成本管理会计(第二版)第7章成本管理控制

1、 成本管理会计（第二版）第七章 成本管理控制通过本章学习，学生应该：1.了解管理控制的方式和成本控制的分类；2.掌握成本控制的概念和原则；3.理解成本控制的内容、意义和程序；4.熟悉标准成本控制的特点、分类、作用及标准成本的制定；5.熟练进行标准成本差异的计算、分析和账务处理；6.了解责任成本的特点、分类、制定、管理程序和日常控制；7.熟悉责任成本的控制和考核指标；8.了解全面预算的内容、种类、作用和编制程序；9.掌握预算编制的方法。2022/8/272第一节 管理控制与成本控制一、管理控制方式的选择罗伯特西蒙四种控制方式：边界控制系统诊断控制系统信任控制系统交互控制系统威尔逊：典型的官僚体制

2、式控制二、成本控制的概念和意义（一）成本控制的概念2022/8/273成本控制是根据预定的成本目标，对企业生产经营过程中的劳动耗费，进行约束和调节，以发现和纠正偏差，实现预定的成本目标，促使企业不断降低成本的管理活动。（二）成本控制的意义成本控制是降低成本，提高经济效益的重要手段成本控制是加强整个宏观经济控制的重要基础三、成本控制的分类（一）按照控制的内涵来划分，可以分为广义成本控制和狭义成本控制第一节 管理控制与成本控制2022/8/274广义的成本控制包括事中、事前和事后成本控制的全过程狭义成本控制也称事中控制（或日常控制），指在成本形成过程中，按事先制定的成本目标，对企业日常发生的各项生

3、产经营活动耗费，采用专门的方法进行严格的监督和控制，将其控制在原来规定的标准和预算之内，如果发生差异，及时分析，找出其产生的原因，并予以纠正，以保证原定成本目标的实现。（二）按照控制的数量形式划分，可以分为绝对成本控制和相对成本控制第一节 管理控制与成本控制2022/8/275绝对成本控制，是指将生产经营过程中发生的一切成本费用支出，控制在一个绝对金额之内相对成本控制，是指结合企业产量、销售、利润以及生产经营要素的组合，来进行成本的相对控制（三）按照控制的时间划分，可以分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制事前成本控制是在产品投产以前的成本控制，即在产品投产前对影响成本的生产经营活动所进

4、行的事前预测、规划、审核和监督第一节 管理控制与成本控制2022/8/276事后成本控制，是指产品成本形成之后的综合分析和考核（四）按照控制的层次划分，可以分为集中控制和分散控制集中控制，是指企业建立一个成本控制中心，集中对成本信息进行加工处理，对各项成本开支进行统一控制。分散控制，是指企业管理当局把成本控制权交由基层单位，主管成本部门只负责汇总和检查。第一节 管理控制与成本控制2022/8/277四、成本控制的内容和原则（一）成本控制的内容1.目标成本控制根据目标成本来控制设计成本和生产成本2.设计成本控制设计成本控制，主要是通过对成本效果量的分析，功能成本的分析等来确定最优的设计方案3.生

5、产成本控制生产成本控制是指对产品实体形成的过程中所发生的生产成本进行控制4.销售成本控制销售成本控制是指对产品销售过程中发生的费用支出进行控制第一节 管理控制与成本控制2022/8/2785.使用成本控制使用成本控制是指对产品在使用过程中因运行、保养、维修所发生的费用进行控制（二）成本控制的原则1.效益性原则2.可控制原则可控成本与不可控成本的划分是相对的，不是一成不变的，要依成本控制主体所处的管理层次、管理权限、控制的范围等确定。3.全面性原则：成本控制是全过程的控制、全方位的控制、全员参与的控制第一节 管理控制与成本控制2022/8/2794.例外管理原则例外差异，一般有以下几种：一是较大

