关于6西格玛管理中“软”的一面9

1、.万份精华管理资料，万多集管理视频讲座：.；关于西格玛管理中“软的一面 在前面的引见中他们谈到了，西格玛管理是由一系列科学方法构成的。由于它强调根据数据决策。因此，在西格玛管理中，统计技术的运用是不可短少的，它们构成了西格玛方法的重要方面。没有这些技术和工具，数据最终还是数据，不能变成信息，也不能提升为知识，当然也就起不到指点改良展动的作用。可以说，没有这些技术方法的支持，西格玛的效果将大打折扣。但是，工具本身是不会带来改良效果的。这些工具只是用来确定问题的根源和能够的处理方案，要想获得改良和提高，需求靠人们去“执行。现实上，改良就意味着变化，假设没有做事方法的改动，怎样会有结果的耐久的改动呢

2、？改良任务的每一步，都会面临挑战。而最大的挑战是变革人们的观念和行为方式。在西格玛管理中，除了技术的要素外，还必需处置组织变革中的“软的一面，这就是关于 “人的一面。西格玛管理的内涵包括技术方法，也包括处置人的要素。实践上，“软的方面并不是真正的软，假设不能很好地处置它，“硬的一面也无法真正地硬起来。 为什么要强调西格玛管理中“软的一面呢？不难看到，推进任何一项新的管理方法都会遇到阻力，西格玛管理也不例外。几乎他们遇到的一切人都说，实施西格玛“太难了。实事求是地说，对西格玛这样一个技术含量高，对人们的观念和行为方式影响大的新的管理方法，在引入企业的过程中必然会遇到困难和阻力，“难是完全可以了解

3、的。那么，推进西格玛的阻力哪里呢？归纳起来说，企业在实施西格玛管理时会遇到三种类型的阻力：第一，技术阻力；第二，管理阻力；第三，文化阻力。 技术阻力于人们对新方法的技术上的恐惧，或者由于不会做而产生的对新方法的抵触。比如，虽然计算机可以使文字处置任务大大简化，但很多人在开场时接受不了，新方法使他们不知所措。这就是技术阻力。在西格玛管理中，于这方面的阻力要素非常突出。由于，西格玛作为一项科技含量很高的管理，在实施中要用到诸如统计技术等方法。由于对新方法需求一个学习和掌握的过程，所以技术阻力的存在是在所难免的。 管理阻力是于组织现有的管理构造和管理机制的阻力。比如，西格玛管理的关注点之一，是在跨职

4、能协作之间找到对问题的最正确处理方案。但是，人们经常会遇到这样的情况，出于对本部门的利益的思索，在协作中人们不愿做出退让或出现推委景象等。这种阻力于人们惧怕在新的方法引入后，而失去管理者以及部门的利益，由此而产生对新方法的抵触。 文化阻力是那些于人们观念上的阻力。人们在长期的企业管理和运转活动中所堆积下来的观念是根深蒂固的。比如，当人们决策或下结论时，经常是根据个人的阅历与“觉得。但是，西格玛强调要实事求是，要客观，要根据数据，这对人们曾经习惯的做法是极大的挑战。任何管理变革都会遇到文化阻力。西格玛管理将改动一个企业的运营方式，自然会出现很强的文化阻力。 假设处置技术阻力要花分力气的话，那么处

5、置管理阻力就要花分，处置文化阻力就要花分。西格玛管理就是在抑制各种阻力中推进的。在抑制阻力的过程中，只需战略可言，没有捷径可走。他们一再强调不要把西格玛管理简单地看成是一项技术方法，缘由也在于此。一些人以为，西格玛不过是工具，将它和其他用来抑制技术难题的工具方法并列起来，那么在实施西格玛方法中一定会因无法抑制各种阻力要素而失败。假设一个企业将西格玛的实施与文化变革结合起来，那么，他所收获的一定是耐久的胜利。 庞巴迪运输业务部西格玛副总裁 迪斯蒙德.贝尔Desmond Bell先生说：“在他想做西格玛和想成为西格玛企业之间是存在差别的。假设他想做西格玛，他可以完成工程，他可以降低本钱，他可以将工

