项目经理高级软考案例题及部分答题

1、项目经理（高级）软考案例题及（答题参考）部分一、 遇到人力资源管理答题要点：主要项目团队角色识别、责任分配、负荷均衡；的安排、使用过程；项目团队的较色、项目团队组建、项目团队建设、管理团队的方法。案例中可能遇到：项目组织结构不合理、人手紧张、职责不清、双重、技术能力不够、管理能力不够、缺乏培训、缺乏对人的、信心、沟通不够等问题。人力资源管理的主要过程：1、 组织计划编制：识别项目中的角色（管理类、技术类、支持类）、职责、能力和汇报关系，识别项目组成员所需要的技能培训，制定人力资源配备管理计划；2、3、4、组建项目团队：招募项目所需的人力资源；项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；管

2、理项目团队：以提高项目绩效。个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题、管理，并协助变更5、 项目经理要注意合理安排工作，做到负荷均衡；常见问题：1、2、3、4、5、招募不到合适的项目成员；团队的组成尽管能力强，但很难合作；团队的气氛不积极，士气低落；团队的任务和职责分配不清楚；过于频繁；产生原因：1、2、3、4、未建立人力资源获取和培养的稳定机制；未完整识别项目所需要的人力资源的种类、数量和任职条件；未建立一个能充分有效发挥能力的团队；未清楚的将工作职责分配到个人或人力单元；编辑1二、 遇到配置管理中完整的变更处理流程问题答题要点：经常遇到确定后的文档、代码又被随意修改：没有变更申请、接到通知后随

3、便变更、不对变更影响进行评估、对是否变更没有、变更后没有验证变更结果、不和项目干系人沟通、不做变更、未保存变更等。遇到需要变更时要严格走以下变更流程：1、2、3、4、5、变更申请：变更的提出人、日期、申请变更的内容；变更评估：对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析；变更决策：有具有相应权限的或机构（CCB）决定是否实施变更；变更实施：由指定的在受控状态下实施变更；变更验证：由配置管理或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果是否符合预期，相关内容是否进行了更新，对输出的工作产品实施版本管理；6、 沟通存档：将变更后的内容通知可能受到影响的，将变更存档，便于追溯。三、

4、遇到合同管理答题要点：遇到：实施范围不清楚、验收标准不清楚、项目沟通有问题、客户不验收或拖延验收签字、客户有情绪、不付款、客户对项目质量信心、售后没有承诺等。了解一下合同法的内容。主要问题点：1、2、3、4、5、在项目启动阶段签订；要明确实施范围（SOW）；在项目目标中要清楚描述产品功能和交付物组成；明确双方的权利和义务，尤其是变更问题；在合同或其附件中规定有关的验收事宜：验收标准、验收时间、验收步骤和流程。以及的有关承诺；如果在合同签订时没有想清楚，一定要在后期跟客户商量就以上问题达成一致，并形成6、；四、 遇到进度/时间/成本管理问题答题要点：常见问题：销售过度承诺、技术介入过晚、PM 经

5、验、进度估算方法有误、资源配备不足、资源有闲置、搭配不合理、对进度缺乏2、身兼多职、未考虑特殊（如节假编辑日）等。时间/进度管理的过程：1、 活动定义：把工作包进一步分解为活动，方便进度管理，方法有分解、模板、判断等，主要输出是“项目活动”；2、 活动排序：即工作排序，确定各活动之间的依赖关系，形成文档。工具和技术主要有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是“项目计划网络图”；3、 活动资源估计：需要什么资源（人力、设备、原料），分别要多少，何时用。主要方法有：判断、替换方案、公开的估算数据、估算、自下而上的估算等；4、 活动历时估算：关系到各事项、各工作网络时间的计

6、算和完成整个项目任务所需要的总时间，主要方法有：判断、类比估算、三点估算、预留时间、最大活动历时等；5、 制定进度计划：决定活动的开始和完成日期。方法有关键路径法、进度压缩、资源平衡、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等。6、 进度控制：包括进度、进度变更控制、绩效测量、项目管理、偏差分析、计划比较图等。要熟悉挣值分析法来分析时间/进度/成本偏差，会画图和看图分析：PV、EV、A、SPI、CPIPV：值EV：已完成任务的值；AC：已完成任务的实际值；SC=EVPV、SPI=EV/PV：进度偏差；I=EV/AC：成本偏差；EC=EVA五、 遇到如何缩短项目工期以保证项目整体进度的方法答题要点