6、的成本差异事项；二是经常出现的成本差异；三是可避免原因引起的性质严重的差异事项；四是影响企业决策的差异事项。5.分级控制原则五、成本控制的一般程序（一）制定标准制定成本控制标准是成本控制的起点，属于事前控制。第一节 管理控制与成本控制2022/8/2710成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本、弹性预算、责任成本等。（二）执行标准（三）业绩考评第一节 管理控制与成本控制2022/8/2711一、标准成本控制概述（一）标准成本控制的特点标准成本控制本质上是一种成本管理方法，它是一种将成本计算与成本控制结合在一起，由制定标准、差异分析和差异处理三部分组成的一个成本控制系统。与其他成本计算

7、方法相比，标准成本法具有以下特点：标准成本法强调的是成本控制，因而只计算各种产品的标准成本，不计算各种产品的实际成本。第二节 标准成本控制2022/8/2712成本差异要在专门设置的各种差异账户中进行核算标准成本法既可以与完全成本法结合使用，也可以与变动成本法结合使用。（二）标准成本的分类标准成本按其制定时所依据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本、正常标准成本、基本标准成本和现行标准成本。1.理想标准成本理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本。第二节 标准成本控制2022/8/2713它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示实际成本下降的潜力。因其

8、提出的要求太高，不能作为考核的依据。2.正常标准成本正常标准成本是指在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本。从具体数量上看，它应大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本更大的可能是逆差而不是顺差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。第二节 标准成本控制2022/8/2714在标准成本系统中，广泛使用正常的标准成本。它具有以下特点：具有客观性和科学性；具有现实性；具有激励性；具有稳定性。3.基本标准成本这种标准成本一旦制定，只要生产条件无重大变化就不予以改变，它可以使各期成本以同一标准成

9、本为基础进行比较。所谓生产的基本条件的重大变化是指产品的物理结构变化，重要原材料和劳动力价格的重要变化，生产技术和工艺的根本变化等。第二节 标准成本控制2022/8/2715这种标准成本在实际中很少采用。4.现行标准成本它是在现行生产技术条件下，通过有效的经营管理能达到的一种成本水平。由于现行标准成本在成本控制中能发挥应有的作用，因而在实际工作中应用最为广泛。（三）标准成本控制的作用1.提供了成本控制的依据2.为进行正确经营决策提供数据3.可作为存货计价的依据4.可以为企业的例外管理提供数据5.可以简化账务处理第二节 标准成本控制2022/8/2716二、标准成本的制定标准成本通常按成本项目分

10、别制定，一般先确定直接材料、直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。数量标准包括直接材料单耗、单位产品直接人工工时消耗量等标准数量，主要由生产部门来主持制定，并尽量吸收负责执行标准的职工参与。价格标准包括材料价格、小时工资率、小时制造费用分配率标准，主要由会计部门会同有关部门研究确定。材料价格主要由采购部门负责，人事部门和生产部门对小时工资率负责，小时制造费用分配率主要由各生产车间负责。第二节 标准成本控制2022/8/2717（一）直接材料标准成本制定直接材料的标准成本，由单位产品的用料标准和材料的标准单价组成（二）直接人工标准成本的制定直接人工标准成本由

11、标准工时和标准工资率构成直接人工标准成本=标准工时标准工资率其中：标准工资率=预计标准工资总额/标准总工时第二节 标准成本控制2022/8/2718（三）制造费用标准成本1.变动性制造费用的标准成本变动性制造费用标准成本=变动性制造费用分配率标准工时变动性制造费用分配率=变动性制造费用预算总额/标准总工时2.固定性制造费用的标准成本确定方法与变动性制造费用相同，先计算确定固定性制造费用的标准分配率，然后再乘以预计的直接人工的标准工时第二节 标准成本控制2022/8/2719三、标准成本差异的计算与分析（一）标准成本差异的含义标准成本差异是指产品的实际成本与标准成本之间的差额。如果实际成本超过标

12、准成本，所形成的成本差异反映成本的超支，称为不利差异；反之，如果实际成本低于标准成本，所形成的差异反映成本的节约，称为有利差异。标准成本差异=数量差异+价格差异数量差异=（实际用量-标准用量）标准价格价格差异=（实际价格-标准价格）实际用量第二节 标准成本控制2022/8/2720（二）变动成本差异的分析直接材料、直接人工和变动制造费用都属于变动成本，其成本差异分析的基本方法相同。成本差异可以归结为价格脱离标准造成的价格差异与用量脱离标准造成的数量差异两类。1.直接材料成本差异直接材料成本差异是指一定产量产品的直接材料实际成本与直接材料标准成本之间的差异。 直接材料成本差异 =直接材料实际成本

