T-GC-WI002工程进度控制操作指导书

1、北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 操作指导书工程进度控制操作指导书编号： VT/GC/WI002版号： A0文件页码：第 PAGE 10 页 共 NUMPAGES 10 页北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 操作指导书 工程进度控制操作指导书编号： VT/GC/WI002版号： A0文件页码：第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 10 页工程进度控控制操作指指导书 编辑 马洪洪波 日期20077-11-28 审审核 于琛、杨杨毅清 日期20077-11-28 批准 许立 日期 20007-111-288修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人 在综合考虑虑项目质量量标准

2、和投投资控制目目标的前提提下，为了了确保项目目的工程总总体进度和和关键节点点满足计划划要求，特特制定本指指导书。适适用于项目目在实施阶阶段的工程程进度管理理和控制。职责项目公司工工程部根据项目公公司经营计计划起草项项目总控进进度计划，参参加由总部部工程管理理中心组织织的总控进进度计划协协调会并根根据协调会会的结果对对总控进度度计划进行行调整。根据项目总总控进度计计划督促总总承包商编编制施工总总进度计划划，并对其其进行审批批；根据项目总总控进度计计划和施工工总进度计计划向采购购中心和成成本部提出出分包商、材料设备备进场时间间要求；通过监理督督促承包商商提供专项项工程进度度计划、月月进度计划划，并

3、对其其进行审核核。与项目公司司市场营销销部配合编编制销售配配合计划；督促各方按按批准的进进度计划执执行。将项目施工工准备和现现场施工的的实际进度度情况及时时（至少每每月一次）向向总部四个个中心通报报。对计划落实实情况进行行控制；总部设计中中心参与项目总总控进度计计划的编制制，提供其其中的设计计进度计划划部分给项项目公司工工程部。根据项目总总控进度计计划编制详详细的设计计进度计划划，并将其其抄送给项项目公司和和总部其他他三个中心心。协调、监督督设计单位位执行进度度计划。将设计进度度计划的执执行情况及及时（至少少每月一次次）向项目目公司和总总部其他三三个中心通通报。成本部和总总部采购中中心参与项目

4、总总控进度计计划的编制制，提供其其中的招标标采购进度度计划部分分给项目公公司工程部部。根据项目公公司工程部部提供的分分包商、材材料设备进进场时间要要求编制详详细的采购购计划，并并将其抄送送给项目公公司和总部部其他三个个中心。将采购进度度计划的执执行情况及及时（至少少每月一次次）向项目目公司工程程部和总部部其他三个个中心通报报。总部工程管管理中心审核项目总总控进度计计划，组织织项目公司司和总部四四个中心对对总控进度度计划进行行讨论、评评审和定稿稿。审核项目施施工总进度度计划。检查项目公公司对各项项进度计划划的执行情情况。督促促进度计划划的执行。建立预警机机制，当各各个项目关关键线路上上的活动的的

5、进度拖延延超过一个个月时，向向总部领导导报告。监理督促承包商商按项目总总控进度计计划编制施施工总进度度计划审核承包商商提交的施施工总进度度计划根据项目总总控进度计计划和施工工总进度计计划的要求求，审核承承包商编制制的月进度度计划、周周进度计划划，并动态态控制其执执行；督促承包商商落实各项项施工进度度计划；向项目公司司工程部汇汇报各项施施工计划的的执行情况况。施工总承包包商编制及提交交项目施工工总进度计计划及月进进度计划、周进度计计划；负责按照计计划组织施施工。如需需改变原计计划，需报报监理及项项目公司工工程部审批批，取得其其同意后方方可更改。对于合同确确定的节点点工期必须须按时保质质保量完成成

6、。督促各分包包商制订进进度计划并并监督其执执行。指定分包商商编制及提交交分包工程程的总进度度计划、月月进度计划划、周进度度计划；负责按照计计划组织施施工。如需需改变原计计划，需报报总承包商商、监理及及项目公司司工程部审审批，取得得其同意后后方可更改改。对于合同确确定的节点点工期必须须按时保质质保量完成成。工作程序计划编制项目土地签签约后300天内，项项目公司工工程部完成成项目第一一期的总控控进度计划划的起草工工作。总部部设计中心心提供总控控进度计划划中有关设设计部分的的内容，总总部采购中中心和厦门门公司成本本部提供总总控进度计计划中有关关招标采购购部分的内内容。在项项目的开发发计划中，应应明确

7、后续续各期的总总控进度计计划制订的的启动时间间。在相应应得启动时时间，项目目公司工程程部应开始起草草该期的总总控进度计计划。总控控进度计划划由项目公公司各相关关部门共同同研讨修改改后，经项项目工程副副总和项目目公司总经经理审批后后，报总部部工程管理理中心。总部工程管管理中心组组织总部四四个中心和和项目公司司对项目总总控进度计计划草稿进进行讨论、协调，形形成一致意意见后报总总部主管副副总批准。该工作应应当在项目目公司提交交总控进度度计划后一一个月内完完成。项目目公司工程程部负责将将经批准的的总控进度度计划抄送送给监理。每隔三个月月总部工程程管理中心心要组织项项目公司和和总部其他他三个中心心对项目

