房地产人力资源

1、.：.；【主持人】：欢迎大家来参与这次会议，中国房地产人力资源顶峰论坛马上就要开场了，先请北京百年建筑文化交流中心董事长朱文俊先生为他们引见一下这两天的日程安排。 【朱文俊】：各位参会代表，早上好！这两天论坛，请十几位主讲嘉宾和对话嘉宾，在目前经济情势下，在房地产行业一个特殊开展阶段下，可以请到这么多标杆企业的嘉宾，还有在房地产人力资源领域特别著名的专家，可以为在座朋友讲解在特殊情势下，他们房地产人力资源总监、经理如何为他们企业可以提供更多的协助 ，在此我代表他们主办单位百年建筑和博志成咨询集团欢迎大家的到来。 这两天会有主题演讲，也会有两次的对话，明年下午还有圆桌论坛。演讲嘉宾会做很好的演讲

2、以外，希望来的每一位朋友可以互动起来，相互多学习多了解，由于每一位来参会的人力资源朋友，在本人任务岗位上有很多很好的阅历，相互之间的分享也是非常有价值的。 欢迎大家的到来，希望今明天两天论坛可以为每一位朋友在任务中提供非常有益的协助 。今天上午第一位演讲嘉宾就是百年博志成咨询管理研讨所所长黄教师，演讲标题是新情势下房地产企业开展战略调整及HR规划导向。下面用热烈掌声欢迎黄教师。 百年博志成咨询管理研讨所所长 黄博文【黄博文】：大家上午好！最近一年多整个房地产行业还是有一点点问题，这个问题在我看也正常。年正式产生这个行业以来，年有一个艰苦政策住房货币化，从那个时候有这个行业到如今是十年，八年半是

3、在快速增长，这种情势下，有一些调整是再正常不过的一件事情。从美国次贷危机引发全球性的金融风暴，甚至有能够变成全球性的经济危机，本身中国房地产行业该到了调整时候，再加上大的环境，导致整个房地产行业调整恐怕比大家想象的会严重一些。 次贷危机主要从房地产行业、汽车行业引发的，美国很有意思，地产加上汽车这两个行业，在整个经济总量%左右，跟中国不一样，中国这两个行业不会那么大的量，一旦这两个行业出问题的话，整个美国经济就受影响，美国人消费习惯跟他们不太一样，他们是踏踏实实，有多少钱买多少东西，一百多年消费习惯是按揭贷款，尤其表达在房地产行业跟汽车行业，美国人一家有好多小汽车，假设经济和收入略微有动摇，恐

4、怕没有钱付汽车贷款、房子贷款，这样的话次贷危机就出现了。次贷危机假设仅仅是这个是不会发生的，把这些按揭贷款打包拿到资本市场证券化，然后把这种风险迅速扩展到全美国，美国是世界警察，一旦经济出问题的时候，一定要把这种危机转嫁给全世界，让他们各位替他的危机买单，由于美圆是主要的世界货币，全直接大部分国家外汇贮藏一个很大比例是以美圆方式存在，只需这么一个国家做到这点，拼命印钞票使他的危机转嫁给全世界，这是外表景象。 这个危机怎样引发的呢？用两组数字，延续年以来，美国人均年均收入增长率大约%，延续年以来美国的人均年均消费支出增长率大约是.%，延续年以来，可恶的美国人入不敷出.，这是增长率.，延续年累计往

5、上涨。能不引发次贷危机吗？这是最根子上的缘由。欠下一大笔账，就次贷了，经过资本市场方式把这些帐务放大以后引发到全国乃至全球。经济危机就是这么来的，大家也应该知道，过去十几年全球都在快速开展，尤其是美国，所以大家头脑中蛮发热的。 这一次究竟有多严重呢？引发这个危机主要根源是美国房地产行业、汽车行业的不良贷款是引发主要要素，就看看这些行业。美国的几大汽车厂商在说，假设美国政府再不来救，就要恳求破产了，包括通用等等，就扩展到欧洲，房地产行业从这一年半以来在美国跌掉了%几，欧洲有一些国家甚至比这个比例还大，假设%几放在中国不算什么，由于中国是不成熟市场，但是在成熟市场跌%几就很大了。整个大的宏观情势简

6、单的通知大家，就是这样。美国有五大住宅类房地产开发公司，都处在破产边缘，其中有三家恳求破产，这是美国住宅类公司排名前五的。 这次不是说像很多人那么乐观在预测说，明年年终间最晚下半年会复苏，在我看来真不一定。如今每一个国家都不是封锁的，假设中国是封锁的没关系，国外影响不大，如今不是。不是中国本身努力就能摆平的事，近一段时间以来中国政府和地方政府都在做努力，各种各样刺激的利好政策不断推出来，但是我要开句玩笑话说，“出来混总是要还的。政府可以出台很多政策，也可以拿出多少万亿来救市或者刺激市场，但是无非把过去辛辛劳苦积累的和未来的拿出来用，总是要还的，也许经过短期的刺激，目前一两年冰冷情势没有那么冷，

7、但是两年以后怎样办，由于国库不能够不断空着，早晚是要拿回来的。就像一个波浪一样，把石头扔在水里，波浪一圈一圈扩展。所以未来市场情势跟过去十几年不太一样，过去不断是疯狂的涨普通的涨，未来一定不是这样，未来是轮涨，一是按时间来算是，两年涨两年跌两年平，还有按区域说，比如某个时间点，某个区域在涨在跌在平，未来行业情势是轮涨的情势。 过去疯狂涨的情势下，整个房地产游戏规那么是做得越慢越赚钱，晚一个月开盘涨%，由于价钱每月涨到%，甚至有的城市一个月涨%、%，价钱不断提升获得高额利润，这是过去游戏规那么。未来轮涨的市场行情下，恐怕不是这样，很难判别一两年以后的涨势，某一个区域某一个时间点价钱的涨势，过去很

