ERP沙盘模拟培训课程介绍

1、PAGE 用友沙盘模拟版权培训课程沙盘模拟的起源： 1979年瑞典裔管理大师斯卡尔.爱立克.斯威比（Sveiby）博士辞去世界著名企业联合利华的高级经理职位，仅用1美元的代价收购了北欧一家濒临破产的出版公司。从1979-1994年，在斯威比博士执掌帅印的15年内，这家出版公司每年都打败了竞争对手，成为后来北欧最具影响力的商业出版集团，其利润增长超过联合利华的3倍，利润高达权益的1200%，斯威比博士的成名，并非因为他是起死回生的商业奇才、成效卓著的企业领袖，而是由于他在知识管理方面的杰出贡献。因此，他被美国财富杂志誉为“世界知识管理之父”！1986年，斯威比博士依托在知识管理及企业管理方面的经

2、验，通过多年的研究开发出了沙盘模拟，后被引入哈佛商学院的MBA教学中，通过实物模型直观地了解企业经营的全过程，利用企业经营的实物模型，把企业的原材料采购、上线生产、销售、市场分析、广告、投资、产品研发以及资金周转等直观地展现在培训者面前，增强学员的全局观念及战略观。用友公司在2003年引进沙盘版权课程，并在此基础上结合10多年在ERP领域的成功应用经验，不断推陈出新，针对课程研发了专用教学软件及出版了相关培训书籍，目前已在全国200多家企业、及高校中进行培训，取得良好口碑。该模拟课程的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，将参加训练的人员分成6组，每组4-5人，各自组建自己的虚拟公司。

3、在这个训练中，每个小组的成员分别担任不同角色（见下图）。六家企业是同行业中的竞争对手，从先前的管理团队手中接手企业，通过大量决策来持续经营。在这个过程中每位学员都要充分发挥自己的才智，从体验中获取经验，在激烈对抗中，体悟企业资源配置与规模发展的平衡关系，深入理解财务的战略功效。沙盘角色扮演图示：制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结总经理财务/会计主管市场/销售主管生产/研发主管供应主管市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登

4、账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择与财务部协调与生产部协同 产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理产品外协管理课程原理： 沙盘模拟是一门通过体验企业经营管理过程的各个环节，来改进管理绩效、发挥团队潜能、提升企业效率的管理技术。它的特点在于让参加者看到自己在一个系统中的作用，看到自己的影响力，同时也看到问题与自己的关联。通过对模拟经营的自主完整体验，以及在对模

5、拟企业管理成功与失败的反思与总结中，感受企业运营规律，感悟经营管理真谛。导师是做参加者的镜子，并给予及时的回应，使之树立战略纵深思维、获得持续改进的管理思想，从而更好地规范行为、达成目标。沙盘模拟具有极强的参与性、互动性、实战性、竞争性、体验性、综合性六大显著特点。 课程介绍1、运用“沙盘模拟”对企业的效益：建立企业语言，打造具有共同心智模式的团队。 塑造复合型管理人才，支持员工的实际行动，增强执行力。 建立积极向上的组织文化。 使员工了解企业系统运营流程，突破狭隘的部门分割，增强全局意识 固化培训效果，获得持续创新能力。 拓展管理视角，谋求有利于企业发展的外部条件。 演练团队决策，成为群体决

6、策的高手 2、在企业中运用“沙盘模拟”对中高层的效益： 培养决策者的前瞻与长远战略眼光，提高洞察市场、理性决策的能力。 树立起基于现实的未来意识，改进管理方法，更新管理理念。 认识不同竞争战略与经营业绩之间的逻辑关系，反思现实企业战略安排的正确性。 获得持续学习和改进动力，寻求不断提升组织绩效的管理改进路径，树立持续改进的思想。 3、课程着重点：公司战略评估内外部环境，制定中、短期经营策略产品战略研发计划的检验与调整，必要时选择引进策略竞争战略产品组合与市场定位策略制定，投标与竞标策略制定，营销效率分析财务管理现金流的管理与控制，运用财务指标进行分析和内部诊断，协助管理决策团队管理树立不同职务

7、部门的共同价值观和经营理念，建立以整体利益为导向的组织决策管理掌握核心竞争力及最佳赢利模式产业链管理全面质量管理 ，匹配市场需求与交货日期系统效率改进运用最先进的管理理念及系统进行科学管理课程目标： 1） 加强管理者的战略思维意识与掌控能力； 2） 展示经营的全局及各部门间的关联； 3） 体会不同的决策造成的不同影响。 4） 亲身经历企业中不同角色的酸甜苦辣，建立沟通的共同商业语言 5） 掌握如何把一项决策转化为各部门的行动，并进一步得到结果的全过程 6） 掌握提升企业执行力的具体的流程、方法培训主题（根据企业不同需要，设置不同培训主题）： 1）集团管控 适用对象：集团型企业管理人员培训主题：

8、解决集团资金、预算、战略、协作等问题 不同类型的集团企业处于不同发展阶段，其商业模式创新、核心能力与竞争优势、管理模式的选择、IT部署策略的特点与重点是什么？通过培训，带给您一个真实的模拟环境，自由发挥您的创造力，同时让您领悟到最新的管理模式以及管理所带来的效益。“集团管控”的关键控制点主要从财务报表合并、资金调配、资源集中管理等角度，阐述如何运用信息化的手段辅助实现不同模式的集中管理。建立并实现集团内部控制与全面预算、企业扩张与资金链管理、国际化经营与核算体系、财务危机与风险管理、综合成本控制与管理、绩效管理与战略执行、财务分析等的具体策略与方法2）全面预算管理 适用对象：企业各级管理人员及

