4项目考核与绩效(各项目简化)V10

1、项目绩效与考核制度（ 融清项目管理试用 ）北京亿兆融清科技有限公司2021年 7 月修订记录版本号修订内容修订人审核人修订日期V0.1创建吉宏伟李东2015-02-12V0.2修订吉宏伟李东2015-02-26V1.0修订吉宏伟李东2015-03-26第一章 项目管理考核制度总则一、项目立项：项目经理申请，项目评审委员会评审后立项；二、项目报告：项目经理每周按时提交项目进度及项目周报；三、项目里程碑及重要节点考核： 项目评审委员会根据项目计划对项目重要节点 进行确认考核，根据实际情况进行确定及打分；四、项目收尾：项目总结、项目验收报告、项目过程文档、运营交接书 （可裁剪）；五、项目成员考核：项

2、目经理对项目成员在项目内表现进行考核及项目总评分综 合考虑。项目立项需要立项的项目由总经理指定项目经理，由公司组织评审确定用于项目实施；制定项目管理总体计划和项目里程碑；项目报告项目经理每周如实记录项目工作进度并提交项目进度情况，项目进度的报 送情况将直接影响每月考核成绩；项目考核项目考核由项目评审委员会对项目进行综合评分，根据项目（里程碑重及要 节点）进度控制、项目周期控制、项目验收结果、项目前期运营考核评定、重大 事项等进行打分并确定项目总体评分，项目总体评分作为整个项目组考核的依 据。一、考核计算方法经项目评审委员会综合考核得出后，无论在项目中或项目结束后如项目发生质量事件及客户投诉将按

3、照严重程度对项目考核成绩进行追溯并对项目考核总分进行相应分数调整（对应奖罚制度）。项目里程碑及重要节点考核成绩占20分、周期控制占30分、项目验收综合 评定占30分，项目前期运营考核评定20分，最终如项目出现质量事件或客户投 诉再进行相应的减分。项目考核的总成绩/100作为该项目考核的结果，将直接 影响奖金发放（系数）。考核项目完成情况占分比例评分最终得分项目重要节点完成情况20%周期进度情况30%项目验收情况30%项目前期运营情况项目前期运营（3个月）20%重大事项100%最终合计本文中的考核指标及权重原则上适用于所有考核项目，个别特殊项目可根据具体情况进行权重及指标调整，特殊项目由项目管理

4、委员会解释裁定、项目考核成绩由项目评审委员会根据项目考核综合评分作为项目评定的分数成绩区间评价备注100 91优秀91 85良好85 76合格76以下不合格1、项目里程碑及重要节点考核由项目评审委员会根据项目里程碑及重要节点实现（具体见项目进度报告）情况，进行项目考核出具项目考核成绩，项目考核成绩*0.2作为参与项目总评定的分数。2、项目周期考核指标项目周期考核指标主要侧重工期的考核指标占30%项目周期考核成绩*0.3作为参与项目总评定的分数，安排合理节省视情况奖励5-10分骨口. 序号周期（实际工作日/规定 工作日比例）考核评分备注170%130280%120390%1104100%1005

5、110%906120%807130%703、项目验收考核指标项目验收考核工作依据项目总体计划中过程成果及实地项目验收报告进行 考核并根据验收报告综合得分（具体见项目验收报告）进行确认。具体得分计算方法：项目验收考核成绩=项目验收综合评分*0.34、项目前期运营考核指标项目前期运营考核工作依据项目验收后 3个月内运营考核综合评分得分（具 体见相应月度稽查考核综合评分）进行确认。具体得分计算方法：项目前期运营考核成绩 =项目试运营考核综合评分*0.25、重大事项项目过程因处理不当导致严重性重大事故根据所造成损失直接由项目评审委员会进行扣分，扣分比例为100%ft接影响1.5项目收尾项目收尾原则项目

6、正式运行后，项目经理应积极组织项目验收工作， 以验收报告为收尾的 依据。二、项目收尾流程项目经理向运营管理部提出项目验收申请，组织验收并验收通过后，由用户签定验收报告；项目经理将验收报告进行归档，并向项目评审委员会、财务、销售进行备案, 配合销售回款工作；根据需要与运营部门交接，确定运维交接工作完成，并获运维部门确认（可裁剪）；核发预留的项目奖金；1.6 项目人员考核项目成员考核为在阶段考核或项目完结考核时评定；项目经理负责对项目实施人员进行考核， 项目经理负责汇总考核结果， 提交 到项目评审委员会备案； 项目考核成绩作为个人在项目内部的考核依据， 并对考 核成绩与项目考核成绩综合决定项目奖金