8、好预测一定是涨的，每个时间点都在涨，地标一个一个出来，再高价钱也敢拿，未来轮涨情况下就不敢。 比如福州某个企业拿一块地，交了八千万的定金，后来地拍下来不要，八千万也不要，一种缘由拿不出后续款，第二种缘由拿下以后未来企业风险特别大，无法运作，宁愿八千万扔掉，这就是新的游戏规那么。在这种新的游戏规那么下，对融资、开发、管理资源都提出很多挑战，在这方面会遇到新的问题和费事。过去一些民营中小企业，拿地很简单，老板某种特殊关系，地就拿下来了。其实要在乎也不是经过市场，其中拿出一笔怎样样运作一下，过去投资根本是老板点头，根本没有理性对这块地进展价值分析，未来投资可不能这样做，未来能预测涨得不那么快怎样办？

9、要思索清楚了，站在未来价钱预测根底上，对未来本钱做估算，对未来产品特性做判别根底上等等，理性的判别这块地有没有价值，或者地价是多少的时候有价值，再经过老板的关系感性的决策，理性的分析根底上做感性的决策，是未来投资最重要的方式。 过去十年以来，大家都是很粗放的拿地，绝大部分企业没有投资分析的才干，过去不用投资分析，很粗放的拿地，十多年以来没有发育出这样的人才，房地产高级分析人才很缺，这种人才不是说一两天培育出来的，这对未来不论是大型还是中型、中小型企业最大的挑战。 融资也一样，过去融资，一个很大的比例是商业银行贷款，如今商业银行贷款跟一年半以前难度是完全不一样的，是不是有一个多元化融资平台是蛮重

10、要的，过去不是这样。要建立多样化的融资平台，跟海外基金对接，海外有钱人在乎什么？要知道他们在意什么。假设我是有钱人，我会在乎资金的三性：第一平安性，一定很在意给他钱用是不是平安的，当行业情势特别好的时候，也许平安性会放在第三位的，不好的时候会放在第一位。第二是流动性，比如把钱借给他，答应还给我，但是如今还不了怎样办，很在意他的钱投到某个方向，希望钱快速流动，由于这样给本人留下完好退出的根底。第三收益性，把钱给他，给我多少报答。平安性、流动性、收益性应该算资本的本性，人也有人性，人的本性是什么？人往高处走。水的本性是什么？水往低处流，除非有外力的作用。融资的话，通知他，把钱给我，我保证平安性、流

11、动性、收益性，得有一套说法的，要通知他投资方面很谨慎，投资分析模型很科学，对土地价值判别很准确，对未来市场趋势判别很精准等等，从这方面通知他，让他觉得钱给他不会有大的问题，才干有多强，钱给他用是平安的。 人，不论是有钱人还是没有钱的人，不希望最后在法庭上见，尤其中国的法庭，吃了原告吃被告，打官司层面，原告被告最后都打的没。从投资角度、开发、管理角度去压服对方，把钱给我花是平安的，并且能保证是快速流动的，也有足够的盈利才干，有条件连本带息还给他，压服不靠惨白的言语，是要有业务的，用专业言语通知他，由于如今资本市场的从业者程度越来越高，他们也在专业化，有些人专门研讨房地产行业的。有实真实在东西给他

12、看，才干压服得了。如今房地产企业，尤其是中小型房地产公司，有几种人说出一套压服他人的说辞呢？由于是一套完好的系统，这里点一下，那里点一下，人家不明白的，以为思绪不清楚，大企业上市过程是很苦楚的，做很多内部的体系优化和梳理，目的也是让资本市场、股东对他放心，这也是对融资跟投资的挑战。 开发也一样，从过去行业情势下来说，开发的慢一点没关系，晚一个月没关系，缘由就是价钱涨，未来不是这样，未来恐怕是越快越赚钱，经过周转来获得高额报答，开发游戏规那么在变。快速周转，表达在资本要快速周转，从业务上来说，控制开发周期或者缩短开发周期才干是蛮重要。有没有这种才干就至关重要了，从管理上也是这样，过去地产行业，包

13、括我本人也这么以为，行业情势那么好的时候，管理是不重要的，拼命赚钱就好了，有做管理那么多精神还不如赚钱，行业情势好的时候不需求管理的，我本人也是这么以为的，但是企业、行业开展一直是在动摇的，比较理想的形状是当行业情势、业务开展速度慢下来的时候，多关注一些管理，把管理根底夯实迎接下一波行业高潮，管理跟行业节拍是反着来匹配，这样也许会适宜一些。 如今也许就是修炼管理内功比较好的时候，由于这种行业情势下业务开展不能够特别快，假设特别快的话意味着风险特别大，风险怎样控制，企业运营管理的永久是风险和效率的平衡，业务速度是不能够超越过去的，慢下来的时候，意味着有足够精神、资源修炼管理内功，行业情势迎接下一

14、波快速开展的时候，夯实管理根底会发扬作用，风险跟效率才有能够平衡，这个企业才会继续稳健的开展，就是调和开展。所谓调和，风险跟效率是不是平衡，走向任何一个极端都是有问题的。要夯实管理，什么叫管理？理是理顺的意思，优化、理顺、变革，管，可以以为一个名词，也可以以为是动词，名词的时候，管理体系去理顺，由于管理这个词本身可以做动词也可以做名词，一个正常房地产开发企业管理体系包含哪些构成部分，应该要清楚。 战略管理到跨年度甚至滚动的多年运营规划，到年度的运营方案，再到季度、月度、周度、日度，是垂直打下来的线。旁边还有两条线：一条线是组织体系，包括架构、职责纵向横向切割、界面是不是清楚，权责体系是不是足够

15、清楚高效，一条线是业务流程，每一个结点和要点是中心所在。组织线处理分工跟协作的问题，一个团队只需超越两个人就一定存在分工和协作，有分工就有协作，组织体系是处理分工跟协作，一个企业各干什么，在这个根底上，大家把一切任务怎样做起来更高效。业务流程线是规范跟要点，做事的方式、规范、要点，每一个点输入输出要说得很清楚。这三条线，旁边是辅助线是为主线效力的，三条线是好还是不好，不是指点说得算，是绩效体系说得算。三条线运作能否高效，是绩效管理体系说得算，绩效管理体系好不好是股东说得算，有钱人说得算是他的股东。鼓励也很重要，鼓励划在绩效，对内公平性，一个很重要手段是绩效管理，大家对绩效管理不认同，做得再好也