13、-直接材料标准成本直接材料成本是变动成本，其成本差异形成的原因包括价格差异和数量差异。第二节 标准成本控制2022/8/2721价格差异是实际价格脱离标准价格所产生的差异，其计算公式如下：材料价格差异=(实际价格-标准价格)实际用量=(实际价格-标准价格)实际产量 材料单位实际耗用量数量差异是单位实际材料耗用量脱离单位标准材料耗用量所产生的差异，其计算公式如下：材料数量差异=材料单位实际耗用量 -材料单位标准耗用量)标准价格 第二节 标准成本控制2022/8/2722材料差异综合计算公式 第二节 标准成本控制2022/8/2723例1：中盛公司本期生产甲产品200件,耗用A材料 900千克,A

14、材料的实际价格为每千克100元。假设A材料的标准价格为每千克110元,单位甲产品的标准用量为5千克A材料。那么，A材料的成本差异分析如下:第二节 标准成本控制2022/8/27242.直接人工成本差异 直接人工成本差异是指一定产量产品的直接人工实际成本与直接人工标准成本之间的差额。直接人工成本差异 =直接人工实际成本-直接人工标准成本直接人工实际成本等于直接人工工资率乘以直接人工工时耗用量，属于变动成本，其成本差异包括直接人工工资率差异和直接人工工时耗用量差异。直接人工工资率差异也称直接人工价格差异，类似材料价格差异；直接人工工时耗用量差异类似材料数量差异。所以，直接人工成本差异的分析方法类似

15、材料成本差异的分析方法。第二节 标准成本控制2022/8/2725直接人工工资率差异是指实际工资率脱离标准工资率所产生的差异，其计算公式如下： 直接人工工资率差异 =(实际工资率-标准工资率)实际工时直接人工工时耗用量差异是指单位实际人工工时耗用量脱离单位标准人工工时耗用量所产生的差异，其计算公式如下：直接人工工时耗用量差异 (实际工时-标准工时)标准工资率第二节 标准成本控制2022/8/2726直接人工差异综合计算公式 第二节 标准成本控制2022/8/2727例2：中盛公司本期生产甲产品200件，实际耗用人工8000小时，实际工资总额80 000元，平均每工时10元。假设标准工资率9元，

16、单位产品的工时耗用标准为28小时。那么，直接人工成本差异分析如下:第二节 标准成本控制2022/8/27283.变动制造费用成本差异变动制造费用成本差异是指一定产量产品的实际变动制造费用与标准变动制造费用之间的差额。 变动制造费用成本差异 =实际变动制造费用-标准变动制造费用变动制造费用是变动制造费用分配率与直接人工工时相乘之积，因此变动制造费用差异包括变动制造费用分配率差异和变动制造费用效率差异。 变动制造费用分配率差异类似于材料价格差异和直接人工工资率差异，变动制造费用效率差异类似于材料用量差异和直接人工效率差异。第二节 标准成本控制2022/8/2729其计算公式如下：变动制造费用分配率

17、差异 =(实际分配率-标准分配率)实际工时 变动制造费用效率差异 =标准分配率(实际工时-标准工时)变动制造费用同一定生产活动水平相联系，因此，应首先编制变动制造费用弹性预算，以根据不同生产活动水平确定的费用水平作为分析标准。耗费差异是部门经理的责任，他们有责任将变动制造费用控制在弹性预算限额之内。 第二节 标准成本控制2022/8/2730变动制造费用成本差异 变动制造费用差异综合计算公式 第二节 标准成本控制2022/8/2731例3：中盛公司本期生产甲产品200件，实际耗用人工8 000小时，实际发生变动制造费用20 000元，变动制造费用实际分配率为每直接人工工时2.5元。假设变动制造

