设计企业组织架构专题培训课件

1、设计企业组织架构整合资源达成目标为创新提供条件突出适应环境变化组织是由人及其相互关系组成的精心设计的结构和协调动活动系统，有确定目标，同时与外界保持密切联系2环境规模技术 战略在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境1 环境的不确定性2 对环境不确定性的适应3 对环境资源的控制公司规模1 组织规范化2 组织分权化3 组织复杂性4 管理人员比率技术服务要求1 行业特点2 部门技术特点3 工作流程公司战略1 经营性目标2 核心技能3 高层管理者的要求组织结构3公司战略与组织的关系卓越组织，战略与组织关系战略方向接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新组织

2、设计 简单的结构， 精简的人员分权化的增强创业精神例：3M鼓励创新给予雇员15的时间尝试着做每一件事情4公司规模对组织的影响7550250 小 大 雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员5技术服务要求对组织设计的影响6外部环境与组织关系稳定环境特点少数外部因素相似因素保持相同或变化慢例：软饮料瓶组织特点规范，集权部门少少模仿其它企业环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：保险公司组织特点规范集权部门多某些模仿环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点团队形式 参与性分权部门很多广泛模仿环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点团队

3、形式 参与性分权部门少迅速模仿不稳定环境变化环境复杂性简单复杂7规模小大企业周期成熟创业区域式混合式事业部式矩阵式蜂窝式动态网络式横向式职能式根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式8职能式组织框架和特点总 裁生产研发营销人力资源行政财务关联背景结 构：职能式环 境：较低的不确定性，稳定技 术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经 营 目 标：强调职能目标计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告正 式 权 力：职能经理优 势1. 鼓励部门内规模经济2. 促进深层次技能提高3. 促进组织实现职能目标4. 在小到中型规模下最优5. 一种或少数几种产

4、品时最优劣 势1. 对外界环境变化反应较慢2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷3. 导致部门间缺少横向协调4. 导致缺乏创新5. 对组织目标的认识有限9总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队1团队1团队1队员队员队员队员 优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化 要求员工素质高且统一企业文化提倡团队精神运作流程标准化蜂窝式组织构架及特点10横向式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特 征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向

5、层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础包优 势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣 势1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、信息系统重新设计，团队氛围营造2.协调时间长3.团队组织分析与组织目标的分离11动态网络组织公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特 征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优 势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展

6、3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣 势1.缺乏可控性2.外国组织变化快3.员工忠诚度低4.企业变化缺乏12总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织架构13矩阵式组织特征概括关联背景结 构：矩阵式环 境：高度的不确定性技 术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统动作目标: 同等地强调产品和职能计划和预算: 双重系统 职能和产品线正式权力: 职能与产品首脑的联合优 势1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性

7、的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣 势1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡14总 裁 事业部 1研发财务营销事业部式组织模式构架 事业部 2 事业部 3生产研发财务营销生产研发财务营销生产Info-Tech总 裁研发财务市场 办公自动部 实业部 生产研发财务市场生产研发财务市场生产电子出版部例15事业部式组织特征概括关联背景结 构：事业部式环 境：中

8、度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的高度变化2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3. 跨职能的高度协调4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5. 在产品较多的大公司中效果最好6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济2. 导致产品线之间缺乏协调3. 失去了深度竞争和技术专门化4. 产品线间的整合与标准化变得困难条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源16总 裁 首席法律顾问 燃料副总裁 化

9、学制品副总裁 设备副总裁 润滑剂/石蜡副总裁 人力资源经理 技术前总裁 财务服务副总裁 资源与战略高级副总裁公共事务经理原材料副总裁计划与环境评估经理 6个提炼厂 市 场计划与经济供应与分配生 产混合式组织模式构架及特点例Sun Petroleum Product17混合式组织特征概括关联背景结 构：混合式环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规 模：大技 术：例行和非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优 势1. 使组织在事业部

10、内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2. 公司和事业部目标更好的一致性效果3. 获得产品线内和产品线之间的协调劣 势1. 存在过多管理费用的可能性2. 导致事来部和公司部门间的冲突18 总 裁地区4地区3地区2地区1区域式组织模式注：地区自主经营的地区分部首席执行官 太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售服务和市场部门例:Apple电脑公司19区域式组织特征概括关联背景结 构：区域式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的高度变化2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3. 跨职能的高度协调4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5. 在产品较多的大公司中效果最好6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济2. 导致产品线之间缺乏协调3. 失去了深度竞争和技术专门化4. 产品线间的