7、分配；项目成员个人应发奖金系数 =项目经理考核评分 *50%+项目考核评分 *50%第二章 项目管理激励制度项目激励制度总则一、为规范公司项目管理工作， 规范执行项目激励促进项目团队成员的工作热情 和积极性特制定本办法。二、项目激励工作由公司统一组织进行。三、本办法适用于所有立项的项目。四、项目团队成员的绩效奖金以项目为单位，纳入相应项目的总预算。项目激励流程一、 项目立项后，项目评审委员会以审批通过的项目评审或合同评审为基础， 根 据本办法计算团队成员的总预算奖金告知项目经理。二、 项目启动后，由项目经理为每位团队成员布置工作任务， 作为个人工作绩效 目标的承诺。三、项目阶段或评审后及项目收

8、尾后， 监管部门根据本办法通过项目考核成绩和 个人考核成绩，计算得出每位成员的应发项目奖金告知项目经理，然后由项 目经理告知项目成员。四、每位项目成员的绩效奖金在项目验收合格并运营 3 个月得出项目绩效得分 计算出项目奖金后由财务部门向员工一次性发放。五、项目奖金发放对象：为项目评审委员会及地区负责人确认项目经理和项目实 施成员，项目实施成员为因项目筹建需求的在当地工作相关负责人，项目经 理一般为当地地区负责人其奖励另由于市场部相关股权激励， 在此不重复奖 励。外派学习项目筹建的人员、当地团队不在奖励范围。2.3项目激励计算方法、项目奖金预算额度根据项目规模及其所承接合同额进行确定项目预算奖励

9、额度明细如下:等级区间合同规模区间奖励金额备注15-502000 元250-100万元3000 元3100-200 万元4000 元4200-300 万元5000 元5300-400 万元6000 元6400万元以上7000 元备注：如因项目规模、时间等问题奖金额度不合理可根据项目情况改善二、项目应发金额项目应发奖金额二项目奖金额度 x项目应发奖金系数，其中，项目应发奖金系数：项目考核级别划分项目考核成绩100 9191 8585 7676以下项目考核评价优秀良好合格不合格项目应发奖金系数1.210.80、项目团队成员应发奖金额项目成员应发奖金额二项目应发金额/项目组成员人数x项目成员个人应发

10、奖金系数第三章 项目惩罚制度3.1 奖惩办法：项目成员在项期间如发现违规行为均按照 清分中心项目奖惩制度 进行处 理，并根据事情性质以及对公司造成损失的严重成度分别造成损失的给予以下级 别相应的行政处分及经济罚款如下 :即时处罚：人民币 20-50 元；通报批评：人民币 50-100 元；警告： 100-200元；记过： 200-500元；降级（薪、职 ）：根据具体级别及相应薪金标准确定；劝退：在试用期内劝退的正常结算；绩效考评多次（年度内 3 次）或连续 2 次不合格， 经培训后被证明仍不符合公司岗位要求的， 一般情况下需提前一个月 通知员工或以一个月工资作补偿后即可劝退或解聘员工；辞退：视

11、情节追究相关法律和经济责任。处理办法：1、项目实施过程中由于项目总负责人管理不善导致项目出现重大事故的， 或项目总负责人未能尽职导致项目组人员管理混乱的，由总经理对其进行裁撤， 并处以经济处罚。2、项目实施过程中由于项目经理沟通不到位导致的项目失误及延误并造成 损失的，视情节轻重由项目总负责人对其根据项目奖惩规定进行相应处罚， 情节严重者由项目总负责人对其进行裁撤，同时对已进行的项目不予奖励。3、项目实施过程中由于项目主管对实施人员管理不到位或支持不到位导致 的项目延误并造成损失的， 视情节轻重由项目经理对其根据 项目奖惩规定 进 行相应处罚， 情节严重者由项目经理对其进行裁撤， 同时对已进行

12、的项目不予奖 励。4、项目实施过程中由于实施人员发现问题没有及时上报并解决的，或培训 不合格、达不到基本培训目的的， 或与客户沟通不畅导致项目重大延误并造成损 失的，对其根据项目奖惩规定进行相应处罚；情节严重者由项目经理提出申 请，项目总负责人对其进行裁撤，同时对已进行的项目不予奖励。5、项目实施过程中由于生产或物流原因导致产品质量不合格出厂，或物流 过程中出现严重磕碰造成损失的， 由项目经理提出申请， 按照生产部现有奖罚政 策对相关责任人进行处罚。6、项目实施过程中由于技术支持不到位或售后服务不到位造成严重后果的， 由项目经理提出申请，按照技术部现有奖罚政策对相关责任人进行处罚。7、项目实施过程中项目助理未能及时完成项目经理交付的任务，对项目造 成损失的，由项目经理提出申请对其根据项目奖惩规定进行相应处罚，同时 对已进行的项目不予奖励； 未造成损失但出错较严重项