18、费用标准分配率为3元，标准耗用人工6 000小时。那么，变动制造费用差异分析如下:第二节 标准成本控制2022/8/2732第二节 标准成本控制2022/8/2733（三）固定制造费用成本差异分析固定制造费用成本差异是指一定期间的实际固定制造费用与标准固定制造费用之间的差额。固定制造费用成本差异 =实际固定制造费用-标准固定制造费用固定制造费用是固定成本，它在一定业务量范围内不随业务量的变动而变动。因此，固定制造费用成本差异不能简单地分为价格差异和数量差异两种类型。 第二节 标准成本控制2022/8/2734根据固定制造费用不随业务量的变动而变动的特点，为了计算固定制造费用标准分配率，必须设定

19、一个预算工时，实际工时与预算工时之间的差异造成的固定制造费用的差异叫做固定制造费用生产能力利用程度差异。因此，固定制造费用差异除了像变动制造费用那样包括耗费差异和效率差异外，还包括生产能力利用差异。 第二节 标准成本控制2022/8/2735固定制造费用差异综合计算公式 第二节 标准成本控制2022/8/2736例4：中盛公司本期预算固定制造费用为2 400元，预算工时为1 000小时，实际耗用工时1 200小时，实际固定制造费用为2 600元，标准工时为1 100小时。(1)根据公式可求出标准分配率和实际分配率。第二节 标准成本控制2022/8/2737(2)根据上述公式求出开支差异、效率差

20、异和生产能力利用差异。第二节 标准成本控制2022/8/2738对固定制造费用的分析和控制通常是通过编制固定制造费用预算与实际发生数对比来进行的。由于固定制造费用是由各个部门的许多明细项目构成的，固定制造费用预算应就每个部门及明细项目分别进行编制，实际固定制造费用也应该就每个部门及明细项目进行分别记录，因此，固定制造费用成本差异的分析和控制也应该就每个部门及明细项目分别进行。 第二节 标准成本控制2022/8/2739四、标准成本差异的账务处理（一）标准成本差异账务处理的特点采用标准成本法时，其成本差异的账务处理有以下特点：1.通过“原材料”、“生产成本”和“产成品”账户登记标准成本2.设置成

21、本差异账户分别记录各种成本差异3.会计期末对成本差异进行处理各成本差异账户的累计发生额，反映了本期成本控制的业绩。在月末（或年末）对成本差异的处理方法有两种：调整销货成本与存货法，结转本期损益法。2022/8/2740第二节 标准成本控制第一种，调整销货成本与存货法。按照这种方法，在会计期末将成本差异按比例分配至已销产品、在产品和产成品。其依据是税法和会计制度均要求以实际成本反映存货成本和销货成本。第二种，结转本期损益法。按照这种方法，在会计期末将所有差异转入“利润”账户，或者先将差异转入“主营业务成本”账户，再随同已销产品的标准成本一起转至“利润”账户。其依据是确信标准成本是真正的正常成本，

22、成本差异是不正常的低效率和浪费造成的，应当直接体现在本期损益之中，使利润能体现本期工作成绩的好坏。2022/8/2741第二节 标准成本控制（二）标准成本差异账务处理示例例5：根据例1的资料，月底分析计算成本差异后，编制领用材料的会计分录如下:第二节 标准成本控制2022/8/2742根据例2的资料，月底分析计算成本差异后，编制直接人工成本差异的会计分录如下:根据例3的资料，月底分析计算成本差异后，编制变动制造费用计入产品成本的会计分录如下:第二节 标准成本控制2022/8/2743根据例4的资料，月底分析计算成本差异，编制固定制造费用计入产品成本的会计分录如下:第二节 标准成本控制2022/

23、8/2744例6：假设中盛公司“在产品”和“产成品”账户均无期初余额，本期投产的甲产品200件已全部完工，并已全部出售。每件销售价格为1 000元，其他资料见例1至例4。采用结转本期损益法进行账务处理。则上述几笔分录如下:第二节 标准成本控制2022/8/27452022/8/2746一、责任成本与责任成本中心（一）责任成本的概念及特点责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任成本一般是可控成本，因为只有责任中心能够控制的成本，才能作为对其进行考核的依据。责任成本具有以下特点：与特定的责任成本中心相联系可预知第

