ERP系统的应用过程

1、全国分子公公司能力提提升系列培培训教材业务流程重重组与ERRP系统应应用北京用友软软件股份有有限公司UU8咨询部部2002年年5月目录TOC o 1-3前言：一场场席卷全球球的企业管管理革命 PAGEREF _Toc455981407 h 4工业经济时时代企业管管理的特点点 PAGEREF _Toc455981408 h 4适应知识经经济时代要要求的管理理革命 PAGEREF _Toc455981409 h 6业务流程重重组 PAGEREF _Toc455981410 h 8一场新的管管理革命 PAGEREF _Toc455981411 h 8影响我们时时代的三股股力量（33C） PAGERE

2、F _Toc455981412 h 9业务流程重重组 PAGEREF _Toc455981413 h 10BPR与BBPI PAGEREF _Toc455981414 h 10三类企业需需要重组 PAGEREF _Toc455981415 h 11业务流程重重组的主要要原则 PAGEREF _Toc455981416 h 11业务流程重重组的一个个经典案例例 PAGEREF _Toc455981417 h 13世界范围内内的浪潮 PAGEREF _Toc455981418 h 13业务流程重重组的“关键成功功因素” PAGEREF _Toc455981419 h 13业务流程重重组的三个个面向

3、 PAGEREF _Toc455981420 h 13面向作业流流程 PAGEREF _Toc455981421 h 13面向顾客 PAGEREF _Toc455981422 h 13面向IT技技术的合理理运用（兼兼谈BPRR与IT的关系系） PAGEREF _Toc455981423 h 13ERP系统统的发展历历程 PAGEREF _Toc455981424 h 13六十年代时时段式MRRP系统 PAGEREF _Toc455981425 h 13七十年代闭闭环式MRRP系统 PAGEREF _Toc455981426 h 13八十年代的的MRP II系统统 PAGEREF _Toc455

4、981427 h 13九十年代的的ERP系统统 PAGEREF _Toc455981428 h 13面向二十一一世纪的EERP系统统发展 PAGEREF _Toc455981429 h 13ERP系统统的管理思思想 PAGEREF _Toc455981430 h 13ERP系统统与MRPPII的区区别 PAGEREF _Toc455981431 h 13ERP系统统的管理思思想 PAGEREF _Toc455981432 h 13ERP系统统应用的理理念 PAGEREF _Toc455981433 h 13ERP应用用的管理理理念 PAGEREF _Toc455981434 h 13ERP应用

5、用过程的工工作理念 PAGEREF _Toc455981435 h 13ERP应用用的咨询理理念 PAGEREF _Toc455981436 h 13ERP系统统的成功应应用模式 PAGEREF _Toc455981437 h 13何为IT“黑洞” PAGEREF _Toc455981438 h 13IT“黑洞洞”的成因 PAGEREF _Toc455981439 h 13IT应用模模式分析 PAGEREF _Toc455981440 h 13ERP应用用成功的两两个前提 PAGEREF _Toc455981441 h 13ERP应用用成功的标标志 PAGEREF _Toc455981442

6、h 13我国ERPP系统应用用回顾与展展望 PAGEREF _Toc455981443 h 13ERP系统统的特点 PAGEREF _Toc455981444 h 13目前我国企企业对ERRP系统的的认识 PAGEREF _Toc455981445 h 13MRP III在我国国企业的应应用现状分分析 PAGEREF _Toc455981446 h 13MRP III应用现现状对企业业实施ERRP系统的的启示 PAGEREF _Toc455981447 h 13培育健康的的ERP市场场应注意的的几个问题题 PAGEREF _Toc455981448 h 13ERP系统统应用与管管理咨询 PAG

7、EREF _Toc455981449 h 13ERP系统统应用失败败的教训缺乏管管理咨询 PAGEREF _Toc455981450 h 13ERP系统统应用的关关键环节软件实实施过程 PAGEREF _Toc455981451 h 13ERP系统统实施成功功的保障专业咨咨询公司 PAGEREF _Toc455981452 h 13我国咨询产产业发展分分析 PAGEREF _Toc455981453 h 13我国咨询产产业的发展展历程 PAGEREF _Toc455981454 h 13提升国家核核心竞争力力的原动力力咨询产产业 PAGEREF _Toc455981455 h 13咨询产业结结