9、预算部门主管培训主题：学会预算的方法及预算编制原则 强化学员的全面预算管理意识，在具体的市场环境中，在错误中寻找正确的答案。通过培训，掌握全面预算的方法及管控点，同时学会从数据中分析问题，理解预算对企业经营的重大意义。在培训过程中，通过具体执行几个年度的预算，对正确解读企业管理大有裨益。同时，在学习中体悟科学的全面预算方法，并用实践证明自己的管理能力。3）企业经营决策及战略制订 适用对象：企业各级管理人员及储备干部培训主题：深刻了解企业运营的全过程及各种关键控制点亲身体验一个制造型企业管理的完整流程；包括：物流、资金流和信息流的协同，理解企业实际运做中各个部门和管理人员的相互配合。理解企业的“

10、血液系统”- 现金流控制的重要性，体验企业财务管理的全部流程、以及贷款、融资、资产回报率（ROA）、权益回报率（ROE）、速动比率等因素对绩效考核的作用理解市场战略、分析与预测企业营销环境、找准市场的切入点、合理进行市场投入、品牌建设的作用，以及深刻剖析你的竞争对手 出其不意,攻其不备的重要性。理解企业岗位职能的作用，以及知识管理、技能培训等人力资源管理的重要性。本课程的最经典之处：将根据所有培训人员的实际操作数据，动态的分析成败的原因和关键因素。4）非财务经理的财务管理 适用对象：企业所有管理者培训主题：学会从财务的视角来审视经营中的各类问题，同时理解各类报表中的数据意义学会如何从报表中看企

11、业经营的风险，增强成本管理意识，从财务的角度看管理中存在的问题。制定投资计划，评估应收账款金额与回收期，预估长、短期资金需求，寻求资金来源掌握资金来源与用途，妥善控制成本，洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金分析财务报表、掌握报表重点与数据含义，运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策如何以有限资金转亏为盈、创造高利润编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益课程内容：组织准备工作基本情况描述企业运营规则初始状态设定企业运营练习沙盘结构介绍课程准备六年经营主题运营模拟 感性认识时代 理性思考时代 科学管理时代 全面预算时代 平衡计分时代 信息管理时代年度会议订单争取企业运营财务关账业绩分析知识点评

12、第一天，熟悉沙盘模拟的规则，了解企业运营的全盘流程和概貌、企业经营的本质，对各部门工作在企业内部定位的全局式了解，促进对自己部门目前工作的反思，以及对其他部门工作的认识，加深各部门主管间的相互沟通第一年：感性认识时代透视企业经营，了解企业经营的本质第二年：理性思考时代企业经营规划第二天，展望企业未来的经营，启发员工思考企业的发展，提供战略人力资源管理思路，增强企业运营的计划性和监管性，提升部门主管人员全面预算的意识，和对公司长期发展规划工作的配合。对工作开展提供发展性的启发思路。第三年：科学管理时代管理的科学性第四年部分内容: (全面预算时代)全面预算 作用与内容 为企业的经营者、投资者和股东

13、描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理企业管理工具 协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理效果什么是平衡计分卡(BSC)第五年部分内容：(平衡计分时代)主要是：全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系化战略为行动第六年部分内容: (信息管理时代)企业信息化成功关键因素统一的信息平台统一的基础数据统一的财务业务

14、规范集中信息资源的集中管理信息的集中标准、规范的授权与监控经营过程的实时监控控制信息的实时反馈支持移动通讯平台整合业务财务核算自动化与外部系统集成应用协同成员单位间计划协同成员单位间的业务协同跨管理层级工作、审批流绩效基于数据仓库的企业绩效管理平台标准敏捷培训流程：召开经营会议当学员对模拟企业所处的宏观经济环境和所在行业特性基本了解之后，各公司总经理组织召开经营会议，依据公司战略安排，作出本期经营决策，制定各项经营计划，其中包括：融资计划、生产计划、固定资产投资计划、采购计划、市场开发计划、市场营销方案。经营环境分析任何企业的战略，都是针对一定的环境条件制定的。沙盘训练课程为模拟企业设置了全维

15、的外部经营环境、内部运营参数和市场竞争规则。进行环境分析的目地就是要努力从近期在环境因素中所发生的重大事件里，找出对企业生存、发展前景具有较大影响的潜在因素，然后科学地预测其发展趋势，发现环境中蕴藏着的有利机会和主要威胁。 制定竞争战略各“公司”根据自己对未来市场预测和市场调研，本着长期利润最大化的原则，制定、调整企业战略，战略内容包括：公司战略（大战略框架），新产品开发战略，投资战略，新市场进入战略，竞争战略。 部门沟通交流通过密集的团队沟通，充分体验交流式反馈的魅力，系统了解企业内部价值链的关系，认识到打破狭隘的部门分割，增强管理者全局意识的重要意义。深刻认识建设积极向上的组织文化的重要性

