如何发挥标杆管理法对企业绩效的牵引作用

1、如何发挥标杆管理法对企业绩效的牵引作用【摘要】标杆管理法作为一种在理论上易懂,在执行上简单的企业管理方法,已经被越来越多的企业重视与采用。但是,企业在应用标杆管理法时,往往因其简单而忽略了其根本原那么与根本应用流程,易于走入误区。本文从企业实际应用角度出发,在对标杆管理法作简要理论回忆的根底上,对标杆管理法在应用时所应遵循的根本框架、施行步骤进展了系统的归纳与总结。重点阐述了应用标杆管理法提升企业绩效的根本流程与本卷须知。【关键词】标杆管理法;绩效牵引;根本框架标杆(benhark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点,为建筑的测量提供一定的

2、参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域,作为一种企业开展的战略与绩效进步的工具,从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具,对其进展系统的介绍。1理论概述1.1标杆管理法的定义:标杆管理法的本质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。1.2标杆管理法的分类:标杆管理法根据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的施行是建立在一

3、系列的标杆度量指标体系根底之上的。只有建立起一个重点突出,涵盖面广,内容详细的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的途径接近标杆对象。建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与kpi(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以bs(平衡计分卡)为根底建立的标杆度量指标体系。2标杆管理法对企业绩效改善的意义2.1意义:在剧烈而多变的市场环境下,任何企业要想生存下去都必须持续的学习,持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效,提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习,并将学习成果进展转化的过程。2.2案例:1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推

4、动下,联想在其销售环节施行了标杆管理。通过废除公司的“直销体系而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段,成功复制了“惠普形式,为其进一步的开展提供了有力的支持。4上世纪50年代至70年代出名于世的丰田公司的“精益管理也是以美国的超市为标杆进展学习与变革的结果。2.3轮转效应:标杆管理对企业绩效改善作用可通过以下列图来说明:图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理:企业绩效的宏大改善依赖于不断的学习与持续的改良。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取实在措施尽力弥合这一差异,同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进展会给企业带来一系列的收益,即有形成

5、就的积累,而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升,这也就称为“轮转效应。3标杆管理法的根本框架3.1标杆管理法的层次:流程再造是一种相对新颖、激进的进步绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开场。它有一个暗含的假设,即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的根底之上。例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。在绩效指标层次

6、的标杆管理法是指应用kpi、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标,利用标杆基准法确定绩效目的值,改良组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值通过产品或效劳传递给顾客的价值;(2)缺陷减少误差、瑕疵和浪费;(3)响应速度加快响应速度或缩短业务周期;(4)消费率更高的消费率或更有效的利用资源。标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习,改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极表达。它是指在全面认识本公司的根底上,详劲深化的研究所选标杆

7、对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统,找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段,实现企业文化的优化与革新。从根本上讲,企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项根本假设,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是不可照搬与复制的。但是,优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化,推进文化的变革。3.2标杆管理法的原那么:标杆管理法是一套系统的,复杂的管理理念与方法,它的施行既有长期性又有反复性。因此必须遵守一些特定的原那么:(1)要建立一个强有力的指导联盟。施行标杆管理的本质是要在企业中发起一场变革

8、,而任何变革假如得不到企业中首脑的积极支持,就不可能获得成功。(2)要有紧迫感。一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争形式战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。而当企业所处的市场环境发生变化,这种特有形式反而会成为进一步开展的障碍。因此,企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。(3)要有各种资源的支持。“巧妇难为无米之炊。资源的支持对一整套管理理念的推行与施行至关重要。而资源既包括资金、设备与时间,也包括组织气氛与组织文化。(4)要有明确的工程重点。标杆管理中各种工程规划的范围既不可过大,也不可过校例如,进步企业的国际竞争力这个工程就过于广泛,在现实中根本无法执行;而建立外籍员工的档案管理那

9、么又过于琐细。构建不同国籍雇员的高效交流平台这一工程那么显得较为适中。(5)对标杆对象的调查要做到详劲可靠、准确。任何标杆管理的成功施行都是以掌握标杆对象全面、明晰的构造与信息为根底的。(6)要以结果为导向。多数的标杆管理法中,管理者所关注的是活动,而非结果。他们误以为只要实行了正确的行为,结果会自然显示出来。而实际上,活动与结果之间并无明确、必然的联络。因此,应该实行以结果为驱动的改良方案,它应关注的是将在几个月内实现详细的明显的企业绩效改善。(7)对标杆对象的选择范围要广,目的要高。高尔基说:“志当存高远。标杆对象应该是行业内外在该工程环节中做到一流的组织。以这些组织为对象进展学习的难度较

10、大,也往往会经历大量的失败。但同时也应看到,这种不断失败的过程,也往往是企业不断接近标杆对象的过程。(8)要认识到最优的组织并不一定是最正确的学习对象。这包括两个因素:首先,标杆管理工程的施行必须是系统的,而不能孤岛化。其次,企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。4标杆管理的施行阶段与步骤摩托罗拉公司将标杆管理的流程分为五个阶段:(1)决定对什么进展标杆管理;(2)找到可作为标杆的公司;(3)搜集数据;(4)分析数据,并把结果引入到行动方案中;(5)调整流程并循环。克里斯托弗博根认为:“一个成功的标杆管理工程应包括:采纳阶段(adpt);改造阶段(adapt);进步阶段(adva