8、构体系 PAGEREF _Toc455981456 h 13未来我国咨咨询产业的的发展时序序 PAGEREF _Toc455981457 h 13一场席卷全全球的企业业管理革命命人类社会经经历了从农农业经济时时代到工业业经济时代代的发展，而而今正进入入一个崭新新的时代知识经经济时代。在知识经经济时代，企企业所处的的商业环境境已经发生生了根本性性变化。顾顾客需求瞬瞬息万变、技术创新新不断加速速、产品生生命周期不不断缩短、市场竞争争日趋激烈烈，这些构构成了影响响现代企业业生存与发发展的三服服力量：顾顾客（Cuustommer）、竞争（CCompeetitiion）和和变化（CChangge）（简简

9、称3C）。为了适应应以“顾客、竞竞争和变化化”为特征的的外部环境境，过去在在工业经济济时代的商商业规则与与“科层制”管理模式式已经不再再适用于今今天企业的的发展，甚甚至严重影影响到企业业的生存。这从而引引发了900年代以“业务流程程重组”（Busiinesss Proocesss Reeenginneeriing, 简称BPRR）和ERRP（Ennterpprisee Ressourcces PPlannning）系系统应用为为核心内容容的一场新新的管理革革命。业务流程程重组最初初于19990年由美美国前MIIT教授MMichaael HHammeer在“Reenngineeerinng Wo

10、ork：Dont Auutomaate，But Obliiteraate”一文中提提出，后来来Michhael Hammmer与CCSC IIndexx的首席执执行官Jaames Chammpy于11993年年发表了公司重组组：企业革革命的宣言言，此后后，BPRR作为一种种新的管理理思想，象象一股风潮潮席卷了整整个美国和和其他工业业化国家，并并大有风靡靡世界之势势。BPRR被称作是是“恢复美国国竞争力的的唯一途径径”，并将“取代工业业革命，使使之进入重重组革命的的时代”。企业资源源计划ERRP系统是是适应现代代企业外部部竞争环境境变化，为为企业实现现对业务流流程中的所所有资源进进行有效利利用，

11、从而而达到改善善管理水平平与管理效效率目标的的最重要的的信息技术术手段。虽虽然作为一一种管理思思想的BPPR与作为为一种管理理手段的EERP系统统并没有直直接的关联联，但为了了将BPRR由思想转转变为现实实，并达到到实施BPPR的理想想目标，EERP系统统的应用是是必不可少少的。与此此同时，在在应用ERRP系统之之前不对企企业进行业业务流程重重组，ERRP实施应应用也很难难成功，因因此，在企企业实施业业务流程重重组的同时时应用ERRP系统，对对实现企业业管理绩效效显著改善善这个目标标而言是最最完美的结结合。工业经济时时代企业管管理的特点点18世纪产产业革命以以来，手工工业作坊向向工厂生产产方向

12、发展展，出现了了制造业。从此，人人类社会从从农业经济济时代正式式进入工业业经济时代代。在工业业经济时代代，所有企企业无一例例外地追求求着基本相相似的营运运目标，即即如何实现现最大限度度地降低生生产成本以以期实现企企业利润最最大化。实现劳动分分工以提高高生产效率率降低生产成成本的手段段之一就是是提高生产产效率，从从而降低单单位产品的的劳动成本本和设备成成本并提高高单位时间间的产出量量。最佳的的生产模式式就是亚当当斯密在国富论中描述的的别针工厂厂，经过分分工的工人人各自负责责别针的一一个工序，比比每个工人人都独自完完成全过程程生产的效效率高几百百倍，这就就是亚当斯斯密首次提提出的劳动动分工原理理。

13、美国汽车业业的先锋亨亨利福特（Heenry Fordd）一世将将劳动分工工的概念应应用到汽车车制造上，并并由此设计计出世界上上第一条汽汽车生产流流水线，大大规模生产产从此成为为人类历史史上的现实实。几乎与福特特同时代的的通用汽车车公司总裁裁艾尔弗雷雷德斯隆（Allfredd Slooan）在在福特的基基础上将劳劳动分工理理论再次向向前推进一一步，斯隆隆实际上树树起了劳动动分工理论论发展的第第三个里程程碑。福特特根据劳动动分工原理理化解汽车车装配工作作，把它拆拆成一系列列毫不复杂杂的任务，使使每个工人人的工作都都非常简单单易学。然然而，人员员协调和工工人工作成成果的组合合过程却因因此而变得得复杂