16、。年度财务结算一期经营结束之后，学员自己动手填报财务报表，盘点经营业绩，进行财务分析，通过数字化管理，提高经营管理的科学性和准确性，理解经营结果和经营行为的逻辑关系。经营业绩汇报各公司在盘点经营业绩之后，围绕经营结果召开期末总结会议，由总经理进行工作述职，认真反思本期各个经营环节的管理工作和策略安排，以及团队协作和计划执行的情况。总结经验，吸取教训，改进管理，提高学员对市场竞争的把握和对企业系统运营的认识。 讲师分析点评根据各公司期末经营状况，讲师对各公司经营中的成败因素深入剖析，提出指导性的改进意见，并针对本期存在的共性问题，进行高屋建瓴的案例分析与讲解。最后，讲师按照逐层递进的课程安排，引

17、领学员进行重要知识内容的学习，提高了洞察市场、理性决策的能力。课程特色 体验式培训： 通过个人在活动中的充分参与体验，然后在培训师的指导下，团队成员共同交流，分享个人经验，提升认识的一种培训方式。体验式培训其实是一种行为学习法，在学习的过程中，虚拟一个真实的场景，激发学员的求知欲望，吸收更多知识，达到培训的目的。 参与性学员分成6个小组，参与角色扮演，与他人进行互动互动性让每一个参与者看到自己在企业经营中的影响力 实战性课程模拟的管理过程，与真实的企业经营实践相似竞争性同样的市场 环境与经营规则，不同的市场竞争策略体验性每个参与者 得到相同或不同的感受关注过程分享综合性课程综合了团队管理、财务

18、知 识、平衡积分卡、战略管理市场竞争策略等体验式培训与传统培训的区别：与传统培训的区别：以学员为主，挑战自己的头脑，形成自己的理论，与传统的以讲师为中心有所区别注重学习效果，关注每一位学员的内心感受，与传统的强调知识传授不同培训过程紧张，培训后记忆深刻，与传统的培训相比效果更加明显 3、 与众不同的授课方式： 体验：在快乐中学习，体验本身就是一种价值。 认识：在参与中学习，由转变认知模式到转变态度，直至改善行为。 反思：在错误中学习，发现优势和不足，调整方向和速度。 应用：练中学，学后用，学员对培训内容具有很好的长期保存效果。 与传统的学历教育、理论讲授、互动游戏、案例分析、电脑模拟等培训方式

19、截然不同，沙盘模拟训练运用形象直观的沙盘教具，融入市场变数，全真模拟企业运营过程，集角色扮演，自创案例，讲师点评于一体，培养学员在变化多端的经营环境里，如何面对众多竞争对手，正确制定企业的决策，达到企业战略目标的能力。 沙盘模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他课堂教学形式难以比拟的。沙盘模拟训练的最大特点就是在参与中学习，强调先行后知，以学员为中心，以提升实战经营管理水平为目标。4、沙盘角色扮演图示：高校：清华大学经济管理学院西安交大国家会计学院广东商学院广东技术师范学院华南农业大学广东工业大学深圳大学华南工业大学广东外语外贸大学华南师范大学四川大学西南财经大学会计学院江西财经大学

20、西南交通大学山东大学管理学院山东农大科技学院山东经济学院山东建筑工程学院。曾经采购过用友沙盘培训的部分客户 企业：广东物资集团 广东立信集团UT斯达康GE通用钢绳有限公司小天鹅家用电器有限公司中国北车集团河北东山冶金工业有限公司邯郸钢铁公司江西上饶客车厂江苏南方机电股份有限公司无锡大金高精度冷拔钢管有限公司无锡蒙地卡罗家具有限公司无锡DM通风系统有限公司众星摩托有限公司菏泽市建设银行泰安华鲁机械山东五岳电机有限公司山东生力源集团华阳科技青岛钢铁集团、北京首钢机电培训、泰豪集团。附录：用友沙盘特色专业的沙盘工具专业的教学书籍丰富的专家讲师团队独有的软件教学工具超过300多家企业及600多所高校的

21、应用实践每年举办全国沙盘大赛，超过10000人的参与不断丰富的沙盘理论与最先进的ERP理念完美结合附录资料：不需要的可以自行删除ERP绩校考核目 录 TOC o 1-5 文档说明 PAGEREF _Toc11209945 h 31. 绩效考核体系的目标指向 PAGEREF _Toc11209946 h 42. 绩效考核体系的具体应用 PAGEREF _Toc11209947 h 53. 绩效考核指标体系明细 PAGEREF _Toc11209948 h 63.1 公司整体 PAGEREF _Toc11209949 h 63.1.1 管理基础建设 PAGEREF _Toc11209950 h 6

22、3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现 PAGEREF _Toc11209951 h 73.1.3 长期经营策略 PAGEREF _Toc11209952 h 83.1.4 经营规划 PAGEREF _Toc11209953 h 83.1.5 产销计划 PAGEREF _Toc11209954 h 93.1.6 客户服务 PAGEREF _Toc11209955 h 103.1.7 教育及培训 PAGEREF _Toc11209956 h 10小结： PAGEREF _Toc11209957 h 113.2 研发 PAGEREF _Toc11209958 h 113.2.1 产

23、品开发计划与控制 PAGEREF _Toc11209959 h 113.2.2 物料及BOM信息的管理维护 PAGEREF _Toc11209960 h 123.2.3 产品设计更改控制 PAGEREF _Toc11209961 h 12小结 PAGEREF _Toc11209962 h 123.3 计划 PAGEREF _Toc11209963 h 133.3.1 销售预测 PAGEREF _Toc11209964 h 133.3.2 “WHAT-IF”模拟 PAGEREF _Toc11209965 h 133.3.3 主生产计划（MPS） PAGEREF _Toc11209966 h 14