24、三节 责任成本管理与控制2022/8/2747可控性可追溯性（二）责任成本中心责任成本中心是按既定职责范围确定成本责任，对成本发生负有管理责任的内部责任单位。1.责任成本中心的分类按照分权管理的原则可将企业内部单位划分为成本中心、利润中心和投资中心等三类责任中心第三节 责任成本管理与控制2022/8/2748责任组织结构图 2022/8/2749（1）成本费用中心是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领 域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即

25、不可控成本。成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：第三节 责任成本管理与控制2022/8/2750责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；责任中心能够对成本进行计量；责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高 低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2751对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工

26、段、班组来说，则既有其各自专属的可控成本，又有其各自的不可控成本。 一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2752由于成本中心只对所报告的成本或费用承担责任，所以成本中心业绩评价的主要指标是生产效率、标准成本与成本差异的报告等。与责任成本预算之间的差额，反映了责任成本预算的执行结果。成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和与其作业相关的非财务指标等。成本增减额=实际成本额-预算成本额成本升降率=

27、成本增减额/预算成本额 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2753成本中心预算实际增减额升降率（%）E5000048 500-1 500-3F6000062 5002 5004.17G7000069 500-5000.71例7：ABC石化企业的油气勘探与生产分公司下面有E、F、G三个成本中心，三个成本中心某日的责任成本预算值分别为50 000元、60 000元、70 000元。其可控成本实际发生额分别为48 500元、62 500元、69 500元。根据上述公式计算得到下表内的数据。 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2754责任成本考核与评价通过责任成本差异指标考核各责任成本中心

28、的责任成本预算执行情况。考核时既要考核责任成本预算差异，以揭示各项成本的支出水平，评价各责任成本中心降低成本支出的绩效，又要考核责任成本产量差异，以揭示各责任成本中心通过增加产量形成的成本相对节约额，促使责任成本中心寻求降低成本的途径。 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2755（2）利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。 对利润中心

29、工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2756将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性。利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2757对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的

30、利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。 将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。由于不同类型、不同层次的利润中心的可控范围不同，从而用于评价的责任利润指标亦不同。具体包含毛利、贡献毛益和营业利润三种不同层次的收益形式。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2758A毛利作为利润中心的考核指标，毛利包含了利润中心管理者所能控制的销售收入和销售产品成本两个因素，此外由于这一指标不包含经营费用因素，所以能够促使各部门管理者进行成本分析和控制。 同时正是由于毛利没有包含经营费用因素，因此在采用这一考核指标时，必须注意由于毛利增加而引起的

31、经营费用的增加。如果毛利的增加会引起营业费用更大幅度的增加，使企业净收益减少，久违背了目标一致性的原则，这是不可取的。 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2759例8：承例7，ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下有两个利润中心M、N，以毛利作为评价业绩指标是的收益如下表。 利润中心MN合计销售净额435 0003 131 4503 566 450期初存货90 000600 000 690 000本期生产260 0002 150 0002 410 000减：期末存货55 000447 000502 000销售成本295 0002 303 0002 598 000毛利140 000828

32、450968 450第三节 责任成本管理与控制2022/8/2760B部门贡献毛益部门贡献毛益 =销售净额-销售成本-部门直接费用考察部门贡献毛益首先要区分直接费用和间接费用。与采用毛利指标相比较，贡献毛益指标对利润中心进行业绩评价有其明显的优越性。例9：承例8，假设ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下的直接人员工资、广告费、折旧费为直接费用，可以直接归属于两个利润中心M、N；其余各项均为间接费用，不再分配。以部门贡献毛益为评价指标体系如下表。 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2761利润中心MN合计销售净额435 0003 131 4503 566 450减：销售成本295 000