14、非常常，管理方方面显然跟跟不上高效效率工厂系系统的需求求了。斯隆隆正是在此此基础上，将将劳动分工工的理论应应用到管理理部门的专专业人员上上，并使之之与工人的的劳动分工工呈平行发发展之势。有了这样样完整的工工人及管理理人员的系系统分工，汽汽车业才真真正称得上上“大规模生生产”。可以说，在在工业经济济时代企业业一般以一一种独特的的方式生产产产品。企企业生产适适应于制造造大量相对对简单而又又标准化的的产品。其其关键是使使生产的每每一步骤规规范化和简简单化。于于是随着生生产规模的的扩大，生生产单位产产品的成本本便大幅度度下降。工工业经济时时代的特征征是分解再再分解，成成功来自把把已知的整整体分解为为部

15、件，而而部件再分分解为元件件。这个时时代的目标标是效率，而而效率的获获得是通过过各个元件件的最优化化生产，从从而实现产产品整体的的最优化生生产。合理控制库库存以降低低生产成本本降低生产成成本的手段段之二就是是合理控制制库存，减减少资金占占用，从而而降低单位位产品的资资金成本。为此人们们研究出各各种库存控控制方法，经经过不断发发展，到后后来最有影影响的就是是物料需求求计划MRRP（Maateriial RRequiiremeents Plannningg）。企业业根据市场场需求或订订单量，在在考虑生产产能力许可可的情况下下，确定生生产计划，进进而确定为为满足生产产过程的物物料需求计计划。根据据物

16、料需求求计划组织织物料采购购，从而合合理控制库库存量，降降低单位产产品的资金金成本。制定合理的的物料需求求计划本质质上是一个个大量信息息的处理问问题，在传传统的手工工管理方式式下很难达达到预期目目标。直至至50年代代中期，计计算机的商商业化应用用才开辟了了企业管理理信息处理理的新纪元元，这对企企业管理所所采用的方方法产生了了深远的影影响。特别别是而在库库存控制和和生产计划划管理方面面，这种影影响比其他他任何方面面都更为明明显。采用计算机机进行信息息处理的MMRP系统统，从六十十年代时段段式MRPP系统发展展到七十年年代的闭环环MRP系系统，最后后发展为八八十年代的的MRP II。八八十年代的的

17、MRP II实际际上已由原原先的物料料需求计划划（MRPP为Matteriaal Reequirremennts PPlannning的的缩写）发发展为制造造资源计划划（MRPP为Mannufaccturiing RResouurce Plannningg的缩写），表表面上英文文缩定名称称相同，但但内涵已有有了很大变变化。MRRP III是一个把把生产、财财务、销售售、工程技技术、采购购等各个管管理环节进进行一体化化管理和集集成运行的的企业管理理系统，系系统运行去去掉手工业业务流程中中不必要的的重复性工工作，减少少数据间的的不一致性性现象并提提高了工作作效率，也也实现了企企业资金流流与物流的的

18、统一管理理。在MRRP III中，物料料需求计划划MRP与与库存控制制仍然是系系统的核心心功能。企业通过应应用MRPP II系系统进行库库存控制并并实现企业业内部资源源（包括资资金、设备备、人力等等）的有效效利用，从从而实现企企业利润最最大化，这这也是工业业经济时代代后期企业业管理的另另一个特点点。注重改善各各单个环节节管理以提提高企业竞竞争力在工业经济济时代，企企业依据劳劳动分工的的原则组织织大规模生生产，为了了增强企业业在市场中中的竞争力力，企业注注重对内部部各个环节节的改善。主要有：总体质量量管理TQQM（Totaal Quualitty Maanageementt），准时时生产JIIT

