跟名企学做培训：万科集团平衡计分卡培训课程

1、跟名企学做培训：万科集团平衡计分卡培训课程背景情况八个月的信息收集与分析万科内部数据翰威特数据库及其他数据访谈与会议万科均衡计分卡均衡计分卡培训目的了解均衡计分卡的基本概念了解均衡计分卡的发展流程了解成功使用均衡计分卡的核心因素发展万科均衡计分卡草案培训日程内容时间项目背景介绍8:30-8:40培训目的8:40-8:45培训日程安排8:45-9:00介绍均衡计分卡什么是均衡计分卡使用均衡计分卡的目的使用均衡计分卡的公司案例分析9:00-9:309:30-10:0010:00-10:1010:10-10:30建立及使用均衡计分卡的经验教训建立均衡计分卡的过程概述建立均衡计分卡的过程时间表成功使用

2、均衡计分卡的要素使用均衡计分卡的指导原则及应避免的错误10:45-11:0011:00-11:3011:30-12:30午休时间万科背景宗旨愿景战略战略目标1:30-2:00建立万科均衡计分卡财务方面客服方面内部流程方面战略能力方面2:00-3:003:15-4:154:15-5:155:15-6:15将均衡计分卡与战略统一6:30-7:30介绍均衡计分卡为什么说进行衡量很重要？“如果您不能对它进行衡量，它就不值得被衡量”Dana MeadTenneco的总裁兼CEO“我们相信您将根据衡量指标，进行发展”H.E. (Ted) Gorsline蒙特利尔薪酬福利银行副总裁“人力资源部门应该积极转变

3、”Thomas A. Stewart财富杂志平衡计分卡目标指标目标指标目标指标目标指标学习和发展能力维度？我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些方面？内部程序维度？财务维度客户维度？客户如何看待我们？如何不断改进和增值？主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略我们的客户是谁：份额我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率满足客户需要的核心流程客户确定客户认可产品设计产品发展产品制造产品提交服务员工能力信息管理行动氛围将均衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨及远景战略 战略 目标财务客户内部流程战略能力 绩效评估标准

4、驱动力成果绩效指标策略重点什么是均衡计分卡均衡计分卡是从几个方面来衡量全面经营绩效的工具和流程均衡计分卡并不是公司所有衡量指标的全面概括所有策略、财务和运营衡量指标的替代品日程运营管理工具财务方面这个方面的重点是核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域 销售额利润经济增值凈资产回报率投资回报率现金流等核心财务结果收入增长回报资本投资新市场新产品新的分销体制成本控制市场渗透力合资企业 - 整合现有市场现有产品现有分销体制实现财务结果客户方面这个方面的重点是公司期望

5、获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 需要衡量的核心领域市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+内部流程方面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。这个方面回答了下面这个问题 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间一般内部流程确定市场/提供

6、服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求 达到客户满意价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等目标应当与主要业务流程或流程的整和相联系战略能力方面这个方面的重点是为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神这个方面回答了下面这个问题： 什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性通过人员创造价值.均衡积分卡协作模式 - 2000 培训指导改善产品/服务供应增加CSAT提高客户维持度营业收入ROCEROCE因果关系是说明通过知

7、识资产提高价值的最佳途径 通常通过第二级或第三级影响说明宗旨陈述根据均衡计分卡中的各项维度制定使命陈述 财务客户内部流程战略能力确定各步骤的中期目标针对各项目标制定评估标准财务客户内部流程战略能力SISISISI明天=A今天=B差距 = 策略重点 = A-B针对各项评估标准制定具体指标宗旨陈述逐级分解，如何进行绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡成果衡量指标绩效动力对投资的回报收入增长客户满意度调研客户留住率各部分所占份额 新产品收入 跨销售领域比例 每个员工的收入 员工满意度 收入组成关系的亲密程度 产品发展流程与客户打交道的时间 战略技能 战略信息 与个人目标的联系 财务方

