区域市场营销技巧六步法

1、区域市场营销的技巧课程讲解课程内容构造逻辑：课程整体目录课程分目录课程子目录课程内容：在课程子目录中均有表达，其中针对讲师讲课内容均有提示包含：标题解析以及讲师发扬解析。以上内容均为课程研发部叶冬生整理，设计方式为讲师授课模板方式，以后课程设计均可以按照此方式调整，如有建议可直接发送公司邮箱。课程研发部叶冬生划分区域市场，确定战略目的深化实践调查，建立客户档案目的内部分解，目的责任到人定位竞争对手，制定攻守方略细化客户管理，夯实市场根底完善鼓励措施，鼓足销售后劲划分区域市场，确定战略目的深化实践调查，建立客户档案目的内部分解，目的责任到人定位竞争对手，制定攻守方略细化客户管理，夯实市场根底完善

2、鼓励措施，鼓足销售后劲一、划分区域市场，确定战略目的讲师解析：可分为两方面引见确定范围，定位类型，区域营销战略详细化；进展区域细分，确定每个分区的详细业务拓展目的。确定范围，定位类型，区域营销战略详细化讲师解析：通常来讲，市场与销售的开辟，总是存在一个逐渐扩展的过程，很少有哪一家公司一开场就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品构造的企业，必需确定大小不同的目的区域市场的空间范围。在详细确定了区域范围后，必需对区域市场进展分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地域域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销战略。讲师解析：大本营区域是公司绝对

3、占领市场占有率在60%以上的区域，对这类区域公司必需确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进展深度分销，结实地占领终端网络对区域市场进展精耕细作；根据地域域是公司绝对控制市场占有率在40%以上的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道战略30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上，有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导位置的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上，力争将市场占有率控制在20%左右；游击区域是公司还没有客户根底的市场

4、，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销方式即可。进展区域细分，确定每个分区的详细业务拓展目的讲师解析：在确定了区域范围后，再综合思索行政区划、人口数量、消费程度、交通条件、客户分布、政策投入等相关要素，将该区域进一步细分为假设干个分区。并详细确定每个分区的市场开发和产品推行进度、目的义务含销售数量和销售金额、目的市场占有率、目的经销商和零售终端等分销客户的称号。如某医药消费企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通“新龙等经销商、以“中联“马应龙“同济堂“三九等零售终端为目的客户，力争在2

5、004年年底前实现销售额500万元，市场份额到达50%以上。划分区域市场，确定战略目的深化实践调查，建立客户档案目的内部分解，目的责任到人定位竞争对手，制定攻守方略细化客户管理，夯实市场根底完善鼓励措施，鼓足销售后劲二、深化实践调查，建立客户档案讲师解析：虽然确定了分区内的目的经销商和零售终端等分销客户的称号，但此时我们能够对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必需进一步开展深化实践的调查任务，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目的客户档案。第一，档案信息必需全面详细。第二，档案内容必需真实。第三，对已建立的档案要进展动态管理。划分区域市场，确定战略目的深化实践调查，建

6、立客户档案目的内部分解，目的责任到人定位竞争对手，制定攻守方略细化客户管理，夯实市场根底完善鼓励措施，鼓足销售后劲三、目的内部分解，目的责任到人讲师解析：每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。详细目的责任到人明确个人需完成的销售业绩。每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。讲师解析：每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队能够只需为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目的和义务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目的内部分解的完好道路。详细目的责任到人明确个人需完成的销售

7、业绩。讲师解析：详细目的责任到人，一方面可以确保目的方案实现的能够性，由于它将长久目的和整体目的细分为近期目的和部分目的后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成义务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评价每一个业务人员的销售业绩。由于某一个区域或分区没有完成销售目的义务，并不等于该区域或分区内部一切的业务人员没有完成义务。考核到人，有利于鼓励先进鞭策落后，有利于发现和培育新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。划分区域市场，确定战略目的深化实践调查，建立客户档案目的内部分解，目的责任到人定位竞争对手，制定攻守方略细化客户管理，夯实市场根底完善鼓励措施，鼓足销售后劲四、定位竞争对

8、手，制定攻守方略讲师解析：重点突破，靶向瞄准。系统分析，知知彼。重点突破，靶向瞄准。讲师解析：在区域市场上与同行竞争时，没有必要把一切同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家。由于大家虽然是同行，但彼此的产品构造能够迥然不同，渠道战略能够大有差别，目的客户也许完全不一样。以“机枪扫射的方式向一切的同行发起进攻只会空耗本人的实力。明智的做法是经过仔细比较双方的产品构造、渠道战略、目的客户的等多重要素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。系统分析，知知彼。讲师解析：市场如战场，只需做到了解本人了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知知彼，区域营销人员必需对本人、对竞争对手进