11、ne),即3a形式。作者认为,标杆管理工程的施行应分为以下四阶段:4.1自我认知阶段:进展这一阶段时,应组建一个查找自身问题与可改良环节的评估小组。这一评估组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士:从组织的高层到一线员工,从内部经理到外部供给商与客户,都应尽可能广泛的参与到评估小组当中来,利用已建立的组织kpi体系或bs体系,依次排查组织从文化到战略再到绩效目的、流程设计等方面的缺乏。提炼出需推行标杆管理的各种工程环节。在该环节中,发动企业内成员广泛积极的参与和准确的自我评估就成了关键的因素。人员构成方面要以组织内的成员为主,以咨询公司与外部人士为辅。因为只有内部人士才能清楚的知晓与把握

12、组织的各种详细信息,并且便于分析与理解企业的各种问题所产生的原因。同时,设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评估小组又可防止“不识庐山真面目,只缘身在此山中的缺陷。主要方法包括:问卷法、职位分析法、访谈法、观察法等。4.2目的选定阶段。在此阶段中标杆对象选择的来源主要包括三种:(1)组织的内部,包括组织的领先部门,先进的流程与管理领域以及组织过去获得成功的经历;(2)本行业的优秀组织;(3)行业外可借鉴的优秀组织。标杆对象的信息获取渠道主要包括:(1)公开发表的报告,出版物等;(2)本公司与对方共同的客户与供给商;(3)公司工程技术人员的推测;(4)从其它处离任者或其它人员中可零星搜集的

13、消息;(5)还有一种被称为“逆向工程的方法,即以顾客的身份对竞争对手的产品与效劳进展监测与研究。例如,国内的汽车制造商比亚迪公司就曾购置过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品,通过拆卸分解来理解工艺流程,建立起了自己的标杆管理系统。标杆管理对象选取的原那么包括:(1)标杆对象在财务、规模,特别是关键标杆管理工程上是否与本企业有可比性。也即并非要选最好的,而是要选最适宜的,可学习的组织作为标杆对象;(2)标杆对象的信息是否容易获得。(3)对象选取范围要广泛。不仅应包括行业内的最优企业,也要包括在某些方面做得好,具有借鉴意义的组织;不仅应包括知名的大公司,也要包括一些独具特色的小公司。4.3施行阶段。

14、这一阶段的主要任务是:通过比照,建立一整套绩效改良目的与指标体系,通过科学严谨的绩效管理,逐步缩小与标杆对象在特定工程上的差距。该阶段的要点有:(1)要建立一个愿景规划,并使全体员工相信,通过严格执行标杆管理方案,公司可以实现这一愿景。(2)要有系统的方案与夺取短期的成功。施行标杆管理法是一个长期的过程,需要时间。但假如不注意实现一些短期的目的并为此而庆贺的话,对标杆管理法推行的努力就会面临缺乏动力的危险。(3)要成立一个标杆管理指导团队。该团队必须以一线员工与直线经理为主,同时必须包括企业的高层。最大限度的调动企业全体员工参与的热情。(4)建立一个能对标杆管理过程中的所有问题进展随时的渠道畅

15、通的沟通的平台。4.4实时监控与修正阶段。标杆管理是一个长期的不断循环的过程。从这个意义上讲,该阶段既是对上一阶段企业绩效达成情况的控制、推动与修正,同时又是下一阶段标杆管理方案推行的基矗之所以要进展实时监控与修正,是因为:(1)现实条件中有许多难以意料的因素会影响到标杆管理法的推行与目的的实现;(2)企业所处的环境是动态的,标杆对象也是不断变化的,因此就必须随时准备修正标杆管理体系,以适应环境变化。5其它需要注意的问题(1)标杆管理是一个循环的过程,是一个动态的过程。这就要求企业必须时刻关注标杆对象的开展变化,作出严密跟进或放弃跟进的决策。(2)企业在推行标杆管理法的过程中,要亲密关注所处行

16、业市场情况的变化。切不可对标杆对象“我的眼里只有你,只顾跟随而忘记了市场环境的变化。(3)处理好“深研一科与“博采众长之间的平衡。“深研一科指企业只选定一个组织作为标杆对象,这可以使企业全面、系统的学习,有利于把握本质,掌握精华。但同时也易于陷入“永远是第二个吃螃蟹的人的困境;相反,假设企业广泛的选取对象学习,有利于吸收各方面的优势,实现跨越式开展。但往往会出现所学来的各模块不能交融,甚至互相冲突的场面。(4)处理好标杆对象的文化与本企业文化之间的平衡。任何变革,那怕只是一条消费线的流程重组,都会给企业文化带来一定程度的冲击。因此在企业引入标杆管理法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文化上的差异有全面的认识与把握。对不一致的地方,高层应决定怎样对本企业的文化进展合理的扬弃。并尽可能的预见到可能发生的文化冲突。以上是对标杆管理法的粗浅评述。标杆管理法经众多的企业理论证明,确实对企业绩效有大幅度的牵引作用。其根本理念也较为简单,但作为一整套系统的复杂的管理体系,企业要真正的推行、应用、直至发挥成效却并不容易,是一项复杂的系统工程。参考文献1yasarf.jarrar,haedzairi.futuretrendsinbenharkingfrpetitiveadvantage:aglbalsurveyj.ttalqualityana