16、不好，由于员工觉得不公平。这就是一个开发企业的完好体系。 从整个体系来看，每一条线在新的行业情势下都面临着挑战，这种情势下对未来预测越来越难，对未来三五年，很难再去预测，这种情况下，做战略规划的时候面临很大挑战，甚至对现状很难精准把握，战略规划有效性会降低，这是一个线头，头有问题遇到挑战，下面一切的都会遇到挑战。这是管理上的挑战。 资源上也会遇到很大的挑战，独一活的资源是人，人遇到很大挑战，如今对人的要求是什么？跟过去不太一样。如今要求员工抗压才干要很强，上上下下心情都不好，一年半以前歌舞升平的时候，不用抗压，赚这么多钱一天到晚数钱刺激本人，如今不是了，要求抗压才干特别高。对执行力的要求，像军

17、队一样军令如山倒，执行力要很强。体系效率要很高，人的执行力要很强，才干在不好的情势下打硬仗，拖迁延拉会有严重问题，并且这种情势反响时间不太长，思索一个月再打是不行的，需求一小时内做出艰苦决策，一周实施，才干有效的躲避风险。资源不仅仅是人，还有其他的一些资源。 房地产企业在新的情势下面临挑战，也是新的游戏规那么，游戏规那么都变了，跟打牌一样，他按广东，我按北京的，没法打。有些是没方法改动的，就去顺应。企业个性化的特征，可以钻游戏规那么空子，但是有些必需去遵守的。 在未来几年，有两个概念至关重要，一是现金流，一是周转率。我前面说的这么多话，就是为了阐明一个问题，在新的情势下，现金流、周转率的概念很

18、重要，否那么前面遇到的挑战全部会变成现实。这种新的游戏规那么，房地产企业究竟需求什么样的人才？从专业角度来看，融资方面，仅仅懂得跟银行打交道的人称不上优秀的人才，当然是合格的人才，是要多元化融资人才才是优秀的。融资方式有很多，一种债务性融资，一种股权性融资，债务信托、企业间拆借是债务性融资，这个企业想在这个行业长期下去，看看本人米缸有没有米，实力够不够，高管团队有没有外部多元化融资的才干，外面有朋友懂也行，投资人才要基于价值的关系。 不同行业情势下，一年半以前销售人员重要吗？不重要。只需是房子都能出去，如今就重要了，尤其是一些高档楼盘销售人员紧缺，销售人员价值就不一样了。渠道管理人才越来越重要

19、，渠道管理说的最多是制造行业说得比较多，过去房地产行业不知道这个概念，就是卖房，有一个售楼处大家来看然后就买，过去很简单的客户渠道，如今各种各样营销渠道是创新出来的。谋划是永久的重要，中国大部分企业本钱部门是怎样做事，施工图出来以后才参与，施工图都出来了，本钱参与价值有，但是就不大，价值更大是前面那些环节，比如定位谋划、做方案的时候，前面这几个环节是需求本钱人员参与的。本钱管理本身重要性越来越高，尤其在这种行业情势下，利润等于收入减本钱减费用，包括销量、销售速度下来，收入就下来了，本钱再不控制好的话就没得做了，再加上周转速度慢，行业情势不好，不给贷款，杠杆系数就下来了，整个净资产报答全下来了，

20、股东就不称心了。 股东权益报答，在新的情势下价钱上不去的时候，过去经过提高销售利润率来提高股东报答就不太现实，至少可以说经过提高价钱进而提高销售率，杠杆系数不像过去那样，由于整个行业风险越来越大，杠杆系数也是往下走的趋势。假设试图保证ROE不变，意味着资产周转率要上来，过去大部分房地产企业不关怀这个，给本人找很多借口，说房地产行业特征就是周期长，然后掩盖了一些提升空间，其实做仔细分析的话会发现，每一个企业资产周转率提升空间是很大。在新的行业情势下，提升资产周转率是至关重要，一切运营管理动作根本是为了这个目的展开，要保证其他目的的前提下，就要知道影响总资产周转率或者净资产周转率等等的要素有哪些？

21、就要有一个根本的了解，假设不了解，怎样提高周转率？没有方法从业务角度去落地，光知道提升重要性是不够的。 比如工程层面，开发周期是影响周转率很重要目的，对开发周期控制才干是重要的业务根底，开发周期怎样样缩短？开发周期包含几个小周期，比如设计周期、建造周期、施工周期、销售周期等等，设计周期又包含更小的周期，概念阶段、方案、施工图阶段，开发周期可以变成很多小周期，缩短整个开发周期，无非是两个方法，一种方法是每一个小周期要缩短，第二种前后两个小周期之间快速平滑的过度。跟提高流程的资金效率是一个概念，一个流程有八个节点，要提高这套流程的效率，第一要思索八个节点能不能合成六个节点，每一个节点本身是不是在高

22、效快速的运转，思绪是一样的。工程层面，本钱现金流很重要。第三是销售现金流，是影响周转率蛮关键的三个目的。本钱现金流、销售现金流、开发周期都有一个很重要的根底，就是工程开发方案，要是没有一个相对稳定的高效的工程开发方案，本钱现金流是稳定的吗？能做到可预测吗？做不到。要是没有一个相对稳定的高效的工程开发方案恐怕就很费事了。 平常到企业调研，很多企业工程开发方案做得特别粗放，关注个点，比如粗放的工程开发方案前提下，还能指望本钱现金流和销售现金流可预测性吗？根本上不现实。在公司层面影响周转率要素，有资金运用效率、资产构造，比如负债率、土地贮藏量和构造、持有物业的处置战略，是能卖还是卖，还是先租后卖，还