8、面客户方面内部流程方面学习和发展方面均衡计分卡的功能评估：衡量行动的价值探索：明确并保证行动的方向诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况个人或团队职责：评估是否实现了承诺均衡计分卡的优势把个人绩效与经营绩效联系起来；表明个人对经营发展所做的贡献。根据满足各个经营单位、分公司、和/或地区的经营需要，量身定做。衡量指标包括前瞻性的成功指标。该流程保证公司不会过度注重某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。均衡计分卡的优势衡量指标注重成果的有效性，而不仅是该流程的效率。可以定期跟踪、监控绩效情况并向股东报告。可以用单独一页来概述重点和衡量

9、指标。公司、员工与客户之间可以使用该流程进行绩效沟通。案例研究行业亚洲大型石油公司目的需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标保证衡量指标简单化使更多的人员可以接触均衡计分卡建立一致的衡量指标，定期进行评估保证员工的工作责任心把分析信息来源与该流程结合 战略目标公司计分卡 - 财务方面公司计分卡 - 客户方面公司计分卡 - 内部流程方面 公司计分卡 - 战略能力方面 策略能力财务客户内部程序关键：黄色方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面红色箭头：连接内部程序方面绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户识别率与CQT增

10、加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、 IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高 设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE 建立ABC公司的均衡计分卡均衡的策略评估框架 “Adapted from Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Balanced Scorecard: Translating Strategy In

11、to Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.”Perspectives维度Financial 财务How do we create value?如何创造价值？Customer 客户What do our customers expect and value?客户期望和注重什么？Organization 组织 To satisfy our customers, at what processes must we excel?为确保客户满意，我们必需擅长哪些程序？Learning & Growth 学习与发展To achieve o

12、ur purpose, how must we learn, innovate, and improve?为实现宗旨，我们必需学习、创新和改进哪些方面？Value Proposition价值定位Value Chain: Path to Performance价值链：绩效路径Business Performance Levers经营绩效模式Enabling Capabilities必备能力Business Results经营结果Growth Strategy成长策略Returns Strategy回报策略Cost成本Quality质量Time时间Function职能Relationship关系D

13、evelopNewProducts开发新产品Skills and competencies技能与核心能力Technology and databases技术与数据库Knowledge assets, best practices知识资产、最佳操作方案+Context, Climate, Culture背景、氛围、文化BuildtheBrand确立品牌Makethe Sale销售DelivertheProduct提供产品ServicetheCustomer客户服务均衡计分卡制定程序第一步：计划选择参加者确定范围和目标制定项目计划项目启动第二步：评估评估商业战略确定指标标准从有关利益方获得信息评估

14、目前指标第三步：制定确定关键战略指标制定指标与关键利益人测试指标建立目标及监督机制第四步：实施实施均衡计分卡评估、提高程序学习第一步：计划由哪些人参加均衡计分卡的制定项目参加者对均衡计分卡及其使用方法和潜在效力的认识如何项目范围和目标均衡计分卡的优势和范围，及使用者在项目过程中，如何启动并保持制定者和相关利益人之间的相互交流关键问题第一步：计划关键行动结果确定项目进展方式基于项目开展方式确定项目参加者召开计划会议关于绩效指标进行培训确定采集和评估目前指针的程序与参加者就初步绩效指标提出建议计划项目交流战略与高层管理人员共同评估测试项目开展方式及成果，并获认可为项目参加者提供项目目标、范围、日程

15、及责任的文档对现行指针进行评估的步骤/工作流程以文文件形式记录项目参加者了解公司业务和业务单元的目前状况、潜在问题和未来趋势第二步：评估如何从有关利益方获得信息目前工作方式和商业要求是否一致各部门在商业运转中是否有效发挥其关键作用目前指标的标准是什么目前指标是否达到标准关键问题第二步：评估关键行动成果通过访谈和评估相关文件采集关于目前商业成绩和战略方面的信息项目参加者讨论商业战略并达成共识评估目前指标并确定其是否有效文文件记录商业战略文文件记录关键战略目标出具对目前使用的所有指标的报告，包括如何被使用、用户、来源及价值第三步：制定均衡计分卡 战略目标在均衡计分卡的位置 各个目标理想的结果是什么

