企业战略管理第05章战略采购

1、第五讲 战略采购一、战略采购的兴起二、创立双赢采购战略的原那么三、整合供给网四、利用供给商进行创新五、开展全球供给基地一、战略采购的兴起国外组建采购联盟的成功经验：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。联盟采购绽放多赢局面只要有商业时机，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是 相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有 沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。 同

2、样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。 局部国际及中国联盟买家采购平台采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最正确、最有效的供给商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来表达 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就使联盟采购有了存在的根底和前提。 通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵 深行业vertical Industry 联盟采购平台中，联盟买家多为竞争对手，采

3、购商品种类亦 大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购本钱的共同下降，形成 假设干个联盟买家多赢的局面。 而在像ECantata 这样的水平行业Horizontal Industry 联盟采购平台中，联盟买 家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为必然并为多个 买家同时带去利益。 需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将 存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市 场占有率上分出上下。 二、创立

4、双赢采购战略的原那么1、把供给基地合理化视为一种必然结果制造企业通常有太多供给商，双赢采购模式要缩减供给基地，供给基地削减应该是某一产品的供给商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供给商数目优化，应从所有可供选择的供给商总体考察开始，然后逐步筛选。 2、发挥多功能团队作用 双赢采购战略的创立应当被看作是组织能力的表达。有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。3、跨地区和业务单位集中管理采购选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一般公司为了解决该问题，都

5、会建立一个商品分析方案系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。4、实施严密的全球调研5、考察持有总本钱6、细分费用支出7、量化收益 采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。但从实际操作看，价值很难确定和测量，因此战略团队应尽可能量化费用，以此进行价值的定性判定。三、整合供给网供给链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的称呼，即供给网。就如这个世界有着无数的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行业已经开展了纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是一条链。有三种趋势正在驱动着供给网的进一步演变： 1即时制(J1T)管理的要求； 2供给网的层次化和专业化； 3信息交换的增强。供给网整合应该遵循的

6、原那么 1、战略性的构建供给网尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分开，但供给网的有效整合需要其内部和外部管理的融合。如克莱斯勒公司没有独立的采购、物流管理和分销职能部门，它在一个职能部门中安排“端对端的责任，即该部门既管理着采购和供给过程，也管理工厂制造然后出售给零售商这一整个过程的物流。供给网整合应该遵循的原那么2、采用有差异的供给政策采用有差异的供给政策是改进供给网性能的有效手段，在一个供给网中，通常某些产品或产品组合与其他产品相比，本钱更高或者所花时间更多。然而，很多企业想要对供给商设置一些公共的标准，比方交货提前期，但公共的交货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同需求，这样做又

7、容易使得一些供给商不积极努力去缩短交货提前期。供给网整合应该遵循的原那么3、在协商一致的根底上进行跨职能的规划 供给网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望制造部门制订一个更为可靠的生产方案。如果这些矛盾得不到很好的解决，供给网就会在这两个极端之间被来回“拉锯，造成本钱上升并使客户效劳变差。为了防止这种博弈现象，大多数公司每个月都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存目标

8、和生产方案、采购方案等方面达成一致。供给网整合应该遵循的原那么4、根据预测制定方案，让订单驱动行动预测给出了规定时期所需的资源包括生产能力、劳动力和原材料资源。不良的预测会产生不适宜的资源配置，要么太多要么太少，这样会限制供给网最经济地对订单做出反响。但是盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的方案，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测与订单的别离，才能保证以最可靠的信息来安排采购活动。供给网整合应该遵循的原那么5、依赖简单的工具和分析技术 一般来说，最有效的分析工具是建立在可靠的统计根底上，企业对供给网的整合过程要依赖一定的统计分析工具和技术。供给网整合过程 第一步是选择试验中心区域。通常可以是

9、一个单一的部门比方一个制造厂或一个地区配送中心。其次，进行基准诊断为改进工作提供根底。没有一个基准，就很难判断整合成功与否。该基准应该包括许多性能指标，如订货提前期、库存周转期和覆盖程度以及交付可靠性。选择一流的公司或竞争对手作为典范是有很用的。供给网整合过程根据诊断结果，下一步是设置适宜的目标，该目标要反映供给网的战略优势。这些目标应该主要集中在反响灵敏性或效率方面。诊断可以揭示按这个目标改进成功的机率，但是要瞄准重点。例如，一个电脑公司的供给网试验应该关注提高反响灵敏性，还有可能关注提前期缩短和交付可靠性。而传统制造商，比方一家食品公司，可以将选择重点放在效率上，设定诸如降低配送本钱及提高