23、是租，租期一个周期是多长呢，这个战略会影响到周转率的，融资、投资、开发节拍是不是匹配，也是影响周转率很重要要素。这些在公司层面影响周转率的关键要素。 在业务上一个很重要目的就是开发周期，影响开发周期要素又是哪些呢？有外部要素和内部要素。内部要素有定位、设计、招标、施工、销售，外部要素有政府打交道的，还有市场的。内部关键要素是定位谋划的效率要素又有哪些呢？还可以细分，不断分到不能分解为止，就是一套效率目的体系，这个效率目的体系可以全面分析一个企业的风险跟效率，未来做得好一些变成公司的预警机制，也可以绩效管理的目的体系。也可以变成一个企业的方向盘，有一套目的体系以后，每一年做一次或两次，纵向是分层

24、的，横向是分类的，像飞机仪表盘一样，某一个按纽亮红色的时候，意味着这个飞机形状某一个方向出了问题，指引他去改善，往下细分作用是很大的。把这个目的体系构建好，新的行业情势跟过去行业情势是完全不一样的，会发现很多新的有意思的规那么。从这个公司出发解释了一下新的行业情势下游戏规那么。 这张图是现金流的重要性，一个企业可以用的钱是两种，一种是外面进来的钱，新的行业情势下大家有点怕房地产企业，外面钱比较难。一种是本人的钱，更多表达在滚动现金流上，外面融进来越来越难，内部现金流没管好，这个企业就别玩了。夫妻俩不会赚钱，家里的底子没有好好理财用好，企业跟家庭本质是一样的。 工程、工程、工程，粗一点是公司整体

25、，横轴是节点，也可以了解时间，每一个工程有开发方案，把这条横线了解成工程开发方案，每个工程随着开发方案展开，这是现金流曲线，现金流不断是负的，开场有卖的时候开场往上走了，意味着有回款了，卖得越多的时候，工程往后推的时候，支出越来越少，收入越来越多，这是工程现金流曲线。一个公司三个工程同时在建，整个公司还要有一套公司现金流曲线，把三条曲线合在一同就变成公司的现金流曲线。一个公司最容易出问题在哪个点上？就是现金流负值最大的时候。这个工程也在支出阶段，所以整个公司把三个工程加在一同，这种点是蛮可怕的。容易出问题现金流负数值最大的点，开发方案一星期一变，一星期一变，意味着每一个工程现金流预测还特别不准

26、，本身这种点很可怕，加上这个点在这个地方出现还是未知的，更可怕。假设这个一点一定出如今这个时间点上，还好一点，在前面提早想方法找钱或者加快销售来应对。方案不一定，这个点在哪儿出现不知道，没方法控制风险。现金流管理真的很重要，但是这个行当里面做了很多调研，发现一个很致命的缺陷，大部分财务经理不懂开发业务，只需业务部门怎样报，做加减法，财务经理懂业务的话可以一同讨论，就做简单的加减法，这种财务是没有价值的，现金流根底和前提是业务方案管理，整个一套体系全乱的，风险就特别大。从这个层面也能看到新情势下房地产遇到的挑战，房地产在新的情势下这个行业游戏规那么是什么？其实这个图能阐明一些问题的。 新情势下有

27、这么多问题，行业游戏规那么变成这样怎样办？房地产企业开展战略的调整，跟人力资源的专业关系不是那么紧。为什么人力资源担任人聚会上会讲这个主题？想把人力资源任务做好必需懂一点行业，必需懂一点业务和企业的，否那么的话不能够做好人力资源管理。招聘要不要懂业务？不懂业务的话，业务部门经理说招三个人，由于他不懂业务，没方法跟他说两个人就够，面试的时候，仅仅对一些通用数字评价吗？也是不对的。所谓通用数字也不是绝对通用数字，每一条通用数字都是跟业务数字有关联的，一个人心态好不好，一个人执行力强不强，完全脱离业务来谈执行力，有价值吗？所以不懂一点开发业务没法做好招聘任务。目的跟方案，脱离业务能有目的跟方案的存在

28、吗？大部分企业还是传统做法，上级单位、下级单位就目的进展博弈，这些做法会有一些问题，集团跟下属公司就目的进展博弈，集团老板希望目的定高一些，下属总经理希望定低一些，人力资源做管理受夹板气，跟下属公司谈判老板说目的定高一些，会骂他说怎样能实现的了，老板也骂他，回去跟老板说不赞同做不到，老板说他说做不到就做不到，要他干什么，还不如我本人谈。我的部下也会骂我，在做绩效管理中，大部分人力资源部受的就是这种气。我一向不太赞同对组织管理放在人力资源部做，大部分人力资源部对公司业务不太懂，放在哪一个部门？对业务最懂的部门。对一级单位做绩效管理的时候，不要放在人力资源部。 薪酬管理要懂业务，同样岗位在不同业务

29、方式下不同行业情势下价值是不一样的，薪酬根底是岗位价值的评价，做薪酬也得懂业务。做人力资源各个环节都要懂开发业务。 刚刚讲到宏观情势、行业游戏规那么以及房地产企业面临的挑战、困难，怎样处理这些问题呢？根本的思绪，公司要发明价值，公司价值是怎样构成的，一个大的思绪要清楚，假设是一个上市公司股价表现很重要，中国的股市是变态的股市，但是中心还是价值。中国股市确实是变态一个股市，不是某公司价值高或者发明价值高股价一定高，不完全是正向的比例关系，主要是由于中国的股市时间还不长，整个中国市场经济还不是完全意义上市场经济，一些中心资源等等不是按市场规那么来运作的，根本是按政治规律来运作的。中国房地产行业也是

30、变态的，最前端是销售，市场化的，买房，可以买他的，也可以买他人的，要看性价比合不适宜，孩子要上学周边有没有好的学校，完全根据本人需求来判别，所以是完全市场化的行为。但是最后端是政府行为，由于土地是政府在控制，虽然说银行也是公司，但是也是半政府行为，一端市场化，一端是半市场化，导致整个行业是扭曲的变态的。在这么变态的市场经济下、变态的资本市场下、变态的房地产行业下大家是很难的，一个正常人跟变态人打交道有多难，除非他也变态，否那么很难受。比如世界上十个人，只需一个清醒的，九个是变态的，九个变态的就以为他也是变态的。虽然是这样，未来趋势市场经济一定是越来越完善，变态的成份从历史角度来看变态成份会越来