16、 如何评估这些成果-或达到成果的过程如何明示结果或过程对雇员、经理人员、客户和其它人分别如何表现边际指标和落后指标是什么成功和过程进展情况的关键指标是什么现行指标是否符合需求 指标与标准吻合程度如何关键问题第三步：制定均衡计分卡关键行动成果 制定指标标准 提出初步指标体系 讨论目标和指针之间的联系 删除有合理反对意见的指标 确定各个方面的指标 讨论均衡计分卡四个方面的指标之间的联系，明确其是否一致 讨论各个方面的目标和行动计划草案确定均衡计分卡四个方面的总体目标衡量各个方面是否达到目标的指针确定均衡计分卡各个方面的目标行动计划草案第四步：实施均衡计分卡均衡计分卡实施批准程序均衡计分卡实施及跟踪

17、报告负责人实施时期交流和培训要求对均衡计分卡进行反复考察和指针重新评估的周期关键问题第四步：实施均衡计分卡关键行动成果确定均衡计分卡目标、指针和目标文文件记录实施计划 确定交流计划视情况制定跟踪监督制度 文文件记录实施情况评估程序确定均衡计分卡目标、指针和目标文文件记录实施计划 确定交流计划视情况制定跟踪监督制度 文文件记录实施情况评估程序实施均衡计分卡方面的问题使用均衡计分卡的指导原则是什么？我们在使用均衡计分卡时可以避免什么失误？我们从其它公司学到什么经验？在整个公司沟通战略目标的重要性是什么？什么是关键成功因素？清楚了解发展均衡计分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益)首先注重计分卡的“

18、构造”使用均衡计分卡发展流程，并利用这个机会解释并统一公司经营战略确定计分卡出发点，并遵循可以反应公司和战略方案的流程从外向内的方案(“战略地位”)从里向外的方案(“核心胜任能力”)公司计分卡相对于经营单位计分卡联合风险计分卡适当人员参与，花费必要的时间，避免过早授权实施均衡计分卡：经验教训要耐心的建立数据；不要期望万事具备后才开始实施的进程快慢决于信息系统的可信度和完善程度评估各个衡量指标的相对重要程度是困难的定期确认计分卡至少 每年对衡量指针和计分卡结构进行一次评估( 或每当战略变化时)测试不同测量之间的关系为了取得最大的影响，需要把发展计分卡与定计划、设定目标、资源分配及绩效管理流程结合

19、起来实施均衡计分卡：指导方针高级经理认同和参与是关键需要了解经理的“实际议程”能够支持衡量的需要及利益(并不仅指衡量本身)投入必要的时间和资源提供视角注重关键问题鼓励员工思考他们如何能对此产生影响与报酬挂钩会是一个强有力的激励措施(要小心您的期望)实施均衡计分卡：易犯错误应避免的错误如果员工不理解，就会以消极态度面对实施计分卡：计分卡的作用是什么如何使用计分卡计分卡将如何影响他们不要仅衡量可衡量的行为，要是衡量需要衡量的行为不要期望一日之功。避免使之成为“纸上谈兵”，要简单易行，能够管理实施均衡计分卡：易犯错误应避免的更多失误不要期望员工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到他们将会就衡量指

20、标问题进行争论 (这种行为具有本质好处)要区分测量过程中的干扰因素和真正的测量误差错误在于衡量指标太少，而不是太多建立万科均衡计分卡制定万科均衡计分卡四步骤跟踪监督措施确立指标体系目标确定均衡计分卡指标确立指标标准步骤一步骤二步骤三步骤四建立指标的标准有关衡量的概念关键结果领域关键绩效指标就重要的方面进行衡量为确保成功，我们必须专注的方面。只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。关键绩效指标应衡量关键结果领域指标标准 指标要求结果简单- 易理解- 易使用可跟踪监督- 可定期取得数据可靠- 跟踪实际进展状况- 衡量对象一致数字少- 关注关键指标有重点- 衡量有意义的因素均衡- 多方面- 长短期结合