10、库存周转期之类的目标。最后，要对实验的经验教训进行记录并共享这些经验和教训。四、利用供给商进行创新在创新中要真正实现企业与供给商的一体化，有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标本钱。这三个方面做得好了能带来非常好的结果。为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品分解为部件或功能模块，然后决定如何给供给基地下达某些部件或功能模块的供给任务。有的供给商分配到的任务可能是单一部件或很小的部件，有的分配到的任务可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供给商的责任大小为范围边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常要参加新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。 一般公司在界定范围边界时往往会

11、犯三种错误： 1用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边界； 2让供给商承担了更多的责任，却又处处干预他们； 3在供给商之间，供给商与企业之间定义了重叠的边界。共享技术规划对利用供给商创新提出了另一种挑战。一般而言供需双方都会很注意产品的技术信息。客户害怕供给商将信息透露给竞争对手，供给商害怕客户将自己最好的构思和设计转售给那些不投资进行创新的低本钱制造商。 目前有两种共享技术的方法很流行供给商技术论坛技术路径图目标本钱不是一个新概念，现在有三种不同的方法，在运用过程中往往没有严格的差异： 1基于价格的目标； 2基于本钱的目标； 3基于价值的目标。利用供给商创新的步骤 1、选择工程，组建团

12、队选择的创新工程应是需要做进一步功能调整以满足市场需求的工程。调整的程度必须足够大，并且新设计需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是一个大产品系列中的根本设计。对这种根本设计进行创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考，也会鼓励潜在供给商的参加。另外，重新设计产品开发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。 利用供给商创新的步骤2、设置规格，确定目标不管直接用户反响信息的程度如何，团队必须把消费者需求转换为产品规格，以此过程中，可以运用质量功能分析和竞争力分析等技术，此外，为终端产品设计一个本钱目标是这个步骤中很重要的一环。 利用供给商创新的

13、步骤3、重新检查子系统边界在界定子系统的边界时，应尽量防止思维定式。关键是如何设置这些边界，以利用供给商的能力创造价值，允许供给商在固定的范围内进行创新活动，这需要公司对各种子系统在最后组装时的相互作用方式有深刻的了解。 利用供给商创新的步骤4、选择供给商5、开始产品设计五、开展全球供给基地面对渐趋成熟的国内市场，许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。开展中国家的经济增长速度通常为每年5%10%，而大多兴旺国家经济增长率为2%-4%。通信和科技的进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整进一步开拓了国际市场。其结果是，全球化涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供给基

14、地的全球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能力。一家公司要进行全球范围内的寻源可能源于两种截然不同的战略需要： 1外乡市场外的供给商可能提供更好的技术以及更低的本钱。 2进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供给基地。案例与习题美国本田公司的战略采购管理 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供给基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。确实如此：40多年前本田宗一

15、郎先生创立公司时就作为根底的“公司哲学理念，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。在这个原那么根底上，本田在每个不同市场上都开展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行外乡化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的三种那么开展得尤为突出，它们是：建立总本钱模型、建立和维护供给商关系、利用供给商

16、创新。建立总本钱模型 本田对本钱建模的关注开始于其对本钱管理的高度重视。戴夫纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：我们必须从1998Accord车型中减少30的本钱。这看起来是不可能的。但是本田确实做到了。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的本钱模型，很大程度是因为本田善于充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“本钱研究小组，他们与供给商合作，以开发精确的本钱模型。现在在本田，本钱模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还开展成为贯穿公司上下的一种组织能力。建立并维持与供给商关系本田在北美已经开展了一个有400多家供给商的网络，仅在俄亥俄州就

17、有180家。正如本田的“你在哪里生产就在哪里购置的理念，这些供给商给本田供给了超过80的零部件及材料。本田建立并维护与供给商关系的方法，远远不止提高生产率方案和解决实际问题这样简单。合作关系需要双方清晰表达相互了解的期望、绩效测量、对细节的关注，并时时进行沟通。与供给商进行沟通，不能一年只写一次备忘录，必须带着生产、交付和质量方面明确的目标经常地与之沟通。利用供给商进行创新 为利用供给商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计的机制，直接把重点集中在供给商的早期参与上。在一个新工程的最初期，本田从外部供给商中“邀请嘉宾设计师每次100个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。这个机制对保证本田成功地将最好的思想和最新的技术融入产品中去。本田对建立合作关系非常重视，在工程一开始就需要有外部设计师的投入。通