24、3.3.4 能力计划与控制（CRP） PAGEREF _Toc11209967 h 143.3.5 物料计划和控制（MRP） PAGEREF _Toc11209968 h 15小结 PAGEREF _Toc11209969 h 163.4 采购 PAGEREF _Toc11209970 h 173.4.1 供应商管理 PAGEREF _Toc11209971 h 173.4.2 采购计划的执行 PAGEREF _Toc11209972 h 183.4.3 供应商供货状况 PAGEREF _Toc11209973 h 19小结 PAGEREF _Toc11209974 h 193.5 库存 PA

25、GEREF _Toc11209975 h 193.5.1 库存管理 PAGEREF _Toc11209976 h 19小结 PAGEREF _Toc11209977 h 193.6 生产 PAGEREF _Toc11209978 h 203.6.1 工艺路线 PAGEREF _Toc11209979 h 203.6.2 车间作业控制 PAGEREF _Toc11209980 h 20小结 PAGEREF _Toc11209981 h 213.7.3 客户服务 PAGEREF _Toc11209982 h 22小结 PAGEREF _Toc11209983 h 23考核要点 PAGEREF _T

26、oc11209984 h 24测评要求 PAGEREF _Toc11209985 h 24测评对象 PAGEREF _Toc11209986 h 24测评得分 PAGEREF _Toc11209987 h 24评价原因 PAGEREF _Toc11209988 h 241持续进行业务流程改进，发现存在的问题，提高流程效率。 PAGEREF _Toc11209989 h 24业务流程持续改进的常设岗位与工作方法（如：兼职人员组成的业务流程改进小组提出提案，组织改进讨论，进行业务流程、岗位职责等的维护） PAGEREF _Toc11209990 h 243.8 成本 PAGEREF _Toc112

27、09991 h 243.8.1 成本管理 PAGEREF _Toc11209992 h 243.8.2 成本控制 PAGEREF _Toc11209993 h 253.9 财务 PAGEREF _Toc11209994 h 253.9.1 财务计划、报告和评估 PAGEREF _Toc11209995 h 25小结 PAGEREF _Toc11209996 h 263.10 总平均得分 PAGEREF _Toc11209997 h 26文档说明本文档结合目标业务流程，面向未来的信息平台，以流程为线索关注企业的绩效表现，同时将具体指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指标体系与基于责任主体的指

28、标体系的双维视图。1. 绩效考核体系的目标指向 企业管理水平的提升不是一蹴而就的过程，它需要不断实践、巩固与发展。对于X公司来说，单单依靠产品优势和个人能力以不能高效支持企业的发展，随着公司业务规模日益扩大，部门之间的沟通渐趋频繁，流程之间的联系不断向紧密化、集成化发展，管理提升成为当前具有紧迫性、必要性的课题，这就更需要本着循序渐进的原则、态度和精神，来逐步实现企业的管理进步。相应地，本文档提出的绩效指标考核体系具有以下特点：相应的长期性。不追求企业在很短的时间内圆满实现，以帮助企业的持续改进，引导企业绩效的不断提高。过程性。考核重点不仅是一个流程或活动的最终结果，还包括了实现为达到这一最终

29、结果而必须采取的一些行动和措施。定量化。对于每一项考核要点都引导性地给出了一到多条测评的细目，以事实、记录、数据来作为考核得分的主要依据。内部监控。对于每一项考核要点，在具体应用中，可以明确“测评参与者”（即内部顾客），来出具测评意见，以强化被测评者的内部服务意识。在朝向本指标体系进行不断努力改进的过程中，我们建议，X公司可以建立四个层次的目标指向，以求循序渐进地达到：第一层次：物流、信息流、资金流的集成运营开始起步，规范化管理开始进入实践阶段。第二层次：多个流程运转良好，重复劳动减少，某些部门工作压力降低。第三层次：公司大多数流程的运作运作良好，部门协同与沟通增强，多个部门效率提高，可以比较

30、方便地取得决策支持信息。第四层次：公司绝大多数业务流程运作高效，能够积极协同应变，在客户满意度、生产效率、库存控制以及成本控制等方面不断取得显著收效。 2. 绩效考核体系的具体应用 本绩效考核指标共分为9大项，194小项。对每小项指标的“考核要点”，应用于相应的“测评对象”，采用5分评分法，即分值1、2、3、4、5，分别代表“很差、较差、一般、良好、优秀”。为了保证“测评得分”的真实性、可靠性，需结合每一“考核要点”的各项“测评要求”，提供对应的“评价原因”。如：考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。企业文化的具体表现形式经常性的相关材料企业

31、文化的有效性与作用行政管理部3表现形式：X公司企业精神没有尚须在员工行为中强化、提升本绩效考核指标体系在具体应用过程中，可以以ERP管理办公室部门为主导，必要时，各考核要点所对应的“测评参与者”参与，每季度或每月进行一次，先由相应测评对象的自评，再由责任部门进行的复评，出具各大项考核“小结”部分的原因分析报告，提出奖惩的建议名单。公司高层领导签字确认后，将考核结果、原因分析以及奖惩结果予以公告。3. 绩效考核指标体系明细 3.1 公司整体3.1.1 管理基础建设考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。企业文化的具体表现形式经常性的相关材料企业文化