21、- 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标战略性- 取得目标，而不是控制人员- 通过指针沟通达到目标的行动要求- 结合绩效驱动指针和成果指针确定均衡计分卡的指标确定财务衡量指标的核心活动确定经营结果和经营战略之间的联系确定财务领域的目标讨论财务目标与其它方面的相互影响，确保实现整个计分卡的平衡讨论如何针对目标实现成果，设定一套基本衡量指标减少具有相互矛盾解释的衡量指标确定基本衡量指标的增值影响挑选并确定财务方面衡量指标发展均衡计分卡：财务方面与这个方面相关的问题股东如何看待我们？我们使用什么经营绩效杠杆来创造价值？回报利润率生产率资产(资源)利用率险管理增长销售增长销售组成(现有产品和新产品、

22、市场)我们的关键战略是为了创造什么样的财务结果？核心财务结果收入增长回报资本投资新市场新产品新的分销体制成本控制市场渗透力合资企业 - 整合现有市场现有产品现有分销体制实现财务结果核心成功促动力-财务方面财务目标和衡量指针注重股东，对股东负责明确我们战略能够创造的财务结果明确“财务差距”，解释所需变革的重要性构建经济模式，解释增值和回报的关键动力确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆(增长/回报/生产率)财务衡量指针实例1.普通股回报率 (%)2.每股收入 ($)3.收入/全面资产 (%)4.新产品或运营收入 ($)5.收入/员工 ($)6.利润/全面资产 (%)7.新产品或运营利润 ($)8

23、.利润/员工 ($)9.市场价值 ($)10.凈资产回报率 (%)11.增值/员工 ($)12.全面资产回报率 (%)13.所用资本回报率 (%)14.边际利润(%)15.缴纳金/收入、或边际缴纳金 (%)16.缴纳金/员工 ($)17.现金流 ($)18.股东权益/全面资产、 或偿付能力 (%)19.投资回报率 (%)20.全面成本 ($)万科收入增长万科的收入来自于哪里？现有市场和新市场具有巨大收入潜力的市场中等城市和大城市/数量众多的中产阶级现有市场的其它公司和它们的能力 万科适当的市场份额？新市场内现有公司万科内部是否具有进入新市场的能力？万科收入增长(续)万科公寓的定价结构是什么？万

24、科是否具有新的定价战略？现有产品和新产品的定价结构具有竞争优势的优势和收入目标万科成本控制主要成本动力是什么？制定模型的成本设计成本建筑成本运营成本人力资源成本如何降低成本？提高财务模型质量降低设计成本发展建筑流程流水线，降低成本降低运营成本降低人力资源成本/提高生产率万科成本控制(续)另外主要成本是什么？大片土地认购的投资增强债务率的风险进入新市场的投资 发展新产品的投资万科发展的回报边际利润来自于哪里？现有市场的边际利润 新市场的边际利润现有产品的边际利润新产品的边际利润决定边际利润的因素有哪些？提高价格降低成本高档公寓新的定价战略建立万科的财务目标 (待讨论)ROI利润经营收入增加销售的

25、收入新产品销售收入资产管理生产成本管理费用财务费用/ 税务库存现金流A/R vs A/P成本管理公司价值最大化财务股东如何看待我们财务方面目标衡量指标万科财务方面10 minutes确立客户指标的关键行动确定关键客户确定客户调研的方法收集客户调研数据，分析结果确定客户方面的目标讨论客户目标和其它均衡方面的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标明确初步指标的增值效应选择客户方面的最终指标客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+成功的关键因素-客户市场细分通过市场或客户细分来确定产品和经营方向赢取客户吸引新客户或业务的具体方法保持客户留住或保持已建

26、立的客户关系的具体方法客户满意提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象信誉、客户关系及服务客户利润明确每个细分市场或客户群的利润要求客户目标及相应指标确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户/市场细分与财务目标联系(例如：增长和利润来源)确立每个细分市场的价值观点明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势客户指标举例1.客户数量2.市场份额 (%) 3.年销售额 /客户 ($)4.回头生意 ($)5.新客户数量 / 客户底数 (%)6.保持客户数量 (No.)7.完成销售额/联系销售额 (%)8.满意客户指数 (%)9.客户忠诚指数 (%)10.客户关系紧密程度 (指数)11.客户利润