33、2 303 0002 598 000毛利140 000828 450968 450减：部门直接费用72 870441 940514 810人员工资44 050208 000252 050租金11 92588 950100 875折旧费16 895144 990161 885部门毛益贡献67 130386 510453 640第三节 责任成本管理与控制2022/8/2762C营业利润营业利润 =销售净额-销售成本 -部门直接费用-部门间接费用营业利润是在部门贡献毛益的基础上减去各部门应负担的全部营业费用以后的余额,采用营业利润作为考核评价指标克服了上述毛利指标带来的利润中心目标和企业目标不一致的

34、问题。 例10：假设ABC石化企业的间接费用按照3：7的比例加以分配，得到营业利润的评价指标如下表。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2763利润中心MN合计销售净额435 0003 131 4503 566 450毛利140 000828 450968 450部门毛益贡献67 130386 510453 640减：间接费用88 935207 515296 450管理人员工资18 75043 75062 500办公费用13 35031 15044 500摊销费用56 835132 615189 450合计-21 805178 995157 1902022/8/2764进行责任利润预算完成

35、情况的分析，主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，确定责任利润的增收或减收，并进一步分析增收或减收的具体原因。 人为利润中心的责任利润是生产过程中创造的利润，其内部销售收入按内部结算价格计价，剔除了价格变动对责任利润的影响，因而影响责任利润变动的因素主要是内部销售数量、销售成本的变动以及品种结构的变动。完全的自然利润中心的责任利润是实际实现的利润，其分析方法与企业利润的分析方法相同。 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2765（3）投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资这样一种责任中心。 该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收

36、益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。 一般来说投资中心的业绩评价有两个重要的财务指标：投资报酬率剩余收益 第三节 责任成本管理与控制2022/8/2766A投资报酬率投资报酬率是投资中心一定时期的营业利润和该期的投资占用额之比。该指标反映了通过投资而返回的价值，企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。 投资报酬率 =营业利润/投资占用额 =（营业利润/销售收入）（销售收入/营业资产） =销售利润率资产周转率第三节 责任成本管理与控制2022/8/2767例11：接例10，ABC石化企业有油田勘探与生产

37、、油品炼制与销售和化工产品生产与销售三个投资中心。各投资中心的投资报酬率计算如下表。 投资中心XYZ营业收入475 000180 000390 000营业利润39 50024 00032 500投资占用额490 000115 000290 000投资报酬率（%）8.0620.911.21第三节 责任成本管理与控制2022/8/2768投资报酬率综合反映了投资中心的经营业绩。作为评价指标考虑了投资规模，是一个相对指标，可以用于不同的投资中心的横向比较，并且还是用于不同规模的企业和同一企业的不同时期。 投资报酬率在使用中存在自身的缺陷。该指标可能会是管理者拒绝接受超出企业平均水平投资报酬率而低于该

38、投资中心现有报酬率的投资项目，有损企业的整体利益。投资报酬率有可能导致决策的短视行为而损害公司的长远利益。由于管理层需要想方设法减少经营成本和管理费用，他们也可能会减少企业未来增长所必要的投资，如研发费用的投入等。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2769B剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。剩余收益 部门边际贡献部门资产应计报酬 部门边际贡献部门资产资本成本第三节 责任成本管理与控制2022/8/2770例12：假设某企业有三个投资中心，预期最低报酬率为1

39、0%，其三个中心的剩余收益计算如下表。投资中心XYZ营业利润48 00079 00065 000投资占用额230 000980 000580 000最低投资报酬23 000980 00058 000剩余收益25 000-19 0007 000第三节 责任成本管理与控制2022/8/2771剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不足，可以在投资决策方面是投资中心利益与企业整体利益取得一致。并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本。剩余收益最大的不足之处在于不能用于两个规模差别比较大的投资中心的横向比较。第三节 责任成本管理与控制2022/8/27722.

