企业绩效管理与员工考评培训教材-56

1、企业绩效管理与员工考评案例 惠普的管理人员考核一、业绩评价工程方案与组织才干布置义务的方式指点力擅长提问、培育下属人员管理与培训管人的时间30% 50% 80%用户称心度员工称心度调查；跳槽咨询公平公正性员工考评反响任务效率会议的决议与执行任务质量运用规定动作团队协作不保管意见判别力协助分析方案任务环境文件的严密案例 惠普的管理人员考核 二、管理人员责任管人比管事更重要， 要拿出足够的时间去管人员工是本人的内部客户， 没有称心的员工，就没有称心的客户站在公司的立场看问题， 超越部门的小利益案例：惠普的绩效考核体制 考核的依据考核的内容考核的方式考核的表述考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（

2、年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发案例思索1、什么叫员工业绩？员工业绩考评目的应该根据什么制定？2、硬目的和软目的是什么关系？为什么软目的是重要的？3、软目的涉及哪些方面内容？怎样才干落到实处？4、管理人员考核的难点是什么？惠普是如何处理这一问题的？5、为了发扬员工考评的积极作用，需求留意哪些方面的问题？主要内容第一节 企业绩效管理第二节 任务业绩考评第三节 绩效目的设计第一节 企业绩效管理员工绩效是企业效益的根底。从

3、人力资源角度进展绩效管理，目的是经过改良员工任务态度提高企业效益。在此过程中，如何从企业整体目的出发确定员工绩效目的，使之具有明确的努力方向，是绩效管理的关键。 企业绩效与绩效管理什么叫做企业绩效绩效的目的性绩效的成果性绩效的过程性企业需求什么绩效如何提高企业绩效 实现途径的选择任务重点的选择竞争优势的选择从战略角度从资源角度从组织角度绩效的层次性行为方式的选择从员工角度一、绩效管理的义务绩效管理的义务，是在既定组织与资源条件下，经过提高责任主体的任务绩效从而改良企业效益。如何建立合理的绩效目的，使企业的分工协作体系具有效率，是绩效管理的关键问题。为此必需合理把握绩效的性质、内容、以及实现途径

4、。海尔：企业战略决议绩效目的计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮番、末尾要淘汰多种方式的考核鼓励分配机制全员SBU负债运营SST市场链二、员工绩效的分析从人力资源角度进展绩效管理，关注的重点是员工才干的发扬情况;力图在既定组织构造与资源情况的约束条件下，经过改良员工的任务方式提高任务业绩。与此相应，对于员工行为规律的了解与利用，是绩效管理的特殊角度。评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4

5、、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标案例： 联想员工季度考核表 员工绩效相关要素分析公式 P=f(SOME) 上式中： P (peformance) 绩效 S (Skill) 技艺 O (occasion) 时机 M (motivation) 动机 E (enveronm

6、ent) 条件实践操作：考核目的设计 1、寻觅备选目的 2、分析可控条件 3、描画成果方式 4、确定量化规范 5、规定完成时间实例 营销人员关键绩效目的导出营销业绩表达： 销售收入、销售增长率、销售费用、销售方案完成率、新客户数、 毛利、毛利率任务投入调查 任务时间、客户交往、签约数量、业务技艺投入产出分析 销售收入=任务天数X 每天交往客户数X 每客交往订单数X 每单达成的销售量关键目确实认 a.剔除外部要素：寻求内部要素管理可控范围 b.找出关键变量：成果销售量、行为客户交往、素质员工技艺 c.制定考评目的三、绩效管理的重点 员工绩效管理的重点，来自于在既有组织资源条件约束下，对员工行为方

7、式施加影响的能够角度。 其中引导员工预期、测评员工业绩、进展员工鼓励，是员工绩效管理最重要的任务内容。 员工绩效构成机制表示图需求情况技艺协作价值观奖酬时机责任认识动机行为成果绩效规范员工绩效管理的重点绩效预期管理 绩效测评管理 绩效报答管理 绩效预期的作用绩效目的的影响绩效规范的调整绩效评价的公平性绩效丈量的合理性绩效报答的规范性绩效报答的恰当性绩效报答的相关性绩效信息的可靠性案例：惠普的绩效考核体制 考核的依据考核的内容考核的方式考核的表述考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准