31、越少，由于世界是在提高的。 未来股价趋势跟价值越来越接近，这是一个趋势。并且假设根据变态要素来思索运营和管理就完了，这个社会永远不会提高。他们在思索的时候，逻辑层面是要理性的，做决策的时候可以感性，可以根据变态原那么做一些修正，这是最好的。比如体系按变态方式做就完了，永远没有提高的能够性了。假设是一个非上市公司也存在股价表现问题，股份不是流通性的，也得发明价值，让股东投进来的钱有更多价值报答。只不过是一个公开的，一个是封锁的，上市是公开的，非上市是不流动不公开是封锁的，本质上是一样。一个股东成立一个企业，或者一个股民买某一个企业股票，一定是有所图的，任何人做一件事都是有所图，做一件事无所图那干

32、吗做呢，有所图就是图价值，这个投资行为有没有价值，假设按上市公司来说可以表达在目的上，比如市场增长值、市盈率、市净率等等。内在的价值决议了外在的价值，股价就是外在的，根子还是内在的。一个没有内在价值的公司，外在的股价再高总有下来的一天。 内在价值有很多方式，比如贴现现金流方式、期权定价的方式，未来预期决议如今的价值，判别企业价值是一种典型思想方式，预期未来公司有潜力，倒过来判别如今价值很大。主要表达结果性的目的，比如财务目的、投入资本报答率、增长率、资金本钱等等一套财务目的，来分析判别内在的价值，进而影响外在的价值股价的表现。财务目的毕竟是一个结果性的，财务目的好不美观，由运营、业务、管理层面

33、决议的，价值驱动要素是关键业务目的，什么样的东西在驱动财务，什么样的东西经过财务又驱动内在价值，内在价值又驱动外在表现，价值驱动要素有很多，比如营销费用比率、工程开发周期、工程质量的赞扬率、员工敬业度等等，他们要的是股价有一个比较好的表现，财务目的要很美观，价值驱动要素做得很到位。从要求角度从前面往后退，从改善来说是从右往左，财务目的好，内在价值就高，股价表现就好。 在座每一位做的每一件事都要思索有价值，结果驱动了什么在前进，有利于哪个财务目的表现。比如招一个人，为什么要招这个人，在多大程度上哪一个层面会影响财务目的，一定要想清楚这个问题，不是为招人而招人，花钱目的是为了赚钱。 市场添加值，怎

34、样样才会添加呢？受三个目的影响：税后投入资本报答、平均资本本钱、增长率，由于前面两个综合起来反映静态，增长率反映市场添加值动态，从静态和动态两个角度反映市场添加值的目的是不是不断的优化向好的方面开展，投入资本报答率是进来的，付出资本本钱是出去的，再加上动态的，就是增长率。资本报答受哪些要素影响呢？比如周转、利润率、负债率，ROE公司根本等于这三者相乘，像剥玉米一样，一点一点往外剥，建立一套目的体系来衡量效率，投入资本周转率又受两方面影响，一是存货，一是固定资产。在工程层面上表达在工程投资收益率，影响到税后投入资本报答的。融资有两种方式：一种是债务性的，一种是股权性融资，债务融资有债务融资本钱，

35、才会变成加权平均的资本本钱。投资也是不断往前滚动循环的，每一次投资的收益率共同决议了增长率。 市场添加值更多是有形的，判别一个公司综合价值的话，无形资产也是一个很重要方面，比如品牌是一种资产，品牌公司和非品牌公司同样东西，可以多卖，这是价值。人力资本也是无形资产，一个开发企业，谋划有专门谋划代理公司，设计有专门的设计院，制造有专门建筑公司，销售有专门销售代理公司，物业有物业管理公司，根本上都是乙方在做事，开发公司有什么？有一套管理乙方的方法，有开发团队，钱是银行的。人力资源无形不提升，就变成空壳的，钱是他人的，只需一个团队和一套管理乙方的方法，对于每一个乙方管理，事前、事中、事后的三大环节，假

36、设这个没有，就是典型的皮包公司，队伍也不一定。 最近碰到一个企业做调查，如今是个人，我分析了一下近三年一共多个人离任，三年一切人换了一轮，铁打的营盘流水的兵，这样的企业是没有未来，一些根底任务也不好，很多东西没有固化下来，人走了，把才干也带走了，这个公司做开发十多年了，我说还是一个新公司。老板不服，三年换一茬人全部换完，人走把知识、才干都带走，整个公司是没有才干的公司，老板很郁闷的，做了十年还说是新公司，我说还在创业期，他就不服，渐渐聊，他说还真是那么回事。人力资源管理还是很重要的，知识管理、文化管理都在包含，把过去好的工程和失败的工程沉淀下来，变成各个流程的节点、规范和要点，人走了，流程留下

37、了，这个公司还可以运转，否那么的话公司受制于个人。管理、开发、融资、投资、资本市场，阶段性房地产企业就分这么多步，可以分析这些目的，他们公司去年表现怎样样，今年表现怎样样，明年预测怎样样，哪些领域存在问题，要选择哪一个领域作为提升的重点，作为改善的突破口，刚刚是站在集团角度。 子公司运营目的体系，工程表达在利润率、周转率，这两者是很重要的。销售利润率等于利润除以销售收入，销售收入是按什么口径统计不重要，利润等于收入减本钱减费用，影响这个目的有这么多要素，均价、地价、税收、营销费用、管理费用。影响周转率本钱现金流、销售现金流，一个很重要目的是开发周期、销售周期，业务层面这些决议现金流，现金流决议

38、生死存亡，由于融资变得越来越难了，所以现金流管理越来越重要。企业这么多目的，哪个目的亮了红灯，哪个目的是绿色的，没问题的，不断的去分析判别，这些不仅财务部门分析，很多是业务上的，看着财务，财务只是结果。 从人力资源角度分析人工效能，为什么有一些企业个人同时可以做三个工程，为什么有的企业个人同时做两个工程，为什么会是这样？多了一百多人，一个人一年的收入、费用算万，多一百个人，要算人工效能，人工效能不能绝对这么简单去算，收入除人数，不能仅仅这样算。有很多其他方法，每花一块钱人工本钱可以产生多大的利润。在子公司或者工程层面一套目的体系，还可以去细分，管理费用比例再细分，工程质量本钱再细分，不断分到不