40、责任成本中心的层次性一般企业的责任成本中心可按生产部门、业务部门和职能管理部门进行划分3.责任成本与产品成本责任成本主要是产品成本，实行责任成本管理的主要目的是为了加强产品成本管理，降低产品成本。4.责任成本的计算计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属。（1）判别成本费用支出责任归属的原则见第一节“成本控制的内容和原则”部分“可控制原则”的解释。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2773（2）制造费用的归属和分摊方法直接计入责任中心按责任基础分配按受益基础分配归入某一个特定的责任中心不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊二、部门责任成本的内容（一）责任成本内容确定的原

41、则1.可控原则与责任归属各责任成本中心发生的可控成本分为两种情况：一是各责任成本中心直接发生的责任成本；二是发生在其他责任成本中心，而根据责任归属原则应该由该责任成本中心承担责任的成本第三节 责任成本管理与控制2022/8/27742.生产部门责任成本生产部门责任成本的内容与制造成本的内容比较接近，但有些项目需要调整。需要调整的项目包括：（1）直接材料及半成品成本需要按内部结算价格等计价，以便分清不同部门之间的责任。（2）制造费用中固定资产的折旧费、修理费等项目需要根据不同情况调整。3.供应部门责任成本供应部门的责任成本包括：材料物资的采购成本、供应部门发生的各项费用、材料物资盘盈、盘亏、毁损

42、等、材料储存成本、因材料质量问题而造成的废品损失，以及因未按计划时间供应材料而造成生产部门的停产损失等、因材料不合规定的型号、标准等而造成的浪费。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2775三、责任成本管理的基本程序（一）实施责任成本管理的要求实施责任成本管理，应正确组织责任成本核算，确定合理的内部结算价格，建立责任成本考核激励制度。建立责任成本考核激励制度确定合理的内部结算价格正确组织责任成本核算（二）责任成本管理的基本程序划分责任成本中心责任成本中心的划分与确定是进行责任成本核算与管理的前提。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2776确定各责任中心责任成本的内容成本中心的责任成本

43、是既定产品质量和数量条件下的标准成本，利润中心的责任成本可以包括变动成本、可控固定成本、不可控固定成本和分配的固定成本中的部分或全部，投资中心的责任成本包括经营过程中的全部成本、资本成本等。编制责任成本预算进行责任成本考核与激励编制责任成本报告第三节 责任成本管理与控制2022/8/2777四、责任成本预算的制定与分解为了加强责任成本管理，为责任成本控制提供标准和依据，需要编制责任成本预算责任成本预算应与企业编制的成本计划及费用预算相互协调责任成本预算可以分为责任成本总预算和分部门的责任成本预算为了便于责任成本的控制和便于落实责任，责任成本可以以作业为基础进行编制。详见第六章。五、责任成本控制

44、与考核指标（一）责任成本预算指标第三节 责任成本管理与控制2022/8/27781.初始责任成本预算（预算）。是指编制责任成本预算时按计划产量（或业务量）和成本支出标准确定的责任成本预算指标。其可表示为：第三节 责任成本管理与控制2022/8/27792.按弹性预算原理调整的预算（预算）。该预算是指在责任成本划分为变动项目和固定项目的基础上，将变动项目预算按实际产量调整所确定的预算。即按式调整的预算3.按单位产品责任成本调整的预算（预算）。该预算是按实际产量和单位产品责任成本预算调整的预算。即按式调整的预算。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2780（二）责任成本差异1.责任成本预算差异

45、I。该差异指责任成本实际发生额与责任成本预算之间的差额。计算时对于变动项目应按实际产量予以调整。2.责任成本预算差异。该差异指责任成本实际发生额与责任成本预算之间的差额。计算时对于变动项目应按实际产量予以调整。3.责任成本产量差异。该差异指由于产量变动而形成的固定成本差异。（三）责任成本降低额和降低率责任成本降低额是责任成本实际数与责任成本预算额之间的差异，其数量及计算公式与责任成本差异相同。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2781另外，还可按单位产品实际责任成本与单位产品责任成本预算计算单位产品责任成本降低额。六、责任成本的日常控制实行责任成本分级控制，做好成本管理协调采用科学的控制