27、(%)12.客户不满意见数量 (No.)13.营销支出 / 销售成本($)14.品牌形象指数 / 品牌价值 (%)15.客户关系平均维持时期 (No.)16.平均客户规模 ($)17.客户等级 (%)18.客户来访公司数目 (No.)19.从联系客户到完成销售的平均时间 (No.)20.服务支出/客户/年 ($)万科与客户谁是客户?收入、教育背景、地点、生活方式客户需求是什么？建筑、地点、 公寓质量、自然环境、人文环境、价格、服务客户在哪里？大城市，人口什么给客户带来增值？服务地点建筑万科是否需要市场细分？对看重价格的客户- 谁是竞争者、价格结构对看重地点的客户 - 谁是竞争者、成本结构对看重

28、风格的客户 - 谁是竞争者、结构及成本结构建立万科的客户方面目标 (待讨论)客户价值原则客户如何看待我们目前市场质量可靠有竞争力的价格地理位置服务周到新市场增值服务 环保设计建筑风格客户关系管理质量可靠有竞争力的价格地理位置服务周到独到之处基本属性基本属性独到之处品牌增值服务 环保设计建筑风格客户关系管理ROI利润经营收入口销售的收入新产品销售收入资产管理生产成本管理费用财务费用/ 税务库存现金流A/R vs A/P成本管理客户方面目标指标万科客户方面10分钟确立经营指标的关键行动为达到指标，明确关键内部程序确定内部程序的目标讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系对目标完成情况的评估指标提出初步

29、建议排除有合理反对意见的指标明确初步指标的增值效应选择内部流程方面的最终指标一般内部流程确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求 达到客户满意价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等目标应当与主要业务流程或流程的整和相联系成功的关键因素 - 内部流程内部流程目标及相关指针确定促进客户价值的内部流程价值链(例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等)在“拓展机会”专题会议上重点提出的流程能力相结合明确必须胜于对手的方面优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针内部流程指针举例1.行政管理支出

30、/总营业额 (%)2.流程周期 (No.)3.业务流程效率 (No.)4.平均投产时间 (No.)5.投产时间，产品开发 (No.)6.投产时间，从订货到交货 (No.)7.投产时间，供货商 (No.)8.投产时间，生产 (No.)9.一般决策所需时间 (No.)10.库存周期 (No.)11.生产率提高 (%)12.自动化程度 (%)13.IT 能力/雇员数 (No.)14.流程质量 (指数)15.服务质量 (指数)16. 生产率 (%) 17.产品环境影响 (No.)18.行政失误成本/管理营业额 (%)19. 按时交货 (%) 20.生产过程有害气体释放量 (No.)有关万科内部流程的问

31、题万科如何确定客户/市场市场细分明确客户需求确定价格结构评估竞争者战略有关万科内部流程的问题(续)万科如何对客户建立具有卓越价值的公寓，并取得超过竞争对手的优势设计流程-是否具备最理想的特征建设流程-是否为保证质量和减少成本而进行了精简交工-是否给客户留下很好的销售印象，并了解万科公寓的整体特性和质量有关万科内部流程的问题(续)万科如何进行售后服务对客户意见得反馈率反馈速度解决每个案例的时间和成本满意度万科公司的内部流程通过怎样的内部运作流程 实现财务与客户目标？投标策划设计工程控制销售售后服务企划部牵头企划、设计、工程工程部销售部物业管理充足的土地储备设计出有吸引力的房型标准制定设计管理规范

32、设计部审图：-设计更改率项目部：及时发现设计问题，减少损失工程部：控制监理公司的流程制定工程管理规范营销策划专业化(外包)总结各公司营销经验，使营销活动机制化部分外包楼盘销售研究物业管理的最佳操作方式，制定物业管理标准明确内部客户关系，制定成功指标营销、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降市场调研企划部牵头了解客户需求发掘潜在市场及客户建立万科的内部流程目标 (待讨论)内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新流程- 建立长期价值- 开发新产品- 发掘新客户- 开发新市场运作流程- 降低设计成本- 降低制造成本- 运作标准化- 采购集中化客户管理- 营销过程标准化- 一流的购房体验