32、的有效性与作用2 每个员工是否明确其领导或参与的业务流程？有无明确的岗位职责？ 岗位职责3 一旦遇到如质量、成本、投产或材料投入等问题时，有关人员有权采取相应措施。企业的分层授权机制应急见机行事的例子行使职权处理问题过程的记录4 信息传递过程，如各种会议应作为工作的一部分，以保持公司员工不断介入公司的业务。会议的种类及其作用员工参与情况及实效性会议纪要5 公开表彰不断改进过程中有突出表现的事迹。表彰的形式与范围表彰的记录6 工作中的重要成果应有文件记载并考虑到公司今后的发展计划之中。重要成果记录成果的利用7 帮助管理人员、经理、技术人员、工人不断成长，不断发挥作用。各种类型、层次的员工的培养与

33、使用相关例子8 各部门使用统一的管理信息系统，有效地运用计划和控制技术。统一的技术平台信息的共享使用与及时维护的例子9 及时收集信息，用以分析所有产品、外部客户服务及重要的内部顾客和供应商。信息收集及使用10为进行信息比较，存在Benchmarking（标杆瞄准）数据。相关材料说明11应有固定的周期性的检查，以保证收集数据和信息是合理的。检查记录12 合适的、先进的技术和工具用于数据和信息收集全过程。数据收集的技术、工具及其先进性、适用性说明 平均得分3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 每一职能部门已建立一套满足主要内外客户的措施，

34、跟踪实施结果，及寻找差异的根本原因。服务规程或承诺相关文件2 在质量方面全公司使用同一种语言和同样的词汇（标准）。相关标准、词汇手册3 因果分析等图表已在分析中使用。具体例子4 要求集中解决的关键问题能明显地列出，列出内容可包括攻关小组成员，问题根源、差异分析、行动措施及结果。小组活动情况，相关材料5 所有员工都经常使用信息来确认问题所在，使用分析方法来得到问题解答，使用评估技术来证实纠正措施能产生预期效果。全员参与的质量管理措施6 收集质量数据和信息,用适当的技术来确定待改善的领域。7质量检查应包括废品报告及质量成本报告。废品报告及质量成本报告8 制造质量成本报告已作为正常管理报表的一部分提

35、出，若提取质量成本尚有困难时，则至少应对质量评估、失误和预防有清楚的数字提供。质量评估、失误和预防的记录文件9对生产中缺陷及供应商缺陷已建立控制目标，实施情况有考核，目标能达到。缺陷管理文档相关文件10发货考核应包括交货量的合理比例，交货及时性。发货考核记录11重视以下指标并加以改善： 库存量、生产率、客户服务质量劳动效率、机器效率、每职工过失、采购价差异、制造间接费率改善措施及记录12主要考核包括现有库存天数(或周转天数)及总资产周转值。库存周转及总资产周转的考核记录13主要考核项目应附上不断改进方案指标的图表化管理相关资料14公司强调以客户为本的思想，能持续超出客户期望值的服务相关资料具体

36、例子 平均得分3.1.3 长期经营策略考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1各层次各部门领导要深入地参与策略的制定过程。公司各种决策机构与成员组成决策机构制定经营策略的运作过程2 经营策略的内容要在全公司范围内予以传达。员工是否明白经营策略内容经营策略的相关文件3 经营策略对公司经营有重大影响的内部因素及外部因素进行了明确划分。经营策略的相关文件4 经营策略至少每年检查一次，以确保其有效性和连贯性。是否每年检查一次以上检查记录5 经营策略应作为编制经营规划和产销计划的准则。经营策略是否在经营规划和产销计划里得到体现。 平均得分3.1.4 经营规划考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1

37、长期经营策略指导经营规划，所有年度财务计划符合经营策略。经营规划里应包含年度财务计划年度经营规划要符合长期经营策略经营规划相关文件2 经营规划中的市场占有、财务表现、新产品开发、客户服务水平以及期望的库存水平要予以明确规定。经营规划的具体内容应包括市场占有、财务表现、新产品开发、客户服务水平以及期望的库存水平。3 经营规划的时间跨度是否足以支持公司的产销计划。经营规划的时间跨度是否满足支持产销计划的作用。4 具有检查产销计划是否符合经营规划的工作程序。检查记录5经营规划至少每年编制一次并且至少每季检查一次。 是否每年编制一次、每季检查一次编制与检查的记录6 资产收益率实现的百分比90。 平均得

38、分3.1.5 产销计划考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 公司具有一个简洁的产销计划规章，包括对目的、用途、过程、参与人员的说明。产销计划相关文件2产销计划是一个闭环过程，它包括发现问题，解决问题，作出决策，交流信息和付诸实施。产销计划是否体现了发现问题，解决问题，作出决策，交流信息和付诸实施等行动。3 公司应开展预测和报告营销和销售有关动态因素（或假设）的活动，便于有关人员确认是否作为制订今后计划的基础。营销和销售方面的报告4所有与会人员应在会前做好准备，有以下预备会议：市场和销售部门的销售会议、工程设计部门的新产品计划会议、制造部门的生产计划会议。产销计划会议前有无相关的其他准备会