8、：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发第二节 任务绩效考评在绩效管理中，任务考评具有关键位置。所谓任务考评，是以绩效目的为根据，对一段时间内任务情况的丈量与评价。考评的目的在于，促进责任主体明确目的，发现差距，分析缘由，改良任务。案例 成果评价 要不要做成果评价？ 按什么规范做成果评价？ 由谁担任做出成果评价？ 用什么方法进展成果评价？ 一、绩效考评的义务 绩效考评的义务不仅是监视，而且是鼓励；即协助责任主体加强实现绩效目的的动力与才干。 进展绩效考评即是企业开展的需求，也是员工开展的需求；了解这一原那么对于绩效考评具有根本意义。

9、案例 惠普的管理人员考核一、业绩评价工程方案与组织才干布置义务的方式指点力擅长提问、培育下属人员管理与培训管人的时间30% 50% 80%用户称心度员工称心度调查；跳槽咨询公平公正性员工考评反响任务效率会议的决议与执行任务质量运用规定动作团队协作不保管意见判别力协助分析方案任务环境文件的严密能否存在差距？存在什么差距？差距意味什么？绩效考评的义务寻觅差距为什么出现差距？有哪些影响要素？能否有能够改动？分析缘由措施的针对性措施的多重性措施的条件性制定措施二、绩效考评的难点 由于绩效考评从寻觅任务差距出发，而任务差距分析与员工价值测评直接相关，因此绩效考评作为企业利益与员工利益的结合点，具有特殊的

10、困难，需求从考评动机和考评方式两个角度加以处置。绩效考评的难点考评阻力的表现考评阻力的产生考评阻力的消除考评的阻力问题考评规范的刚性考评规范的认同考评规范的调整考评的规范问题考评的方式问题考评的主体与客体考评的信息与根据考评的信度与效度用考评干什么？以什么支持考评？考评能发扬什么作用？考评的运用问题案例 惠普的考评文化 惠普的一切政策和措施都来自于一种信心，那就是我们置信每一个员工都有把任务做好的愿望，只需公司能给他们提供适宜的舞台和环境，员工必定全力以赴。 比尔-休利特评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应

11、2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标案例： 联想员工季度考核表三、绩效考评的实际 在实践任务中，关于考评难点问题进展了一系列讨论，构成了丰富的阅历； 其中考评范围的划分、考评内容

12、确实定、考评方法的设计，考评机制的建立，尤为需求注重。 案例 惠普的绩效考核 考核的依据考核的内容考核的方式考核的结果考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发绩效考评的实际绩效考评绩效考评体制绩效考评范围绩效考评方法考评任务的目的考评任务的政策考评任务的位置考评任务的体系考核的内容考核的对象考核的边境业绩评定法要素考核法图尺度考核法行为锚定法关键事件法面谈考评法丹尼尔自评法 考评方法比

13、较表示图 评价方法 优点 缺点排序法标尺评估法行为锚定法目标管理法关键业绩指标 操作较简单执行时较方便，结果可以量化，避免绝对排序 能够提供种“锚”，使评价的误差降低 有利于上下沟通，产生激励作用 标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化 人员过多则难以执行，可能造成考评不客观评价标准可能不够精确，可能产生晕轮效应、类己倾向。标准设计需要较高水平。确定目标时可能耗时过多。关键指标的选择和确定比较复杂 。时间/职级人力资源部业务主管部门全球人力资源部一线经理1011级二线经理1213级高层职能经理1415级副总裁1516级新员工培训公司文化规章制度组织架构业务流程新经理培训如何面试员工给员任务辅导

14、员工业绩评价方案方法与工具战略规划十步法老经理培训有阅历的管理者指点质量小组管理流程质量成熟度非专业财务管理指点艺术销售学校销售流程销售漏斗管理客户权益分析大客户管理顾问式销售市场学校了解客户需求市场调查怎样做竞争分析方法目的市场选择促销流程管理市场导向组织高层管理培训职能经理培训班总经理训练营系统管理一项业务加速生长工程ADP普通员工110 级其中非专业员工1-6 级专业与销售79.5 级老员工培训在惠普任务如何做销售时间管理质量控制在团队任务第一年第五年能够职位第九年能够职位惠普的员工考评与开发体系第三节 绩效目的设计由于绩效目的是绩效考评的根据，因此目的设计具有全局意义。绩效目的设计的难