39、能分解为止就会落到岗位上，每一个岗位应该关注哪个目的，整个工程部把一切岗位该干什么事全算下来。分到不能分解再为止就落到岗位上了。 下属公司，也有品牌的问题，比如品牌忠实度、知名度、佳誉度，忠实度比如反复购买意向、客户称心度，会不会引荐他人来买，根子是由产品和效力决议的。什么样产品是好产品？站在客户是性价比要高，站在公司角度是能赚钱的产品。客户对规划设计、工程质量满不称心，销售过程中的效力满不称心，销售后的效力满不称心，物业管理满不称心，我本人买一个产品，蛮看中物业管理的。由于房子一旦买下来了，一辈子住在那里，假设看到那些保洁、保安难受，一辈子多郁闷，物业管理对住户需求来说影响很大，要是一个很糟

40、糕的物业管理效力程度，我早晚会卖掉，由于我是自住型的。很多开发商对物业管理不是太注重，对行业有偏见歧视，其实不应该的。人力资本，从配置的角度，有一个公司个同时开发三个盘，有一个公司一百个人也做三个，基于工程人员配置是不是足够优化，战略性人员配置是不是足够优化，价值的投资分析人才有没有，多元化融资人才有没有，营销层面渠道管理人才有没有等等。甚至大一点企业战略协作、资本运作人才有没有。其实分析一个公司人力资源任务好不好，很重要的一个目的叫流动率，经过流动率可以分析到这个公司的人力资源管理好不好，整个运营管理体系好不好。另一个目的是流失率，分层分类分时间去分析流失率，会得到很多的信息，再和业务开展节

41、拍和速度匹配起来思索，会得到更多的信息，甚至基于这个可以推导一套人力资源体系。 他们推导一个运营管理体系是不是与当前行业情势吻合的工具，可以变成一个工具，如今很多企业手上有一些工程或者有土地贮藏，地拿下来时候有一个根本定位，是现金流工程还是利润型工程，现金流工程，意味着做这个工程当初定位要不要现金流，这种工程做方案的时候，会思索到这个要素，方案变得很紧凑，关键点在节拍上，而不是价钱上或者利润上。有一些工程公司定位利润型工程，赚钱型工程，找最好的时机用最高的价钱卖出去，一个工程拿下来的时候，有这样一个定位，由于最近情势有一些变化，所以有一些公司对手上的工程重新定位，重新梳理，一梳理就发现，原来这

42、个工程定位利润型工程不对，对资金安排进展梳理，对现金流进展测算不对，所以这个工程改成现金流工程，重新调整开发方案，加快它的节拍。这是在做业务调度、运营调度。为什么把某一个利润型工程调整为现金流工程，经过分析以后发现，假设不调整某一个工程定位，这个点是过不去的，只需把某一个工程改定位，加快它的节拍，快速回笼，到这个时候有足够的钱渡过。 人力资源部怎样样协助 企业过冬，大型企业都在裁员，裁员是不是最好的方法，假设是的话，怎样裁员才不会引起动荡，行业情势好的时候，老板不关注他们，把他们当做可有可无的部门，这个时候真有身手帮到老板，恐怕就是显英雄本性的时候了，否那么永远不会关注他。在这么一个形状下怎样

43、协助 企业过冬，怎样样协助 老板过冬，站在人力资源管理的角度，包括培训也一样。培训这个时候怎样围绕过冬展开，而不仅仅是说，听说那个教师讲得不错就讲，不一定是有助于过冬的，老板说有缺陷的，行业这么不好还做培训，但是通知他这次培训有利于过冬的，有能够情愿花这个钱。要结合当前行业情势和企业苦恼，要变成一个中医，把老板的脉号准，望闻问切他的企业，这时候老板也许就情愿，千万不要说，听说那教师讲得不错，让他来讲吧，由于当时大家听的挺兴奋，但是过了几天，对如今没关系。老板就会说，是还可以，但是不符合他们的实践，跟他们没什么关系，就挨骂了。为了过冬这个主题建功立业，未来在老板心目中才会有一点点位置，书本引见好

44、的人力资源部门要变成老板的战略同伴，谈何容易，几个人能做到，但是这个时候有能够做得到。他们公司三百人，留下一百人，怎样裁，别引起乱子，他摆平了，以为他有身手，对他的信任度会提高的。三百人裁掉两百人，对老板也是很大的挑战，留下一百人还会列一个单子，这二十人不能动，甚至还列六十人单不能动，这个空间就更小，这时候能摆平就是英雄了。一定要抓住企业、行业有问题的时候，发扬他的价值。假设我是老板，一样讲，行业好的时候，懒得理他了，心境好的时候，培训，可以搞，心境不好的时候，算了吧，哪有时间培训。 作为公司运营管理部门、财务部门等等这些主要业务管理部门，一定要有根本认识，随着行业情势的快速变化，调整业务节拍

45、来应对，这是运营调度根本概念。行业情势不好的时候，更多是进展现金流调度，由于一个企业不赚钱死不了，渐渐亏可以亏好多年，一亿一年亏一千万可以亏十年，但是没有现金流，一个月就死干净了。过去钱庄、米庄倒闭，都是挤兑倒掉，偶尔一个负面谣言，那个钱庄马上不会有钱了，这个钱要取出来，然后一切人去取钱，库里没钞票了，就是缺现金流，一下就死掉了。并且滚雪球一样的，一传十十传百，谁都希望先拿出来，后面就没了。建筑公司找他要钱，设计院找他要钱，大家一听现金流很紧，赶快催钱，供应商买不到资料，现钱现货。这种情况下，不敢垫了，一下转不动了，贷款拿不下来。有钱人一个本性是不会雪中送炭的，金融机构全是一个德性锦上添花的，