6、程做得非常胜利。但是庞巴迪的战略是，他们想成为西格玛企业。这意味着，他们必需改动人们的任务方式，这就是他们面临的挑战。这也就是为什么西格玛的软的一面非常重要。他必需变革企业的文化，他必需用他的价值观来推进他的所作所为，他的政策、培训和开展战略必需支持它的实现，他的沟通战略必需支持它的实现。有大量的任务要做，这是普通的企业在刚踏上西格玛之路时并没有想到的。在各种阻力要素中，于企业的文化阻力是最需求花力气去抑制的。在一切变革中，企业文化变革是最难的事。说起企业文化来，似乎让人感到很笼统。但是，仔细察看他周围的人在处置哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为，他就不难觉得到它的存在。简单地

7、说，“企业文化就是一个组织长期以来构成并堆积下来为大家所接纳的“做事方式。可以想象的是，没有的做事方式的改动，哪来运营业绩的改良。但是当他试图改动人们的做事方式的时候，文化便显示出宏大的阻力。因此，理查 M.霍德盖茨先生指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 虽然，西格玛是关于运营业绩改良的，它本质上不是关于企业文化变革的，但它最终要变革企业的文化。那些胜利地实施了西格玛管理的企业不仅在运转层面推进变革这个层面包括过程、管理活动、系统和技术等等。在这个层面上，他们每天都在任务着。而且在更深的层次推进变革。这个层次涉及整个企业认识形状的变化

8、。西格玛为企业带来的不仅是任务过程或运营单位业绩的改善，更重要的是改动组织各个层面的人们的任务方式怎样确定他们的任务目的；怎样丈量他们的任务业绩；他们的任务内容是怎样构成的；他们怎样处置组织内部的关系，以及怎样处置与顾客、供应商等关系的；等等。这些变革涉及到组织中的每一个人、每一个部门、每一个运营单位。 因此，西格玛管理中倡导者、黑带和大黑带们所承当的不仅是技术角色，更承当着企业文化变革的代理人的角色。文化变革是最困难的变革。除了组织最高管理层的努力外，还需求经过领航员、大黑带、黑带及绿带们将西格玛文化传送到组织的各个层次。假设没有这样一种中坚力量，文化变革只能是“空谈。对西格玛的关键实施者们

9、来说，他们不但要有驾驭西格玛技术方法的才干，还需求有成为指点人的其他一些特质。他们必需有才干处置组织变革中的“软的一面，这就是关于 “人的一面。他们要有才干指点其他人，经过表率作用影响其他人，开发本人部下的指点力等等。管理这些被称为变革的软的一面，对保证胜利地实施西格玛的至关重要的。因此，他们还需求管理“人因方面的“软技艺和“软工具。这些“软技艺包括指点力、团队任务才干、沟通才干、变革管理才干等。而“软工具那么是将人文科学，特别是行为科学的工具方法，引入西格玛，提升管理“人因的作用。表-所列是部分关于管理变革、提升指点力和团队任务的软工具。而关于西格玛管理的“软技艺的培育，应该是一个完好的西格

10、玛培训方案的一部分。 表：关于变革、指点力和团队的“软工具 名 称 主 要 内 容/ 用 途 运用领域 U模型和变革过程中的指点活动 U模型是人们面对变革而产生的心思活动和行为模型 指点变革 贝克哈特Backhart公式 影响变革胜利与否的个要素和关系 梅尔-布里奇性格指征MBTI和行为模型 经过了解本人和他人的性格特征和办事风格，获得良好的“沟通 提升指点力 “倾听技巧 提高“沟通才干 “最正确BEST反响行为方式和技巧 提供积极的、建立性的、同时使他人易于接受的意见的行为方法 授权钟型行为曲线 授权过程行为特征和相应的指点活动 授权格栅图 传达义务/工程界面和要求的工具，使接受授权的人得到明晰完好的信息 团队构成过程的行为模型 团队构成过程的行为特点和相应的指点活动 团队任务 团队授权行为模型 团队构成各阶段的指点活动 乔哈瑞Johari窗分析法 心思学模型，团队内接受和给出信息的行为分析法，使团队内信息开放，以释放团队的发明潜力 团队绩效最大化技巧 使团队发扬最大的任务效果