15、点，在于如何把成果目的与过程目的结合起来，使分工协作体系得以高效运转。对此，目的管理、关键业绩目的、平衡记分卡，提供了具有启发性的思绪与方法。实例分析部门经理考评目的问题思索这是一些什么目的？为什么是这样一些目的？这些目的之间是什么关系？用这些目的可以处理什么问题？一、目的管理目的管理的特点，是经过把企业要求员工完成的任务义务，转化为员工在企业中实现本身价值的途径，促使员工更好的发扬本身的才干，实现企业与员工的共同开展。与此相应，关于绩效目的的沟通和确认，是目的管理的本质要求。案例 华为的目的管理 华为95 年约请外部咨询公司做了绩效考核处理方案，建立了一套以绩效目的为导向的考核机制，将业绩考

16、核纳入到日常管理任务中。详细包括：把考核作为一个循环不断的“PDCA过程，使得业务任务与考核任务严密结合起来；任务绩效的考评偏重业绩改良，任务态度和任务才干的考评偏重长期表现；公司战略目的和顾客称心度是建立绩效目的体系的两个根本出发点。在对战略目的层层分解的根底上确定各部门目的，在对顾客称心度展开根底上确定流程各环节和岗位目的；绩效考核目的必需是可度量且重点突出的。目的程度该当是递进且具有挑战性的。目的管理目的管理的性质绩效目的的设定目的实施的步骤标杆超越的意义目的的推进作用目的的复杂构造目的的实现过程目的的层次性目的的规范性目的的完好性目的的自动性目的的沟通认同目的的权重安排目的的完成时间目

17、的的情况比较标杆的作用标杆的选择标杆的超越案例 绩效考评文化的比较在华为公司，考评体系的建立根据以下假设：华为绝大多数员工是情愿担任和情愿协作的，是高度自尊和有剧烈成就愿望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺陷也明显。任务态度和任务才干应该表达在任务绩效的改良上。失败铺就胜利，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能到达考评规范要求，也有管理者的责任。在惠普公司，考评任务基于一种信心： “惠普的一切政策和措施都来自于一种信心，那就是我们置信每一个员工都有把任务做好的愿望，只需公司能给他们提供适宜的舞台和环境，员工必定全力以赴。 -比尔休利特二、关键业绩目的关键业绩目的的特点，是经过任务目的及

18、其实现方式的系统分析，寻觅关键点，以此确定绩效目的。由于企业目的是经过部门目的、团队目的、个体目的加以分解落实的，因此如何把不同层次的任务重点衔接起来，是关键业绩目的法的操作重点。资料 关键绩效目的任务流程 明确公 司的战略 确定公司 业务重点 设计关键 绩效目的 分解关键 绩效目的 融入日常 业务管理SMART要求重要、 量化、 可行、 成果、 时限。实例 营销人员关键绩效目的导出营销业绩表达： 销售收入、销售增长率、销售费用、销售方案完成率、新客户数、 毛利、毛利率任务投入调查 任务时间、客户交往、签约数量、业务技艺投入产出分析 销售收入=任务天数X 每天交往客户数X 每客交往订单数X 每

19、单达成的销售量关键目确实认 a.剔除外部要素：寻求内部要素管理可控范围 b.找出关键变量：成果销售量、行为客户交往、素质员工技艺 c.制定考评目的二、关键业绩目的支持战略逐级分解兼顾过程注重沟通关键绩效目的的特点关键绩效目的的体系关键绩效目的的运用公司级目的部门级目的岗位级目的界定任务产出明确效力对象提取关键目的设定考核规范关键绩效目的的设计绩效目的的构造绩效规范的选择绩效信息的搜集三、平衡计分卡平衡记分卡的特点，是从企业效益的构成机制入手，经过调查运营管理机制的整体构造，确定不同环节的任务重点和衔接方式，以此建立绩效目的体系。由于财务目的是企业效益测评的中心目的，因此以财务目的牵头寻觅相应的

20、管理目的，是平衡记分卡的思绪。 企业绩效目的表示图销售收入方案控制责任性财务目的市场目的内部管理学习才干盈利程度资金周转资产增值财务构造市场增长客户称心度客户忠实率消费制造任务质量职能管理自动性凝聚力创新力三、平衡计分卡平衡计分卡原理从财务到管理从短期到长期从结果到缘由构造角度关系规范目的财务目的市场目的流程目的员工目的层次企业级目的部门级目的员工级目的运用战略目的任务途径重点环节目的设计系统运作资料 平衡记分卡表示图财务目的净资产报答率利润率 资产收益率 财务构造合理性经济效益资产与利润 市场份额 销售利润客户目的经销商称心率 客户称心率 品牌建立 企业笼统市场与客户管理目的技术创新 市场判别 客户关系 供应链管理 职能管理 规章制度规章与制度员