46、他好给他钱，他形状不好了，我不放心，锦上添花没问题，让他做得越来越大，雪中送炭保风险，对不起不给他钱。 总之，随着企业开展形状不同，随着时间点不同，企业、行业形状不同，随着形状不同要不断调整每一个工程的节拍，调整现金流，进而调整一套财务目的的数字。 在这样情况下，房地产企业站在人力资源角度怎样去应对？ 第一步，不论怎样应对有几项根底任务一定要做的。.清点，小买铺每个月都要清点的，赚了多少，有多少存货，这个月剩下的存货调整下个月进多少。清点人力资源，把人分层分类，哪一些人在这种情势下一定要留住的，哪一些人一定要开掉的，哪一些人可留可不留的，对那些一定要留下的人，房地产开发企业人的个数不是很多，由

47、于不是劳动密集型企业，一定要留的人是二三十人，这些人要制定个性化的保管方案。一共一百个员工，这二十人一定要留下来，怎样去留，要制定个性化留他们的方案。一定要裁掉的，要制定个性化裁他的方案，不要引起动荡，可留可不留的再说。按业绩角度；员工态度、积极性、责任感的角度；从业务才干的角度；潜在才干的角度，四个方面将现有员工分类，有些人业务不错，潜力不行，也有才干、态度、潜力都好的，要经过很多工具去分类，就发现原来根底任务做得这么差没方法分类。 比如郑州有一个客户做清点的任务，发现没法分，每个月考核成果没有保管，每次考核结果是不保管的，还不算绩效面谈的结果，没有这个按业绩评价每个员工怎样评价？只能按当月

48、，一个月阐明不了问题，由于这个行业是动摇的，一定要延续假设干个考核周期才干综合判别这个人业绩好还是不好。比如才干，也不知道怎样样测评一个人的才干，原来从来没有测过，暂时构建一个工具测定才干，大家不一定认可。要做这个清点任务，发现很多人力资源根底任务是做得不好，未来这些根底要完善起来，也可以促进整个人力资源管理体系、人力资源管理任务往前开展，所以一定要做这个任务。 .清点流程及岗位，很清楚的知道，这种行业情势下哪一些岗位是中心岗位，哪一些岗位是辅助岗位，价值不大的，哪些岗位是中间的岗位，对于中心岗位一定要关注的，对于辅助性岗位要思索，能不能有些合在一同或者撤掉，精兵简政，简了政才干精兵，中心岗位

49、需求保管并且强化，辅助岗位有些合有些撤掉。也要对流程进展清点，一级流程是不是全的，是不是有空白点没有流程来控制的。还要清点有这些流程逻辑关系是不是清楚合理，清点流程是不是高效运作，很多公司是有流程的，三大本，但是没人用，按照这个流程踏踏实实任务没有表扬，不按这个流程胡作非为也没有什么。所以整个清点从人力资源角度、流程角度、岗位角度进展清点，对人的清点和对岗位、流程的清点匹配在一同，就知道怎样精兵简政。就知道裁员该怎样做，否那么是乱裁引起很多的问题，一边裁人，一边要招人，对企业重新洗牌最好的时候，裁掉个人招个高手进来。 第二步，明确战略方向是什么，新的情势下及运营战略是什么，管理战略是什么，明确

50、战略、运营战略要确定公司中心才干是什么，关键才干是什么，中心才干是我有他没有，关键才干是这个东西太重要，是关键才干，所以不一样。所以一定在战略根底上确定中心才干和关键才干，才会有竞争优势，在市场上有话语权。进而分解这些才干，就知道用人规范是什么，什么样人对我来说是优秀的是合格的，要制定用人规范。在裁员过程中，遇到一点点动摇或者负面的反弹老板要骂他，但是有这个规范和清点，跟老板摆道理，为什么这么做。 第三步，做好人力资源规划，前面两个根底任务上做好人力资源规划，通常人力资源规划怎样做？年跑家企业，年、家企业，人力资源部年底的时候或者月份发一个需求表，发给各个部门，每个部门填，要多少个人和根本要求

51、，汇总这叫人力资源规划，然后给老板签字去执行。大部分企业这样做的，这样做不适宜，他怎样知道他要的那些人就这些人，有的部门要三个人，说不定不够，有的部门要三个人说不定一个人就够了，对公司未来是没有概念的。比如如今以住宅为主，明年开场渐渐添加商业地产份额，是很大的战略调整，这个调整直接决议着需求什么的样人什么样的数量。明确战略，跟老板、副总、高管们跟做战略部门不断的沟通，了解到他们战略有没有调整，人力资源部的了解是不是正确的，否那么做不好人力资源规划。还要了解投资问题，明年、后年投资思绪是什么，投资方向是什么，投资区域规划是什么，起码是方案中的投资规划，投资节拍是怎样安排的，根据资金情况做规划，尤

52、其是投资节拍及什么时候该拿地，是拿大地块为主还是拿小地块是有说法的，不是说碰到大地块就拿大地块，得撑得下来，要去测算的有一个根本的实际支撑，站在资源要求、战略要求层面做规划，假设都不知道这个，怎样做人力资源规划。跟投资部门不断交流，会通知他，明年有能够在济南、潍坊之一拿，有能够根据资金实力拿中型地块，会通知他这些信息，可以提早思索人员配置，明年有能够拿中型地块，假设是一个单独工程公司大约要配多少人，每个节点上要配多少人，配各种不同专业人数多少，规划设计阶段不同专业人不同才干程度的人大约进入多少，建造阶段多少，得有一个人员配置的根本安排，明年年终能够需求这些人，能不能提早给我探求，这样的话可以提

53、早半年乃至一年做好预备，未来招聘任务效率才会更高，不是说新添加一个工程，完全要招人，不一定，要分析老工程，过了哪些节点可以抽过来到新工程，这是人员优化，不能说添加一个工程添加一套人马，那是不可以的。老工程有些快终了的时候，有些专业人才是用不上的，可以配置到新工程上来，经过这种优化的话，发现还缺再去招人，这是根本做人力资源规划的描画。才是基于战略的、业务的、本钱控制的人力资源规划，不是要多少给多少，是站在本人的角度来去思索的，不会分析资源优化配置，人进来容易出去难，裁员比招聘难多了，会有负面的影响，假设一次裁员活动继续一个月就完蛋了，思索裁员方案的时候，可以时间长一点，不公开的，没人知道，一定要

