强调专业分工。 全面性原那么 能力原那么能力原那么解决的是在工作分析过程中，要让一个职位的员工的工作量经过努力能够完成。第十页，共56页。 2.2.3 工作分析的指导思想 权责对等原那么 基于现实原那么在进行工作分析时，经常会产生理想和现实的矛盾，在解决理想和现实的矛盾中，要“现实为主，理想为辅。

7、 效率改进原那么基于现实，并不是我们(w men)对现有的不合理的因素无动于衷，相反，根据组织能够承受的力度，有方案、有步骤地推进改革过程，提高组织的运作效率。 效率改进原那么 明确性原那么 工作分析的成果即工作说明书和任职资格书的描述本身要明确，不能模糊其辞； 工作分析对于工作的界定。 鼓励性原那么第十一页，共56页。2.2.4 工作分析的根本技术 工作分析的根本技术 访谈法：通过直接与任职者进行面谈来获得与工作相关的信息，为防止浮夸，对其上级主管也需进行访谈，根据记录结果进行整理。 观察法：对于需要重复任务的低等级的工作，这种方法是有效率的。用一段时间观察被分配一种工作的员工，区分完成该项

8、工作所必须的技艺、能力和结果。 问卷法：设计职位分析问卷，发送给某项特定工作的所有任职者。 日志法：要求从事工作的雇员每天记现场(xinchng)工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进行的活动。员工可能会夸大某些活动，或对某些活动予以低调处理。 典型事例法：对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类,得到有关工作内容职责等方面的信息.第十二页，共56页。2.2.4 工作分析的根本技术 工作分析技术应用中应注意的几个问题(wnt)： 进行工作分析前，要对工作分析的目的进行宣传； 不用观察法和工作写实法，耗时，对内容不固定的工作

9、没有意义，且取决于写实对象的观察对象的配合程度。 问卷调查成功的关键在于问卷的质量。 访谈法应和问卷调查法一起使用。第十三页，共56页。2.3 职位评价职位评价是指组织(zzh)基于职位分析的结果，系统确实定职位之间的相对价值从而为组织(zzh)建立一个职位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织(zzh)的奉献以及外部市场等为综合依据的。第十四页，共56页。2.3.1 主要步骤(bzhu)职位评价的步骤(bzhu)为 确定评价(pngji)目的实施(shsh)评估确定评价方法确定评价方案第十五页，共56页。 2.3.2 确定评价(pngji)目的 确定目标有助于保证职位评价(pngji)合理

10、和系统化。职位评价(pngji)的目的主要有三个方面：职位评价(pngji)过程通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对奉献相适应，来支持工作流程；职位评价(pngji)通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工资结构，来减少员工对职位间报酬差异的不满于争端。职位评价(pngji)有助于员工适应组织变化。第十六页，共56页。 2.3.3 确定(qudng)评价方案 评价方案主要答复两方面内容：评价所有职位还是(hi shi)一局部职位？所评价职位应用同一评价方案还是(hi shi)不同方案？第十七页，共56页。 2.3.4 选择(xunz)评价方法 比较有代表性的传统职位评价方法是：排

11、序(pi x)法、归类法、点数法和要素比较法。两种目前流行的方法是IPE职位评价系统和海氏职位评价系统。第十八页，共56页。 2.3.4 选择(xunz)评价方法 排序法 排序法是根据各种职位的相对价值或它们各自对组织的相对奉献来由高到低地进行排序。常用(chn yn)的有交替排序法和配比照排序法。第十九页，共56页。 2.3.4 选择(xunz)评价方法 归类法 归类法的操作要点为：进行职位分析，理解职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容(nirng)；进行职位分类；制定分等的标准；将所有职位归类划等。第二十页，共56页。 2.3.4 选择评价(pngji)方法

12、点数法 点数法，又称要素计点法，有三个根本特点：一是有报酬要素，二是要素的等级可以量化，三是权重反映各要素相对(xingdu)的重要性。 常见的报酬要素包括:技能;责任,工作条件和努力程度,可以归为四类:所需的技能,所需的努力,责任和工作条件.第二十一页，共56页。 2.3.4 选择评价(pngji)方法 点数法点数法是指以业务活动的战略方向和职位对战略的奉献为根底,来确定报酬要素,根据各要素在各项职位中的表达,将这些要素加以量化,根据他们对组织的重要程度,赋予相应的权数,每个权数以一定的点数来表示(biosh),每个职位所占的总的点数就决定了它在整个职位结构中的地位.在使用点数法进行职位评价

13、的过程中，操作要点为：进行职位分析；确定报酬要素；报酬要素是指能够为各种职位的相对价值的比较提供客观依据的职位特性。报酬要素必须满足：以工作本身为根底；以组织的战略和价值观为根底；利益相关者能够接受。划分要素等级；根据要素重要性确定其权数。第二十二页，共56页。 2.3.4 选择(xunz)评价方法 要素比较法要素比较法的操作要点为：进行职位分析，理解职位的主要工作职责、工作环境(hunjng)、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容；确定报酬要素；根据报酬要素对待评价的职位进行排序；根据报酬要素确定每个职位的工资率。第二十三页，共56页。 2.3.4 选择(xunz)评价方法 将职位视为一个整