9、展系统的分析。详细分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品效果、消费工艺、技术含量、包装档次、价钱定位、品牌笼统、渠道战略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看本人在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的优势；竞争对手对本人最大的要挟是什么，本人战胜竞争对手的控制市场的时机又有多大。划分区域市场，确定战略目的深化实践调查，建立客户档案目的内部分解，目的责任到人定位竞争对手，制定攻守方略细化客户管理，夯实市场根底完善鼓励措施，鼓足销售后劲 五、细化客户管理，夯实市场根底讲师解析：可自在发扬部分：对客户要鼓励，更要管理。过度的鼓励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才干确保区域市场长治

10、久安。这种管理的细化通常表达在对客户的义务、价钱、信誉和窜货管理上。义务管理讲师解析：在第三步中，我们曾经将销售目的在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，由于这还不是销售目的义务的市场分解。只需将年度和月度销售义务落实到每个业务员对应的、详细完成销售的客户身上，义务才算落到了实处。由此可见，区域销售目的外部分解的完好道路应该在内部分解的根底上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。价钱管理讲师解析：对客户而言，产品供销价钱的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了阐明对大小客户这里所谓的大小仅仅是从客户本身的规模大小而非从本公司产品在客户销

11、售中所占的比艰苦小角度而言的不同注重程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价钱，结果在价钱管理上先自乱阵脚。信誉管理讲师解析：假设忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终能够会导致客户完成了销售义务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门给公司呵斥巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必需控制累计铺货额度。详细可建立客户管理卡，采取信誉等级评价、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等方法来加强对客户的信誉管理。窜货管理讲师解析：窜货最容易使当地的供销价钱体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售任务失去自信心。要想及

12、时发现窜货景象，业务员只需做到勤于访问客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货景象，我以为必需走标本兼治的道路。治本的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签署责任状、公司与分销客户之间签署严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处分恶意的窜货分子提供法律根据。2、与分销客户联手*。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效义务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差别化。经过批号管理、区域专销控制等方法对产品进展流向追踪。

13、而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟协作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当本钱人的事来做，才能够实现真正意义上的市场控制，彻底处理窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销程度的提高。治本的方法讲师解析：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签署责任状、公司与分销客户之间签署严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处分恶意的窜货分子提供法律根据。2、与分销客户联手*。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效义务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行

14、包装区域差别化。经过批号管理、区域专销控制等方法对产品进展流向追踪。治本的关键讲师解析：治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟协作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当本钱人的事来做，才能够实现真正意义上的市场控制，彻底处理窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销程度的提高。划分区域市场，确定战略目的深化实践调查，建立客户档案目的内部分解，目的责任到人定位竞争对手，制定攻守方略细化客户管理，夯实市场根底完善鼓励措施，鼓足销售后劲六、完善鼓励措施，鼓足销售后劲讲师解析：区域划分、实地调查、目的分解、对手定位、客户管理等各项根底任务完成后，每个业务人员和他所详细担任的客户也都分别打拼出了

15、本人的销售业绩，下一步就到了该翻开功绩簿论功行赏的时候了。内部业务人员的鼓励讲师解析：关于本身业务人员的考核鼓励，虽然不同公司有不同的考核方法。但经过研讨比较，我又发现这些方法无一例外地有着如下几个共性：总体原那么都是“数字论英雄，业绩定成败。讲师解析：由于市场不置信眼泪和汗水，也不置信苦劳和疲劳，只置信功绩。一切的功绩都要拿详细的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真身手。都有比较全面的考核目的和比较详细的奖罚细那么。讲师解析：不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的详细规范。以考核目的的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、义务、费用、应收账款、产品构造、

16、日常任务等为根本的考核工程。考核措施都是稳中有变。讲师解析：区域的营销任务从一个阶段开展到另一个阶段后，对应的考核管理方法也会与时俱进，日渐完善。纵比和横比相结合。讲师解析：由于每个业务人员和每个分区的根底都是不一样的，根底好的区域业务员能够不劳而获坐享其成；根底差的区域业务员能够要拼死拼活才勉强到达一定规范。假设一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=当月实践回款额-上月实践回款额&di*ide;上月实践回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额&di*ide;区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。外部分销客户的鼓励讲师解析：除了内部业务人员需求鼓励外，外部的分销客户同样需求鼓励：义务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；义务完成欠佳的客户也会要求公司调整义务目的。关于客户鼓励我以为有两点要特别留意 对客户同样需求全面综合考评。讲师解析：有人对客户抱着“