8、总总控进度计计划及执行行情况进行行评审。除除非项目公公司经营计计划发生重重大变化或或项目实际际进度严重重滞后于进进度计划并并且无可挽挽回，否则则一般不对对项目总控控进度计划划进行调整整。如评审审结果认为为需要调整整，项目公公司应说明明调整的原原因并将调调整后的计计划草稿报报总部工程程管理中心心。由总部部工程管理理中心组织织其他三个个中心及项项目公司进进行讨论，形形成新的总总控进度计计划并取得得总部主管管副总的批批准后方可可实施。当总控进度度计划关键键线路上的的活动的进进度拖延超超过一个月月时，总部部工程管理理中心要向向总部领导导报告。项目公司工工程部根据据项目总控控进度计划划和施工总总进度计划

9、划提出甲指指分包商、甲指材料料设备进场场时间要求求和样板确确认计划；对于采购购周期长或或对项目的的设计影响响较大的设设备的定标标时间，项项目公司工工程部应在在项目总控控进度计划划确定后立立即提出。施工总承包包商必须在在收到中标标通知书后后和施工图图纸后（以以后发生者者为准）的的14天内内，根据合合同及项目目总控进度度计划，完完成项目施施工总进度度计划编制制，并报监理审审核其合理理性及可行行性；如审审核通过则则转送项目目公司工程程部审核。项目公司司工程部审审核通过后后，报项目目工程副总总和项目公公司总经理理批准。之之后，报总总部工程管管理中心备备案。总部部工程管理理中心对计计划进行审审阅，如对对

10、施工总进进度计划有有重大不同同意见，将将向项目公公司书面指指出，否则则将施工总总进度计划划抄送总部部其他三个个中心。重要专项分分包工程（如如外窗、幕幕墙工程）分分包商应在在收到中标标通知书和和施工图纸纸后（以后后发生者为为准）的114天内，制制订专项工工程进度计计划，报总总承包商、监理、项项目公司审审核批准后后，由总承承包商将其其纳入施工工总进度计计划。总承包商必必须在每月月的第一天天报该月的进度计划划，在每周周一报该周周的进度计划划。计划应应报给监理理和项目公公司工程部部，并取得得其批准。各指定分包包商必须在在总承包商商报月进度度计划和周周进度计划划之前两天天，将相应得得分包工程程的进度计计

11、划报给总总承包商，取取得其批准准，之后由由总承包商商纳入总承承包商的相相应的进度度计划。项目公司工工程部每月月5日之前前完成截至至上个月末末的项目工程月月报。工程程月报中应应描述工程程的实际进进度情况，并与进度计划进行对比，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、承包商人力及物质资源等）、描述采取过的补救措施，提出下一步相应的赶工方法。项目公司工工程部在审审核以上各各计划时应应注意与销销售配合计计划需求相相吻合； 各种进度计计划的格式式应满足以以下要求：要列出与该该级进度计计划相适应应的各项活活动。要能清楚地地表述出计计划内所包包括的各项项活动之间间的逻辑关关系，特别别是计划

12、跨跨越的时间间比较长、涵盖的活活动比较多多时，更应应当如此。要能显示关关键线路。要便于调整整。要易于展开开，在需要要时，能方方便地将一一个活动进进一步分解解为若干子子活动。同同样，要易易于合并，在在需要时，能能仅仅显示示同一层次次子活动的的高一层次次的活动。除周进度计计划和简单单的月进度度计划可以以用横道图图表示之外外，其他的的进度计划划应一律采采用网络进进度计划格格式。除非工程管管理中心要要求或得到到工程管理理中心批准准，网络计计划一律采采用Winndowss Proojectt编制。组织施工承包商负责责按照批准准的计划组组织施工，如如需改变计计划，应详详细说明计计划改变的的原因并将将修改后

13、的的计划报监监理及项目目公司工程程部批准，批批准后方可可实施。日常进度监监督检查 在整个施施工过程中中，监理应应该协同项项目公司工工程部对日日常进度进进行监督检检查，工作作内容如下下：施工总承包包商按照批批准的项目目施工总进进度计划，编编制月进度度计划、周周进度计划划，报监理理审核。监理审核施施工总承包包商、供应应商提交的的计划，要要审核土建建、安装及及各专业分分包各阶段段各环节的的进度是否否相互衔接接，对满足足要求的计计划予以确确认。施工过程中中，监理工工程师应跟跟踪监控承承包商的施施工组织与与管理工作作，施工投投入和施工工作业动态态，发现不不符合施工工组织设计计和计划的的施工组织织方法、作

14、作业安排、工作面管管理，或者者发现施工工投入不足足、效率低低下，影响响计划执行行时，应要要求承包商商整改。监理负责跟跟踪并检查查每周进度度计划的执执行情况，在在每周监理理例会上核核查施工总总承包商所所报周计划划的完成情情况，分析析偏差原因因，提出纠纠正措施，月月底汇总后后形成监理理月报并提提交给项目目公司工程程部。监理负责检检查设备材材料供应商商的供货准准备情况。工期管理监理判断因因工程质量量或其他因因素可能对对工期造成成影响时，应应在监理例例会上或专专门组织召召开的进度度协调会上上进行讨论论并形成结结论。如结论认为为该问题只只需整改而而不影响工工期时，承承包商应提提交整改的的具体措施施，报监理理及项目公公司工程部部批准后执执行。如结论认为为该问题需需整改又需需延长工期期时，承包包商一方面面应提交整整改的具体体措施报监监理及项目目公司工程程部批准，另另一方面需需及时办理理工期签证证申报。监监理应对工工期签证的的合理性及及可行性进进行审核，项项目公司工工程部应审审核其是否否满足总控控进度