33、售后服务- 一流的物业管理- 信赖关系 股东价值目标/经营目标客户价值目标建立万科的内部流程目标 (待讨论)10 minutes制定策略能力评估标准 - 关键活动审核经营结果/策略之间的关联性评估阶段审核现有的能力评估标准针对既定策略能力区域制定目标针对内部流程制定目标探讨经营目标与其它方面之间的“交互作用”群策群力，思考主要的评估标准，以便评估目标的实现情况删除那些相互抵触的评估标准确定主要评估标准所能带来的增值选择最终的战略能力评估标准通过人员创造价值均衡积分卡协作模式 - 2000 培训指导改善产品/服务供应增加CSAT提高客户维持度营业收入ROCEROCE因果关系是说明通过知识资产提高

34、价值的最佳途径 通常通过第二级或第三级影响策略能力方面能力技能与核心能力技术提高现有技能 跨部门定位商务/商业洞察力理解客户设备与程序标准化/正规投诉规程与体系国内和国际最新时尚与建筑趋势增值与创新产品关键的成功驱动力 - 策略能力员工能力通过员工满意度、留用度和生产率来体现员工能力强化员工技能其中包括策略技能、培训水准与技能运用信息系统能力/技术基础其中包括策略性技术、策略性数据库、实际经验、专有软件与专利、版权激励、授权与调整其中包括工作氛围，例如：关键决策周期、策略重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作能力目标与评估标准明确今后我们如何才能持续提高和创造价值结合程序目标 - 针对各项核

35、心程序目标，明确具体的学习与发展要求结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距明确实施策略所必备的能力技能与核心能力知识资产与最佳操作方案组织背景信息、氛围及文化技术能力评估标准实例1.研发费用(美元)2.研发费用/总体费用(百分比)3.信息技术开发费用/信息技术费用(百分比)4.时数，研发(百分比)5.研发资源/全部资源(百分比)6.培训投资/客户(数量)7.调研投资(美元)8.新产品辅助与培训投资(美元)9.开发新市场投资(美元)10.客户直接沟通/年(数量) 11.待发专利(数量)12.公司专利平均年限(数量)13.改进建议/员工(数量)14.核心能力培养费用/员工(美元)15.员工满

36、意指数(数量)16.营销费用/客户(美元)17.员工意见(授权指数) (数量)18.X岁以下员工所占比例(百分比)19.非产品性费用/客户/年(美元)20.新产品与基础产品之比 (百分比)针对万科员工所提出的问题万科员工的生产率如何？员工是否喜欢当前的工作？员工能否有效地进行工作？员工是否努力提高经营程序的效度与质量？万科是否留用关键人才？留用率关键人才流动率关键人才离职的原因针对万科员工所提出的问题员工是否具备创造高绩效所需的技能？技能与核心能力评估提高核心能力强化员工技能员工在工作中是否尽职尽责？了解万科的发展方向理解万科今后五年的经营策略管理人员与员工沟通经营绩效信息了解其职业发展方向针

37、对万科员工所提出的问题员工对当前的工作是否满意？参与制定决策表彰佳绩获取完成工作所需的足够信息倡导创新和积极主动人力资源部门的支持程度对公司的总体满意度员工是否明确自身的职业发展机遇？奖励佳绩与良好的发展建立万科的战略能力目标 (待讨论)学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展 胜任能力 技术支持 公司文化- 核心胜任能力- 可转换(管理)胜任能力- 技术能力- 战略管理系统 - 知识分享 信息数据库/网络- 沟通- 员工敬业度/士气- 绩效管理体系创建流程新产品，新市场运作流程运作成本客户管理流程营销管理售后服务物业管理股东价值目标/经营目标客户价值目标战略能力维度目标评估标准万科战略