14、体考虑职位中的报酬因素将职位与(报酬)量表相比较归类法点数法将职位与职位进行比较排序法要素比较法第二十四页，共56页。 2.3.4 选择(xunz)评价方法 海氏职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图标-形状构成法，实质是一种评分法，海氏认为，各种工作职位总有共性，即任何职位都存在某种具有普遍适用性的因素。一般可以归结为技能水平、解决问题能力和职务责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得(su d)分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值.P90图3-4海氏认为,任何职位都存在某种具有普遍适用性的因素,即技能水平、解决问题能力和职务责任,在他看来,职位存在的理由在于它承担了一定责任,

15、即职位的产出,而要有产出,就要有投入,这就要求任职者具有相应的知识和技能,具备一定技能的员工通过在岗位中解决所面临的问题来获得产出.即投入知能通过解决问题这一生产过程,来获得最终的产出应付责任.根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,每个付酬因素又分别由数量不等的子因素组成,海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分 . 第二十五页，共56页。 2.3.4 选择(xunz)评价方法 IPE职位评价系统 IPE是国际职位评估(pn )的缩写,共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估(pn )结果可以分为48个级别，4个因素为：影响、沟通、创

16、新和知识。P91图3-9第二十六页，共56页。 2.3.5 实施(shsh)职位评估 与最终结果有利益关系的管理人员和基层员工都需要(xyo)参加设计结构这一过程，常用的方法是利用委员会或有来自重要职能部门的代表组成的团体。第二十七页，共56页。 2.4 薪酬调查(dio ch) 2.4.1 薪酬调查的意义薪酬调查的目的是为了了解处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平(shupng)。使企业能够了解竞争对手的薪酬策略，增强企业薪酬决策中的针对性。第二十八页，共56页。 2.4 薪酬调查(dio ch) 2.4.2 薪酬调查的方法选择对于一个组织来说，薪酬调查一般有有两种方法：自行

17、组织；把自己的需求提交给外部专业的薪酬调查公司，委托(witu)他们代为完成。第二十九页，共56页。 2.4 薪酬调查(dio ch) 2.4.3 薪酬调查的根本阶段企业自行进行薪酬调查的步骤为： 明确薪酬调查的目的；企业进行薪酬调查的目的主要为：构建或评价薪酬结构 ；对薪酬进行定期调整；防止不恰当(qidng)的薪酬开支；分析与薪酬有关的人事问题；试图评估产品市场竞争对手的劳动本钱。 界定相关劳动力市场；与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业,与本企业竞争同类产品或效劳的企业,与本企业规模相同的企业等. 选择要调查的职位； 确定要调查的内容；薪酬调查需要采集根本资料和核心数据。 实

18、施薪酬调查。包括用什么方法获取薪酬调查所需要的信息；如何设计调查问卷。第三十页，共56页。 2.4 薪酬调查(dio ch) 2.4.3 薪酬调查的根本阶段(jidun)企业自行进行薪酬调查的步骤为： 分析调查结果； 频率分布；是指将所调查的数据以一定的间距分成多少个数据段，以每个数据段所包含的公司数量作为该段的薪酬数据出现的频率。居中趋势：可以用算数平均数、加权平均数或中位数来表示。离中趋势：是指薪酬率在中间趋势的分布，描述离中趋势的指标有标准差、四分指和百分数。 绘制市场薪酬线；第三十一页，共56页。 2.4 薪酬调查(dio ch) 2.4.4 数据更新数据更新能使分析人员了解(lioj

19、i)当前工资竞争力方面的信息。第三十二页，共56页。 2.5 薪酬水平(shupng)定位 薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。在确定薪酬水平时，企业要解决的根本(gnbn)问题是：相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略？领先策略、跟随策略还是滞后策略？如果采取领先策略，领先的比例是多少？在总体薪酬中，根本(gnbn)工资占的比重是多少？第三十三页，共56页。 2.5 薪酬水平(shupng)定位 2.5.1 薪酬策略选择影响公司薪酬策略的主要因素：公司战略人员类别(libi)薪酬在公司总本钱中所占比重公司的支付能力企业文化第三十四页，共56页。 2.5 薪酬水平(shupng)定位

20、 2.5.1 薪酬策略选择薪酬策略对公司总本钱的影响以领先策略为例，其对公司总本钱的影响有两方面增大公司本钱支出，在员工人数不变时，给员工支付的薪酬越高，其本钱支出就越大。减少公司本钱支出，给员工支付高于市场工资率的薪资，会因其能吸引素质能高水平的雇员、提高雇，员工作自觉性和士气、培育忠诚、减少监督(jind)本钱等，反而降低其总本钱。第三十五页，共56页。 2.5 薪酬水平(shupng)定位 2.5.2 薪酬构成选择薪酬构成是指在薪酬中，根本工资、奖金、福利所占比重。在决定企业的薪酬构成中，主要考虑因素为：鼓励性：奖金的鼓励作用最强，根本工资次之，福利最弱。灵活性：薪酬的刚性越大，企业在薪