46、方法，加强成本支出管理建立责任成本信息反馈制度，及时调节责任成本差异第三节 责任成本管理与控制2022/8/2782七、责任成本的核算方法（一）双轨制核算方式双轨制核算方式是指责任成本核算和产品成本核算通过两套账户体系分别进行的核算方式。在双轨制下，产品成本核算保持原有体系不变，单独设置责任成本核算体系，责任成本和产品成本核算不发生联系（二）单轨制核算方式单轨制核算方式是指产品成本核算和责任成本核算结合进行的一种核算体制。在单轨制下，责任成本核算不单独设置账户体系，而是在原有产品成本和费用核算体系的基础上，通过对账户体系的改造和账务处理程序的适当变化，在一套账簿体系中，同时进行产品成本核算和责

47、任成本核算。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2783八、 责任成本控制报告与考核（一）成本控制报告1.成本控制报告的目的提高人们工作的积极性；反映过去的工作状况；为考核提供依据2.控制报告的内容1）内容：实际成本的资料；控制目标资料；两者之间的差异和原因2）良好控制报告应满足的要求：报告的内容与其责任范围一致，报告的信息要适合使用人的需要，报告的时间要符合控制的要求，报告的列示要简明、清晰、实用。第三节 责任成本管理与控制2022/8/2784（二）差异调整一般来说，偏差的产生可能由于执行人的原因，也可能由于目标或核算的原因（三）奖励与惩罚（四）纠正偏差纠正偏差的措施通常包括：重新制定

48、计划或修改目标，采取组织手段重新委派任务或明确职责，采取人事管理手段增加人员、选拔和培训主管人员或者撤销主管人员，改进指导和领导工作、给下属以更具体的指导和实施更有效的领导等第三节 责任成本管理与控制2022/8/2785第四节 预算管理与控制一、全面预算体系全面预算是反映企业未来某一特定期间全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计利润表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。（一）全面预算的内容2022/8/2786全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货

49、预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表第四节 预算管理与控制2022/8/2787宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架第四节 预算管理与控制2022/8/2788（二）全面预算的种类按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算按其涉及的业务

50、活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算（三）全面预算的作用各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据第四节 预算管理与控制2022/8/2789企业计划、预算与目标间的关系第四节 预算管理与控制2022/8/2790图10-2预算与计划的关系2022/8/2791预算与预测的关系第四节 预算管理与控制2022/8/2792预算与财务的关系第四节 预算管理与控制2022/8/279394法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施第四节 预算管理与控制2022/8/27预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理集团公

51、司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划第四节 预算管理与控制2022/8/2795行业部产品分部集团战略集团财务目标产品分部发展战略行业发展战略确定未来2年财务预测未来3年财务预测制定未来3年生产、销售、投标的滚动计划总部汇总后与财务目标相比较，多次循环确定下年度预算 报董事会批准行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？董事会YESNO修订YESNO预算制定XX集团的预算控制96董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差异及对策向财务总部上报上月财务成果初步报告上报上月财务成果正式报告，300多指标上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。董事会例会，讨论重大预

52、算差异及对策财务总部23天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论1季度2季度3季度年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩2022/8/2797981.自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2.自下而上（作业基础、民主思想） 3.自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）二、预算的编制程序和方法（一）预算编制程序第四节 预算管理与控制2022/8/2799下达目标。董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根

53、据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。财政部规定审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案。第四节 预算管理与控制2022/8/27100（二）预算的编制方法1.固定预算固定预算是指按预算期内计划的某种业务量水平来编制的预算，这种预算也称为静态预算。固定预算在编制时不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，是一种最基本的全面预算编制方法。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。2.弹性

54、预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。第四节 预算管理与控制2022/8/27101根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。 第四节 预算管理与控制2022/8/272022/8/271021033.滚动预算性质又称

55、“连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 第四节 预算管理与控制2022/8/27104滚动预算图例204年1月 2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月205年1月2月3月第一次一年预算第三次一年预算第二次一年预算第四节 预算管理与控制2022/8/27105滚动预算的优点能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持

56、一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。第四节 预算管理与控制2022/8/27106滚动预算的缺点预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。 第四节 预算管理与控制2022/8/271074.零基预算（1）特点零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。（2）做法第四节 预算管理与控制2022/8/27108划分基层预算单位对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等