19、（Juust-IIn-Tiime）、并行工程程SE（Simuultanneouss Enggineeeringg）等。TQM注重重对生产过过程人员和和技术的管管理，强化化各部门的的职责，强强调生产各各环节之间间或部门之之间以“内部顾客客（Intternaal Cuustommer）”的概念和和形式进行行衔接。JIT作为为一种生产产方法，它它通过简化化生产环节节和根除不不良库存对对生产的影影响来优化化工厂内的的物流过程程。SE在美美国非常著著名，它是是对新产品品开发、设设计与制造造的一种组组织形式的的管理。可以说这这些对企业业各个业务务环节进行行改善的各各种方法，如如果实施得得当，也会会明显改善

20、善企业的管管理绩效。但需要指指出的是，这这些方法都都有是面向向企业业务务管理的各各个单一环环节，而不不是面向企企业的整个个业务流程程。面向单一一环节改善善管理而没没有考虑企企业的整体体业务流程程的合理性性与改善，实实际上也是是劳动分工工原则应用用在企业管管理上强调调部门职能能的表现，这这同样也是是工业经济济时代企业业管理的又一个重重要特点。适应知识经经济时代要要求的管理理革命在当前全全球经济一一体化和信信息技术飞飞速发展的的今天，现现实社会发发生了革命命性变化，人人类从工业业经济时代代悄然跨入入了知识经经济时代。在知识经经济时代，企企业所处的的时代背景景和竞争环环境发生了了根本性变变化，企业业

21、为了生存存和发展，必必须要进行行一场新的的管理革命命。主要表表现在以下下几个方面面：技术创新持持续进行，速速度不断加加快在工业经济济时代，技技术创新具具有一定的的阶段性，产产品变化相相对稳定，从从而企业可可以将产品品生产分解解再分解，使使生产的每每一步骤规规范化和简简单化，并并通过规模模化大生产产降低生产产成本，获获得市场竞竞争优势。与工业经经济时代相相反，知识识经济时代代的的目标标是创新（IInnovvatioon）：创造性能能更新更高高的产品，或或者是用新新的工艺把把部件组成成优质低价价的现有产产品。创新新不是一种种现象，工工业革命便便是从蒸汽汽机开始，经经过如汽车车和电灯等等创新的结结果

22、。但是是知识经济济时代的创创新与工业业经济时代代完全不同同。在工业业经济时代代，创新没没有计划，带带有很大的的偶然性。导致工业业革命的创创新及其对对社会经济济的影响，出出乎预料，令令人惊讶。知识经济济社会中的的创新，则则是有计划划的常规活活动。在工工业经济时时代，创新新一般来自自杰出的个个人。知识识经济时代代的创新，则则主要是集集体合作的的产物，极极少有单独独个人的创创新。在工工业经济时时代，创新新一旦完成成，长时期期较少变化化。而知识识经济时代代的创新是是连续出现现的。企业竞争优优势来自创创新，而不不是效率在工业经济济时代，企企业竞争优优势来自对对效率的追追求。因为为在存在竞竞争的情况况下，

23、成本本最低的生生产便会取取胜。但在在知识经济济时代，企企业竞争优优势来自对对创新的追追求。首先先或早期生生产新产品品、使用新新工艺或提提供前所未未有的服务务，可以取取得一定时时间的垄断断利润，从从而获得市市场竞争的的优势地位位。顾客需求瞬瞬息万变，产产品周期不不断缩短在知识经济济时代，那那种“生产什么么就卖什么么”的时代已已经一去不不复返了。如今的“买方市场场”使顾客的的选择范围围大大拓宽宽，也使得得他们对产产品的期望望值在不断断提高，他他们不再满满足于合理理的价格，而而且还要追追求产品的的个性化，企企业往往要要根据顾客客的需求“量体裁衣衣”，这样必必然形成多多品种、小小批量的定定单，使得得企

24、业无法法继续享受受规模经济济的效益。同时，市市场竞争加加剧，大量量的替代产产品使得任任何一家企企业都无法法垄断市场场，而贸易易壁垒的取取消还意味味着顾客不不仅仅可以以从本国产产品还能从从外国产品品中寻求其其最佳利益益，于是顾顾客不再有有耐心为某某一种产品品而长时间间地等待了了。这也意意味着产品品的生命周周期不断缩缩短（从若若干年缩短短到几个月月甚至到几几天），企企业如果不不能即时对对市场需求求变化作出出快速响应应，不能在在短时间内内开发、生生产并销售售出其产品品，企业就就会被淘汰汰出局。竞争空间不不断扩大，激激烈程度不不断加剧随着各国市市场的开放放、信息化化管理手段段的运用，企企业发展已已进入