39、议？其他相关会议的会议纪要5任何重大或突发的变化应该在（产销）会议之前通知各有关部门，以免会议中出现意想不到的问题。重大或突发变化在产销会议前有无事先通知相关部门6 会议分发的材料包括营销、销售、生产、库存、拖欠订单、发货和新产品开发状况等情况和今后的计划。产销计划会议是否分发相关的资料资料档案7 会议纪要应在会后立即整理并及时呈送有关部门，通常在24小时内完成。是否在一天内完成产销计划会议纪要的整理与分发8 公司应具有这样的工作机制，保障总体销售计划与按产品、市场和地区分类的销售计划相吻合，同时产品销售、市场开拓和作业管理相吻合。销售计划的分解及其一致性相关资料9 对一产品系列，应以合理的计

40、量单位对产销计划的执行进行回顾和评估。产销计划执行回顾和评估记录10确定相应的时间作为应变准则，在近期时间段内，尽量避免发生变化以保障计划的稳定性，减少因计划更改引 起的损失；在中期时间段内，计划可做调整，但务必保证其可行性；在长期时间段内，准确度可不做为重点，主要确立指导性计划。产销计划是否分时间段确定变化的准则，怎样划分？11确定考核销售、工程、财务和生产的允许误差范围，并确定考核及调整偏差的程序以及责任。相关计划的考核要求、考核制度、考核程序针对相关计划的偏差及调整进行12具有对产销过程不断建议和意见的过程。产销过程的评估 平均得分3.1.6 客户服务考核要点测评要求测评对象测评得分评价

41、原因1对客户服务和需求已存在一个建立和安排优先级的机制。服务规程和承诺相关文件2 存在措施来保证客户反馈意见能得到响应及具有适当优先级。客户投诉或反馈相关文件3 保证客户很容易地询问有关信息及问题。对咨询的响应及保证措施4对客户期望值达到与否有跟踪、报告，并用以改善计划和实施。期望满足程度的度量及其跟踪相关报告5 对客户反馈系统有评估和改善措施。投诉或反馈相关文件制度及其执行记录6 和客户联系的职工有足够的权利去解决客户问题。具体例子或文件说明 平均得分3.1.7 教育及培训考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 管理人员在推行新的管理系统和过程之前,会开展一个全面的教育及培训。 教育及培

42、训记录培训计划2 教育过程应是一个各层面参与的过程。教育及培训记录3 培训过程应以改变公司机构内人员行为准则为原则。培训准则4 公司应承诺足够资源进行培训。培训资源状况5 公司应有一个不间断的培训计划。 培训计划6 职工的进步应有评估。考核及评估记录7 是否有80的职工接受了ERP系统相关教育？ERP系统培训记录8 是否有一个进行ERP系统继续教育的课程设置计划？ERP培训计划及培训教材 平均得分 小结：总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析3.2 研发3.2.1 产品开发计划与控制考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 批准后的新产品列入产销计划和主生产计划过程中进行考虑。新产

43、品清单销售计划、主生产计划2 研发及生产系统有集成关系，通过进度计划协调新产品切入时间。新产品试制申请表和审批表试制产品生产通知单试制产品生产验收表新产品转产申请表和审批表3 产品研发部门主管应熟悉研发系统与计划、生产系统的联结关系产品研发部门主管自述研发系统与计划、生产系统的联结关系4 研发计划不能准时完成，应立即反馈到相关部门，并确定推迟造成的后果，跟踪原因并重新制定完成日期。计划不能准时完成时对相关部门的通知及通知的及时性。推迟计划造成造成的后果分析报告 计划推迟的原因分析，改进措施及更新后的计划。 平均得分3.2.2 物料及BOM信息的管理维护考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1

44、 具有物料主文件维护的责任岗位。物料建立申请单、物料维护单、物料失效通知单、物料分类单等业务表格记录2 具备BOM的建立和维护的流程文件，注明岗位与活动的关系。BOM维护流程BOM清单归档等记录3BOM相关部门都应参与BOM的建立工作。BOM维护流程BOM清单问题反馈记录BOM清单归档表、新产品试制申请表、新产品转产申请表确定BOM清单的会议记录4 BOM结构正确，能够支持计划和控制、财务成本核算工作。计划系统能够根据BOM能进行正确的需求分解成本核算能够依据BOM进行成本累加5 公司应具有BOM检查制度，保证编码、组件、数量和单位的正确性。检查结果记录6 BOM正确度的审查结果应在98100

45、之间文件审查结果现场考评 平均得分3.2.3 产品设计更改控制考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 产品设计更改具有正式的单据，保证更改的严肃性。BOM维护流程ECO工程更改单2产品设计更改信息能及时传递到相关的部门BOM维护流程产品设计更改单发放记录工程更改信息在三个工作日内传递到相关部门 平均得分小结总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析3.3 计划3.3.1 销售预测考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1应有明确的预测责任岗位，熟悉了解产品、客户、市场和生产情况。责任岗位对产品、客户、市场和制造系统认识的自我表述。2所有需求应包括在预测中，如备件、内部需求等。预测（或