21、酬管理中的灵活性就越小，根本工资的刚性最强，福利次之，奖金最弱。附加本钱(bn qin)：对企业而言，工资和奖金是有附加本钱(bn qin)的。工作性质：员工的工作性质不同，其薪酬构成也应当有所不同。第三十六页，共56页。 2.6 确定(qudng)薪酬结构 确定企业的薪酬结构主要(zhyo)包括三方面工作：分等确定每等对应的薪酬区间确定相邻等之间的交叉第三十七页，共56页。 2.6 确定(qudng)薪酬结构 2.6.1 分等当组织中存在许多种工作时，需要划分薪等。一个等包含价值相同(xin tn)或相似的假设干职位。设计薪等时主要考虑的因素是：职位数量的多少企业的管理倾向企业文化薪酬管理上

22、的便利第三十八页，共56页。 2.6 确定(qudng)薪酬结构 2.6.2 确定薪等的薪酬区间在确定薪酬区间时，步骤如下：确定薪酬区间的中点：中点由市场的薪酬水平和公司的薪酬策略决定。决定薪等的上限和下线：薪等的上限和下限分别代表企业愿意支付给该等职位的最低薪酬和最高薪酬。由上限和下限所决定的区间即为该等的薪酬区间，上下限之差除以下限，即为薪等的浮动幅度。影响浮动幅度的主要因素有：职位价值职位层级根本称职和非常(fichng)娴熟之间的能力差距企业文化和管理倾向第三十九页，共56页。 2.6 确定(qudng)薪酬结构 2.6.3 确定相邻薪等之间的交叉(jioch)交叉(jioch)是指较

23、高薪等的薪酬区间与较低薪等的薪酬区间之间的重叠程度。其形式有：有重叠、有缺口和既无重叠也无缺口。第四十页，共56页。 3. 基于(jy)能力的薪酬体系 基于能力的薪酬设计是公司根据员工能力的上下给付(i f)员工报酬。第四十一页，共56页。 3. 基于能力(nngl)的薪酬体系 3.1 能力的概念3.1.1 学术上对能力的理解(lji)在心理学中，能力指的是人的一种个性心理特征，能够直接影响活动的效率或效果，在人力资源管理学科中，将性格、动机、态度等个性特征作为胜任能力的一局部。第四十二页，共56页。 3. 基于能力(nngl)的薪酬体系 3.2 界定组织所需的能力界定组织所需的能力的思路有两

24、种：Scott A. Snell的核心能力界定模型Snell提出的核心能力的判断(pndun)标准是有价值;很独特,可扩展,能学习.Pentti Sydanmaanlakka的组织能力界定模型第四十三页，共56页。 3. 基于能力(nngl)的薪酬体系 3.3 衡量能力在界定了组织所需的能力后，有两种方法衡量员工的能力：将组织所需的每一项能力视为一个独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之对应的衡量标准，根据这些标准，来衡量员工能力；将组织所需能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格，根据任职资格的要求衡量员工具备的能力。这种方法与职位结合较紧密,通常(tngchng)

25、使用较多.这种方法的关键点在于开发一个适应企业实际情况的任职资格体系.第四十四页，共56页。 3. 基于(jy)能力的薪酬体系 3.3 .1 任职资格标准体系的开发原那么基于战略源于工作结果导向(do xin)牵引导向(do xin)第四十五页，共56页。 3. 基于(jy)能力的薪酬体系 3.3 .2 任职资格标准体系开发思路总体思路：总体思路是“以终点为起点，“终点包括两层含义：标准体系，即从任职资格标准体系“应当是什么出发，逐步向前(xin qin)推导，得出整个任职资格的标准体系。工作成果，即从工作成果出发，判断完成“工作成果所具备的KSA 。具体步骤为P112图3-19第四十六页，共

26、56页。 3. 基于能力(nngl)的薪酬体系 3.3 .2 任职资格标准体系开发思路分类分级角色定义：角色定义的根本内容：承担的责任大小；在本专业领域的影响；对流程(lichng)优化和体系变革所起的作用；要求的知识深度和广度、技能的上下；解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域。任职资格标准开发如何从角色定义的模块导出KSA和专业经历要求？第四十七页，共56页。 3. 基于(jy)能力的薪酬体系 3.3 .3 任职资格标准体系开发中信息的获取向谁获取？公司高级主管管理者、监督者和核心员工雇员(gyun)客户内部和外部如何获取？常用方法有访谈法、问卷调查法、专家小组法。第四十八页，共56页。 3.4 薪酬调查(dio ch) 为确保公司给员工支付的薪酬具有外部竞争力，在设计基于能力(nngl)的薪酬设计时，也要进行薪酬调查。第四十九页，共56页。 3.5 联结(linji)能力与薪酬 3.5.1 挂钩方式(fngsh)能力与根本工资挂钩有两种方式(f