25、国际际化发展空空间。全球球经济一体体化不可逆逆转，企业业竞争将不不再受地域域限制，任任何企业都都要承受来来自国际化化企业发展展的竞争压压力。另一方面，中中小企业如如雨后春笋笋，进行专专业化灵活活多便的生生产或服务务，并以其其低成本运运营对规模模化企业高高成本运营营直接产生生竞争威胁胁。以上几个方方面，可以以归纳为影影响我们时时代企业生生存与发展展的三股力力量，即是是：顾客、竞争和变变化。时代代的变化，要要求我们必必须审视我我们已经习习惯了的管管理模式。18世纪以以来，从亚亚当斯密到到福特到斯斯隆对汽车车公司的精精密分工，分分工理论一一直把中心心放在个别别作业效率率的提升上上，而忽视视了整个流流

26、程的优化化，产生了了缰化的本本位主义和和“见树不见见林”的盲点。并且专业业分工导致致了金字塔塔式的“科层制”组织模式式，企业管管理层次重重叠、冗员员多、成本本高、浪费费大、对市市场反应迟迟缓等缺陷陷，阻碍了了企业的进进一步发展展。企业等级结结构的形成成的根本原原因是有效效管理幅度度的限制，即即当组织规规模扩大到到一定程度度，必须通通过增加管管理层次来来保证有效效领导。然然而在企业业规模一定定的情况下下，管理幅幅度与管理理层次成反反比。当管管理幅度较较小，而管管理层次较较多时，企企业就趋向向高耸式结结构，反之之则趋向扁扁平式。工业革命初初期，“科层制”以其动作作稳定、持持续并可预预见的特点点，盛

27、行一一时。这种种注重纵向向分工、强强调命令控控制的高耸耸式等级体体制在今天天任何一家家公司都能能找到其踪踪影，而大大企业更是是深深地打打上了它的的烙印。科层制中组组织层次过过多会引起起沟通成本本的剧增，并并且随着企企业规模有有扩大、延延长了信息息沟通的渠渠道、从而而增加信息息传递的时时间、可能能会导致延延误时机和和决策过程程失误。由由于指挥路路线过长，上上下级关系系不确定，会会造成管理理上的真空空地带，遇遇到问题无无人负责。此外，在科科层制管理理体制下，各各子单位往往往会精心心构思自己己的行为，使使自己的目目标凌驾于于整个组织织的目标之之上。这种种分散主义义和利益分分歧，或许许能够实现现局部利

28、益益的提高，但但却弱化了了整个组织织的功效。管理过度细细化，使得得管理成本本加大，日日见膨胀的的信息量和和信息流通通量正在成成为无形的的障碍，人人们发现，问问题不在工工作本身，也也不在工作作的人，而而是在整个个流程的结结构，在信信息技术的的推动下，亚亚当斯密正正在成为过过去，一场场新的管理理革命正在在进行，这这就是以“业务流程程重组”为核心内内容的管理理模式革命命和以ERRP系统应应用为主体体的管理手手段革命。业务流程重重组企业获获得突破性性成长的有有效途径 如如果说JIIT和TQQM等概念念是八十年年代管理理理论与实践践的主旋律律的话，BBPR（BBusinness Proccess Ree

29、nngineeerinng，本文文译为业务流程程重组）则无可可争辩的成成为九十年年代企业管管理的新时时尚。自从从前MITT的教授MMichaael HHammeer和CSSC Inndex的的首席执行行官Jammes CChamppy于19993年发发表他们的的公司重重组：企业业革命的宣宣言以来来，BPRR作为一种种管理思想想，立即风风靡世界，成成为一股新新的管理革革新的浪潮潮。Hammmer本本人甚至被被Bussinesss Weeek评评为本世纪纪的最有影影响力的四四位管理大大师之一。在它的影影响下，各各种重组之之声不绝于于耳，如RRedessign（重重新设计）, Reorganizat

30、ion（重新组织）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。在所有这些重组声浪中，BPR以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国IT领域的明星企业-沈阳和光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。一场新的管管理革命 自自从亚当斯密在国民财富富的性质和和原因的分分