46、主需求计划）输入的内容相关材料3 应由预测人员、营销人员、产品研发人员及有关专家组成的评审组考核预测总量和详细预测的准确度。考核记录4 销售部门与市场、预测和制造部门召开需求会议，为产销计划会议做好准备。需求会议的内容、组织方法、召开频率需求会议会议纪要 5明确销售计划的执行责任，关于相应责任衡量的方法能够得到认同。销售计划执行责任落实与衡量方法检查销售计划的指标分解和考核方法是否得到各级销售人员的认同。6 销售部门每月将销售实绩反馈给公司，按销售分行业块考核销售计划的完成情况。行业块销售计划行业块销售计划的完成情况7 销售计划准确度达80 平均得分3.3.2 “WHAT-IF”模拟考核要点测

47、评要求测评对象测评得分评价原因1具有支持产销计划的计算机模拟过程，用来评估需求、供应、生产、库存以及拖欠订单。模拟方法模拟过程记录2 模拟运行粗能力计划，评估主生产计划对关键资源的影响。模拟方法模拟过程记录3 模拟运行物料需求计划（MRP），通过结果来判断计划相关因素（如批量、安全库存、提前期等）以及库存水平是否合理。模拟方法模拟过程记录 平均得分3.3.3 主生产计划（MPS）考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 维护主生产计划有明确的责任岗位，如主计划员。责任岗位名称2 主计划员熟悉产品生产过程，生产计划和控制过程以及市场需求。由主计划员对产品生产过程、生产计划和控制过程及市场需求作

48、出自我表述。3 主生产计划员应参与产销计划的编制过程并提供必要的信息。产销计划的形成会议记录4 主生产计划员应能够根据经验，回复参加主计划审查的相关人员提出的问题。相关记录5 主生产计划在一个足够长的跨度内稳定下来，使生产作业稳定进行时间跨度计划稳定性相关记录6 对主计划单个时间跨度内的更改应有控制，更改需经合适的人员批准、审查，并查出更改的原因。计划更改单7主计划应适当汇总，并与产销计划中的生产计划部分协调一致。主生产计划与产销计划对比8对紧急订单，具有相应的紧急处理措施。 9 主生产计划员可以通过人工调整，而不是单靠计算机自动生成MPS。主生产计划员的操作演示10运行MRP之前，MPS是否

49、经审批部门核实并批准？主生产计划审批记录11 在整个计划跨度内，MPS是否不断与能力进行平衡？粗能力平衡的实施12 落实主生产计划的责任，就衡量方法达到认同，准确度在95以上。主生产计划准确度记录 平均得分3.3.4 能力计划与控制（CRP）考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 相关责任岗位能够很好地理解能力计划，明确各自在能力管理中的角色（比如；维护能力数据等）。由主计划员、物料计划员或车间工长对能力计划进行自我表述。2 所有能力消耗的因素都应在能力需求计划中展现出来（例如：设备维修、试制、客户特殊订货、外揽加工）。检查能力需求计划3工作中心被适当地划分，能进行优先级和能力控制，同时尽

50、量减少数据维护、事务处理和报告。ERP系统中“部门”划分和是否适当。ERP系统中“资源”中的“关键资源”划分是否适当。4通过“负荷系数”来考虑由于利用率、效率、旷工等造成的能力损失，负荷系数这一数据维护良好，并能用于能力计划。能力计划中的“负荷系数”，其理想值为100；主计划员和物料计划员是否对远远偏离理想值的“负荷系数”在主计划或能力供应方面采取过相应的调整措施。5 是否具有一个工作中心为排列的生产能力需求报告汇总和详细的能力报告。能否产生按工作中心排列的生产能力需求报告汇总和详细的能力报告6能力计划的准确度应给予审核，这包括设备显示能力、计划能力、工人人数、当班人数、每班的小时数。按实际的

51、资源数，班次，每班的小时数，逐个核对能力计划所提供的每种资源的能力供应值。7力计划控制过程应包括差异分析、计划/实际、投入和产出报告。检查每个离散作业的每道工序是否有开始时间，结束时间，投入资源数，产出数的计划值与实际值的记录、以及据此作出的差异分析。8 能力需求计划执行率90。能力需求计划执行率是否90%。 平均得分3.3.5 物料计划和控制（MRP）考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 物料计划责任岗位（如：物料计划员）熟悉产品、生产过程、生产和控制系统，对维护一个有效的物料计划承担责任。由物料计划责任岗位对产品、生产过程、生产和控制系统作出自我论述。2 对于任何可以解决或不可以解决

52、的问题，计划员、生产人员、采购员之间会进行积极的情况反馈。检查计划员、生产人员、采购员等是否对每个不能按期完成的计划订单、采购订单等何时做出了何种反馈。3 计划员应负责维护、定期回顾和分析所有计划参数，如订单量、批量、前置时间、安全库存量等等。计划属性维护相关文件4 在计划、生产及采购之间建立有通畅的沟通机制。沟通手段5 非正常的单据应该减少至最低（如缺料单、加急工单等等）。统计指标及结果6 MRP的时段单位应按周或日MRP的时间单位7 MRP系统运行至少一星期一次，甚至可以每天一次。MRP系统的运行频率8 在计划员解决问题时，能够采用从下至上并用追溯找出需求的来源。计划员解决问题的方法9 M