54、动下来，第二天正式宣布裁员终了，大家安心任务，脱一个月，不想裁的人都走了，裁员思索方案一旦成熟了，一天搞定，甚至一小时，不用到财务去，信封都算好了，回家再核实，发现不对再来，不用进办公室，这种裁员负面作用会小，否那么的话很费事。 第四步，不是根底任务，可以说是人力资源根本体系，由于有了规划，人力资源数量需求、质量需求、构造需求，数量太多就减少，太少就添加，所谓减少不是裁员，没有说人多还是少，而是人力资源多还是少，人力资源不等同于人，人力资源根本概念蕴含在人身上的膂力、智慧等等，无形的是人力资源，人本身不是企业要的人力资源，肉体远远是本人的，不能随意给他人的，可以随意出卖本人的人力资源，给多少报

55、答，把我智慧卖给他，人力资源永远不给一切权，我离任带走。只能出卖运用权，一切权永远不会给他的。缺人力资源，人力资源数量不够，难道只需有招聘，不是，培训也可以添加人力资源数量，人力资源不是肉，是才干、智慧，这样思索问题整个思绪就翻开了，老板说怎样这么多人，就要讲清楚，究竟是人多还是人力资源多，他们怎样就这么缺人，通知他缺的不一定人，而是素质的提高。鼓励也是添加人力资源数量的方法，鼓励重要作用是把潜在的东西发掘出来，变得可以用的外表上来，相当于添加人力资源数量了，鼓励是添加人力资源数量的工具，招聘不重要、裁员不重要、考核体系、鼓励体系都不重要，由于都是工具，工具是数目，千万别陷在工具里面，忘掉了目

56、的。构造化面试表格做得很美丽，完全是工具崇敬论，一天到晚把一切精神做工具，忘了做工具目的是什么，目的是为了在恰当时候有恰当的人力资源数量、人员质量和构造来满足公司战略的需求。 比如为了相亲，他人引见，买的一套很好的衣服，衣服是很好的工具，展现本人的风貌，进去以后，对方很淑女坐在那里，聊天的时候，总是整理衣服，就是工具崇敬，忘了目的是博得她的好感。会说这男的是不是有缺陷。他的目的是确定这种恋爱关系，而不是照顾好这个衣服。 我调查这么多企业，我本人做人力资源管理好多年，很多人思绪局限在做工具上，能不能用记分卡做绩效管理，那个不重要，并且不是说每个企业都适宜记分卡来做绩效管理，记分卡不是为了绩效管理

57、存在的，最开场是做战略工具，用什么工具不是特别重要。不同管理根底适宜不同的工具，要匹配，不要一味的说用这个工具，一切人都用构造化面试，由于我不赞同，什么叫构造化面试，再构造化面试，经过一个小时聊能判别清楚我这个人吗，我都是包装好的，并且来面试的人绩效比他还厉害，有专门应对面试的书，高校招聘大学生、研讨生技巧掌握很娴熟，我说他很厉害，他可以来面试我，假设我要是不能摆平他的话，问一个问题还没问到一半就知道答案是什么，恰好碰到我算他倒霉，我是不按常理出牌的，那些书都看过，一个问题不问或者反面问，正面问反面问得到的信息是一样的。 在南开招聘的时候，一个小姑娘带了很厚的书，看到一点颜色，我说那是谁谁写的

58、战略书，我说一会回答的话，别按照那个书，假设是书的答案，我以为他是没有创新才干的人，我是不会用的，她很为难，很紧张，事后通知我，一句话把我弄得很紧张，这次面试结果不好，主要是怪我，吓唬我给我压力。我无非说老实话，丧失了一个挺好的任务时机。 洗牌，要裁员也要招聘，很多企业一边裁一边招，这个时候招人本钱还低，要求也不高。情势好的时候，要求跳一槽，薪水巴不得翻两番，情势不好的时候，不会提要求，如今招人时机还是蛮好的。裁员的战略，根底是留住关键的员工，那边裁把关键员工裁掉，第一步留住关键的员工，方法很多，后面一切方法都是留住关键员工的方法，首先要用我的优点，比如做财务经理能留得住我吗，由于没有那个身手

59、。还要不断的培育他，让我有提升的空间，在这个公司三年，回想怎样没有提高，也不情愿干了，愉快的青春奉献给他，干三年没有提高一定不干，一旦有一个人比我多一分钱就跳槽，由于我觉得才干没有得到提升，让他的优点不断的长。在管理上有一个效应木桶实际，通常人是把短板补起来，容积更大，补水更多，一旦成为短板，补太难了，要付出太多了，还不如换个思绪，把短板换掉，换生长板，在构成短板过程中曾经沉淀下来，干脆把短板拿掉合起来，把每一个长板加起来。一个企业适度让每一个节点做到全行业最优，把有优势节点做到极致。 比如星河湾有一些地方做到极致，但是不代表一切的都好，比如景观很有特征很好，给大家印象整个产品很好。不要顾忌短

60、板，有那么多时间、精神铺到长板上做到极致。好的评价不是四平八稳，是说某一些点有个性做到极致，在世界上能找到一个方方面面都好的男人女人吗？找不到，看中一两点，其他的只需不太差，过得去就是一个好男人或好女人，可以结婚过一辈子。为什么那么多剩男剩女，对各方面要求太高，随着年龄增长永远找不到，最后本人就变糟的，原来好的都变平了。什么好的东西一定不会有个性，做产品也是这样，做管理、运营也是这样。 培育的方向：一种基于问题培育，存在什么问题处理什么问题，一种是培育优点变得更长，也可以两者结合起来，%资源弥补短板，%发扬优点放大，这是个性化的培育，每个人也不一样。鼓励，把潜在的才干都激发出来，不是一切人都了