7、：加班、工作并行、增加优质资源、提高资源利用率、改变流程、加强沟通和外包和缩小范围等。、基本方法：1、2、3、4、5、向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工；优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度；临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或资源的利用效率；将部分阶段的工作改为并行、流程优化；变更原来的进度计划。根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项编辑3目干系人同意；加强同项目干系人的沟通；加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工；尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；6、7、8、9、优化外包、采购等环节并全程。六、 遇到项目风险管理

8、答题要点：1、2、3、编制风险管理计划：描述如何为项目处理和执行风险管理活动；风险识别：识别和确定出项目有哪些风险，可能会影响到项目的哪些方面；风险定性分析：对已识别出的风险评估其可能性、影响度、风险等级，进行优先级排序，便于采取预防措施；4、 定量风险分析：定量地分析风险对项目目标的影响，方法有概率分布、灵敏度分析、期望货币价值分析、决策树分析、建模和仿真等；5、 编制风险应对计划：制定减缓风险影响的措施，如避免、转移、减轻等；6、 风险：识别出的风险是否发生，是否采取相应的措施，检测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。IT 项目开发中常见的风险有如

9、下几类：需求风险需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；添加额外的需求；产品定义含混的部分比预期需要在做需求中客户参与不够；的时间；缺少有效的需求变化治理过程。计划编制风险计划、资源和产品定义全凭客户或上层口头指令，并且不完全一致；计划是优化的，是最佳状态，但计划不现实，只能算是期望状态；计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大；完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；涉足不熟悉的产品领域，花费在设计上的时间比预期的要多。组织和治理风险仅由治理层或市

10、场进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；编辑4低效的项目组结构降低生产率；治理层决策的周期比预期的时间长；削减，打乱项目计划；治理层作出了打击项目组织积极性的决定；缺乏必要的规范，导致工作与重复工作；批准、设备采购批准、法律方面的非技术的第的工作(、安全保证等)时间比预期的延长。风险作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成；开发和治理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；某些需要的时间适应还不熟悉的工具和环境；项目后期加入新的开发，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目组成员之间发生工作；，导致沟通不畅

11、、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；没有找到项目急需的具有特定技能的人。开发环境风险设施未及时到位；设施虽到位，但不配套，如没有设施拥挤、杂乱或者破损；开发工具未及时到位；开发工具不如期望的那样有效，开发、网线、办公用品等；需要时间创建工作环境或者切换新的工具；新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。客户风险客户对于最后交付的产品不满足，要求重新设计和重做；客户的意见未被采纳，造成产品最终用户要求，因而必须重做；客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长；客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生

12、产周期的变更；客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长；客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系治理工作。产品风险编辑5矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期的测试、设计工作；开发额外的不需要的功能(镀金)，延长了计划进度；严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期的测试、设计工作；要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作；在不熟悉或检验的硬件环境中运行所产生的未预料到；开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；依靠正在开发中的技术将延长计划进度。设计风险设计质量低下，导致重复设计；一些必要的功能无法使用现

13、有的代码和库实现，开发新的功能；必须使用新的库或者自行开发代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作；过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。过程风险大量的纸面工作导致进程比预期的慢；前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；太不正规(缺乏对开发；开发策略和标准的遵循)，导致沟通，质量欠佳，甚至需重新过于正规(教条地坚持开发策略和标准)，导致过多耗时于无用的工作；向治理层撰写进程占用开发的时间比预期的多；风险治理粗心，导致未能发现的项目七、 遇到质量管理答题要点：质量：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力特征。分为过程

14、质量和产品质量。质量管理：确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动；质量成本：指那些与质量有关的所有工作的总成本，包括预防成本、评估成本和故障成本。质量管理的过程：1、 编制质量计划：识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，确定需要对哪些过程和工作产品进行质量管理；2、 做好质量保证：所有的有计划地、系统地为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，主要是确保过程质量；3、 做好质量控制：采取措施，监督项目的具体实施结果是否符合有关的项目质量标准，并编辑6确定消除产品不良结果的原因；项目质量的基本步骤：建立项目质量目标和质量改进计划；

15、建立工作中的质量保证和质量控制规程；建立对质量（过程和产品）参数的度量体系；1、2、3、4、在项目中对过程和产品进量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制；5、 对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施；6、 在上述基础上不断循环，坚持不懈地质量；典型 QA 的职责：1、 导师的角色在项目前期，QA 辅导项目经理制定项目计划，根据质量标准过程裁剪得到项目过程，帮助项目进行估算，设定质量目标，对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导；2、的角色在项目过程中，QA 有选择地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和