53、RP运行得出的建议数应进行跟踪。采购计划执行情况记录生产计划执行情况记录10采购计划能显示在计划时间段内供应商提供的所有零件的计划订单及计划收料。供应需求情况查询功能11采购计划详细到周或更短时间检查采购进度计划是否详细到周或更短时间。12是否能预料并防止出现短缺件？检查能否获取预缺料信息，以及物料计划员如何防止短缺料。13是否至少每月一次定期地召开有高层领导和有关部门参加的生产计划会议，根据市场需要复查并调整生产计划？生产计划协调会记录会议记录中有无根据市场需要复查并调整生产计划的内容。14生产计划的准确度90。生产计划的准确度是否90% 平均得分小结总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均

54、原因分析3.4 采购3.4.1 供应商管理考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 供应商数量应进行控制小于合理的上限考虑某一种产品对应的供应商数量与历史数据对比2 供应商的选择应具有科学性考虑供应商的质量、交货、价格、服务供应商考核指标：来料缺陷率、急单完成率、准时到货率等供应商选择情况历史记录3 与主要供应商已建立长期合同，这些供应商能承担某一部分80的采购供应量。合同文本统计数据4 供应商的供货期数据是否至少每季度根据实际情况修正一次。供应商供货期检查记录5 是否对主要的供应商进行经常、正式的评价？主要供应商清单供应商评价历史记录6是否经常开展与主要供应商的关系建设，以预防严重缺料情况

55、的发生。如：在供应商淡季时提供流动资金等支持，同时得到在旺季的优先供货，即建立长期的信誉关系相应措施7采购档案是否齐全？供应商档案报价清单 平均得分3.4.2 采购计划的执行考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1明确物料计划员和采购员各自的责任，包括在哪些阶段他们应该介入某些问题的解决中。 计划员岗位职责采购员岗位职责2为了确保采购计划的准确，物料计划员应与采购员经常接触。 物料计划员与采购员联系记录1. PR生成PO执行情况跟踪2. PR不能生成PO反馈3.PR不合适，计划更改4.例外信息传送到采购员5.不能及时到货信息传送到物料计划员3在无法按期供应时，供应商会提前通知采购员。将类似规

56、定整理为供应商须知，传递给供应商供应商不能按时交货时是否提前通知采购员的事实记录4采购计划应按不同情况每季/月/周交送供应商（或更短）。多长时间交送一次采购订单交送历史记录：传真、签返 5 对于未确定供应商的采购单，至少95应给予足够的采购周期。相关材料6 供应商提交报价之后，采购部门的处理速度能否满足业务需要采购部门从接收报价到下达订单的时间长度记录7 库存周转天数、呆滞料占用资金金额是否合理库存周转天数呆滞料占用资金金额8 对积压库存的积极调节与改善能力呆滞料的处理措施（折价拍卖、报废处理、再利用等）9 散件到厂及时录入时效性10索赔件退货发运及时性时效性 平均得分3.4.3 供应商供货状

57、况考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 采购订单的及时到货率在95100。考核指标：准时到货率、急单完成率、急单率指标考核情况历史记录2 按类别、类型考核验收合格率。检验标准：物料技术规范、厂家资料、图纸进料检验质量记录是否符合标准、记录及时完整准确3 验收合格率90。考核指标：批通过率、合格率采购质量月报 平均得分小结总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析3.5 库存3.5.1 库存管理考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1明确仓库人员的岗位职责。仓库人员岗位职责2 按照相关规范及时、准确地进行库存事务处理，原始单据保存良好库存事务处理规范原始单据保存办法收发操作的及时率

58、、准确率统计数据3实物保管有序，安全措施完善，能够防止发生意外缺损实物存放方法防火、潮、盗等措施4 利用盘点来发现错误，解决错误并衡量准确度。盘点相关文件5盘点的准确度在95100之间。盘点结果分析表 平均得分小结总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析3.6 生产3.6.1 工艺路线考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1已经存在建立与维护工艺路线的责任岗位。相关岗位2 工艺路线维护准确，包含工序的顺序，工作中心编号等，无遗漏或多余工序。工艺路线数据检查记录3 工艺应作不断改进，促使工艺路线简化。工艺改进记录4工艺中所需的刀卡量具、专用工装技术准备的完善性、正确性产品技术准备清单差

59、错率5 工艺路线的规范执行率为95100。相关岗位 平均得分3.6.2 车间作业控制考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 明确车间作业计划的责任岗位。相关责任岗位2 跟踪车间作业计划的更改次数数目，观察作业计划的稳定性并分析过多计划修改的原因。考核指标：计划可执行率、计划及时完成率周作业计划完成报表3 针对订单的生产指令下达时应确保物料的可供性100指标：物料配套率领料单检查记录4 对于物料临时替换的情况，可以进行及时处理实际处理措施处理及时程度5 已经建立各加工中心的作业列表，包括加工零件号、任务单号、加工数量、加工工序号、开始时间、完成时间和订单需求时间。加工中心的作业列表6生产调度

60、人员应负责保证作业计划的准时完成。调度人员工作检查记录7 对于紧急情况，可以及时调整车间任务单以及工序的起讫日期，并与计划人员建立反馈。任务单修改记录任务调整反馈记录8 车间生产过程的成本发生能够及时反映并归集车间系统与成本系统集成良好成本分析相关报告9 作业计划的及时完成率应为95100。作业计划及时完成率 平均得分小结总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 商务部门能够把流程持续改进和全面质量控制做为市场竞争的有效手段。改进措施合同执行过程中的质量控制2通过与顾客间长期互惠的关系建设，即客户关系管理，来改善质量、成本及提高客户满意水平。互