16、过程进行评审和审计；3、 医生的角色在项目过程中，QA 可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，用于支持管理决策；质量保证常用工具及方法：质量检查单、审、质量审计、过程分析；质量控制常用工具及方法：直方图、控制图、因果图、排列图（表、检查表、趋势分析、统计分析等。图）、散点图、核对八、 遇到配置管理答题要点：常见问题：没有配置管理系统、未建立配置库、未制定配置管理原则、版本失控、变更失控、缺乏沟通等。要求在开发过程中做好配置管理，步骤如下：1、 制定配置管理计划：确定方针、分配资源、明确职责、计划培训、确定干系人、制定配置项识别准则、制定基线计划、制定配置变更流程，制定计划等；2、 识别配置项

17、：识别配置项、分配唯一标识、确定配置项特征、定配置项拥有者职责，进行配置项登记；配置项进入时间、确3、 建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、保护和权限设置；编辑74、5、6、7、8、基线化：获得，建立和发布基线；建立配置库：建立动态库、受控库和静态库；变更控制：变更的、分析、批准、实施、验证、沟通和存档；配置状态统计：统计配置项的各种状态；配置审计：功能审计和物理审计；九、 遇到项目整体管理答题要点：一般包括：可行性分析与立项、业务流程优化、计划、实施（包括需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、验收、系统试运行）、运营与等几个阶段。要有详细的管理

18、计划、沟通计划、风险计划等，清楚知道每个阶段的交付物，按照项目管理的九大过程，实时过程。项目整体管理的过程：1、 可行性分析：从技术可行性、经济可行性和操作可行性等几方面对项目的可行性做出判断，并提出可行性方案；2、 业务流程优化：对组织的业务流程、组织机构进行改良或改造，重新组织；3、 计划：从总体的角度规划系统由哪些部分组成，他们之间的关系如何，根据系统需求提出解决方案，确定开发顺序，合理安排人力、物力和财力，制定项目计划；4、 系统需求分析：包括系统的需求分析和硬件（网络）系统的需求分析；5、 系统设计：包括成设计；6、 系统实现：系统的设计，硬件（网络）系统的设计，基础与软硬件集系统的

19、编码与实现，系统硬件设备的购置与安装；7、 系统测试：单元测试、击沉测试、确认测试等，测试功能完成情况，测试系统的运行效率和可靠性等；8、 验收：9、 运营与增加等。系统的安装、调试和验收，数据准备及加载，系统试运行与工程收尾；：日常工作，系统备份，数据库恢复，建立运行日志、系统功能修改与十、 遇到大型项目管理答题要点：1、 项目周期较长：保持项目的完整性和一致性成为关键；2、 项目规模较大，目标群进行管理；复杂：把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目编辑83、 项目团队作、沟通和率的关键；复杂：包括项目、合作方、多家参与等，容易导致团队之间的协解决所需要的成本大幅度上升，如何降低协

20、作成本成为提高整个项目效4、 项目经理的日常工作职责更集中于管理职责。需要更明确而专一的分工机制。由于大项目大多数是以项目群的方式进行，项目经理“间接管理”的；大项目必须建立以过程为基础的管理体系，着重做好计划、组织、资源控制：、沟通协调以及1、 计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；2、 执行过程：按照预定义的过程实施项目；3、 监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度；大项目的计划与要求：1、 大型项目要有自己的 PMO，有管理团队、实施团队、支持团队；2、用里程碑计划，项目管理层用的是阶段计划，各子系统团队使用的是详细进度计

21、划；3、 风险管理：技术风险、资源风险、进度和延误；4、 把大型项目分解为多个子项目，每个子项目的由子项目经理负责，大项目管理从整体上各子系统项目的状况，尤其是各子项目的进展状况，把握大型项目的整体进展，解决子项目之间的资源，利用运筹学解决子项目之间的进度。十一、 遇到项目采购管理答题要点：1、2、3、4、5、6、7、制定采购计划；制定询价计划；实际询价；供方是如何选择出来的，评分表和评价准则是什么；对合同进行管理；合同收尾；采购总结；十二、 遇到项目沟通管理问题答题要点：编辑9很多项目都是在沟通上出现问题，不知道沟通的方式，沟通的容，以及沟通的效率。，沟通的对象，沟通的内沟通管理过程中遇到：1、沟通问题：项目团队部门之间的沟通；沟通、项目团队和之间的沟通、项目团队和各职能2、 外部沟通问题：项目团队与用户客户之间的沟通、项目团队与供货商之间的沟通、项目团队与分包商之间的沟通、项目团队与监理等干系人之间的沟通；项目沟通管理过程：1、 制定沟通管理计划：哪些活动需要沟通，何时何地同谁沟通，采取何种方式，沟通什么内容，得出何种结果，如何解决问题和等；2、3、4、5、向“项目干系人”发布项目