31、析（即即国富论论）中首首次提出劳劳动分工的的原理以来来，这套商商业规则指指导企业的的运行与发发展长达两两个多世纪纪。先是美美国汽车业业的先锋开开拓者亨利利福特（Heenry Fordd）一世将将劳动分工工的概念应应用到汽车车制造上，并并由此设计计出世界上上第一条汽汽车生产流流水线，大大规模生产产（Masss Prroducctionn）从此成成为人类历历史上的现现实。几乎乎与福特同同时代的通通用汽车公公司总裁艾艾尔弗雷德德斯隆(Allfredd Slooan)在在福特的基基础上将劳劳动分工理理论再次向向前推进一一步，斯隆隆实际上树树起了劳动动分工理论论发展的第第三个里程程碑。福特特根据劳动动分

32、工原理理化解汽车车装配工作作，把它拆拆成一系列列毫不复杂杂的任务，使使每个工人人的工作都都简单易学学。然而，人人员协调和和工人工作作成果的组组合过程却却因此而变变得复杂非非常，管理理方面显然然跟不上高高效率工厂厂系统的需需求了。斯斯隆正是在在此基础上上，将劳动动分工的理理论应用到到管理部门门的专业人人员之中，并并使之与工工人的劳动动分工呈平平行发展之之势。有了了这样完整整的工人及及管理人员员的系统分分工，汽车车业才真正正称得上“大规模生生产”。 在在二十世纪纪即将结束束的九十年年代，这套套劳动分工工规则受到到了挑战。大规模生生产已越来来越多的被被大量定制制（Masss Cuustommizat

33、tion）所所替代。HHammeer和Chammpy以思思想家的口口吻开始了了对我们所所处的时代代的企业革革命的描述述： “一整套两两个多世纪纪之前拟订订的原则在在19世纪纪和20世世纪的岁月月里对美国国企业结构构、管理和和实绩起了了塑造定型型的作用。在这本书书里，我们们说，现在在应该淘汰汰这些原则则，另订一一套新规则则了。对于于美国公司司来说，不不这样做的的另一条路路是关门歇歇业。”这里，Haammerr和Chammpy所说说的新规则则就是当今今风靡全球球的业务流流程重组（BBPR）。 在在如今的经经济社会，已已经很难想想象会有一一支管理队队伍没有深深深地贯注注于企业的的业务流程程重组。首首

34、先，改变变企业的现现状并使之之得到提升升是管理人人员工作的的全部内容容。在这个个过程中，管管理人员有有意或无意意地从事着着业务流程程重组的工工作。业务务流程的有有效性由新新的经济业业务的绩效效所决定。运营绩效效，则由获获利能力、顾客满意意、资产回回报率、业业务成长、市场份额额等等所决决定。 我我们知道有有多种不同同形式的业业务流程。有些基于于团队合作作，有些由由企业的战战略计划推推动，有些些则根植于于企业的持持续的业务务过程提升升，或是组组织进步、目标管理理等等。业业务流程重重组在诸多多的形式中中有其独特特的优势，它它实际上开开创了自亚亚当斯密以来来的现代企企业管理的的第二次革革命。影响我们时

35、时代的三股股力量（33C） 我我们之所以以说工业革革命以来的的商业规则则已经不再再适用于今今天企业的的发展，是是因为一百百多年来，企企业所处的的商业环境境已经发生生了根本变变化。在现现今的现实实世界里，顾顾客需求、产品生命命周期、市市场增长、技术更新新速度、竞竞争规律或或性质，等等等几乎没没有一样是是可以预料料或保持不不变的。现现在有三股股力量特别别引起企业业经理人员员的关注，这这也使得企企业的经理理人员对企企业的商业业环境有一一种前所未未有的陌生生感。一方方面是这三三股力量本本身有了根根本变化，另另一方面是是这三股力力量势头强强劲，对企企业的影响响日益增大大。影响我我们时代的的企业的三三股力

36、量就就是：顾客客（Cusstomeer）、竞竞争（Coompettitioon）和变变化（Chhangee）,简称为“3C”。 顾顾客。800年代初期期至今，买买卖双方的的关系发生生了重要变变化，现在在完全是买买方市场，顾顾客主宰着着买卖关系系。亨利福特一世世要将黑色色的T型车车卖给整整整一代美国国人的时代代早已结束束了。甚至至在市场营营销领域，美美国营销学学家E.JJ.麦卡西西于六十年年代提出的的营销组合合“4Ps”也开始让让位于“4Cs”。 竞竞争。自二二战以来，世世界经济从从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚

37、经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。变化。我们们上面提到到的顾客和和竞争两股股力量的演演变，其背背后其实就就有变化的的影响。信信息时代更更加推动了了变化节奏奏。正如花花旗银行公公司总裁约约翰里德（JJohn Reedd）所说：“如果有谁谁认为今天天存在的一一切都将永永远真实存存在，那么么他就输定定了”（Forbbes 11998/6/155）。所以以，杰里米米卡恩在最最新的一期期Forrtunee上写到到：“不

38、管是微微软公司，还还是法国航航空公司，拟拟或是诺基基亚公司，它它们都面临临着越来越越变化莫测测的客户、市场以及及日新月异异的科技”（Forttune, 19998/8/3）。 正正是由于这这三股力量量的影响，企企业家们必必须寻求获获得突破的的新的生存存之路。这这就是对企企业实施“业务流程程重组”。业务流程重重组 由由于上述三三股力量对对企业的影影响如此深深远，现代代企业实际际上已经很很难再按照照亚当斯密制订订的商业规规则从事商商业活动了了。企业为为了寻求持持续的增长长，势必借借助于新的的商业规则则。于是，业业务流程重重组应运而而生。根据据Hammmer与Chammpy的定定义，“业务流程程重组

39、就是是对企业的的业务流程程(proocesss)进行根根本性(ffundaamenttal)的的再思考和和彻底性(Radiical)的再设计计，从而获获得可以用用诸如成本本、质量、服务和速速度等方面面的业绩来来衡量的戏戏剧性(ddramaatic)的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所所关注的四四个核心领领域。 根根本性表明明业务流程程重组所关关注的是企企业核心问问题，如“我们为什什么要做现现在的工作作？”、“我们为什什么要用现现在的方式式做这份工工作”、“为什么必必须是由我我们而不是是别人来做做这份工作作？”等等。通通过对这些些根本性的的问题的仔仔细思考，企企业

40、可能发发现自己赖赖以存在或或运转的商商业假设是是过时的甚甚至错误的的。 彻彻底性再设设计意味着着对事物追追根溯源，对对既定的现现存事物不不是进行肤肤浅的改变变或调整修修补，而是是抛弃所有有的陈规陋陋习以及忽忽视一切规规定的结构构与过程，创创造发明全全新的完成成工作的方方法；它是是对企业进进行重新构构造，而不不是对企业业进行改良良、增强或或调整。 戏戏剧性意味味着业务流流程重组寻寻求的不是是一般意义义的业绩提提升或略有有改善、稍稍有好转等等，进行重重组就要使使企业业绩绩有显著的的增长，极极大的飞跃跃。业绩的的显著长进进是BPRR的标志与与特点。 最最后，业务务流程重组组关注的是是企业的业业务流程

41、，一切切“重组”工作全部部是围绕业业务流程展展开的。“业务流程程”是指一组组共同为顾顾客创造价价值而又相相互关联的的活动。哈哈佛商学院院教授Miichaeel Poorterr将企业的的业务过程程描绘成一一个价值链链（Vallue CChainn），竞争争不是发生生在企业与与企业之间间，而是发发生在企业业各自的价价值链之间间。只有对对价值链的的各个环节节（业务流流程）实行行有效管理理的企业，才才有可能真真正获得市市场上的竞竞争优势。BPR与BBPI 说说到业务流流程重组（BBPR），就就不能不说说业务流程程改进（BBPI，BBusinness Proccess Imprrovemment）。对

42、许多已已经开始了了BPI工工程的企业业来说，他他们很想知知道BPRR与BPII究竟有何何不同。BBPR与BBPI都是是“求赢”的工程，它它们具有以以下共同的的特性：强调客户满满意使用业绩改改进的量度度手段关注于业务务流程强调团队合合作对企业的价价值观进行行改造在组织中降降低决策的的层级高层管理人人员的参与与 但但是，BPPR与BPPI仍然有有着显著差差别。BPPR关注于于更大范围围的、根本本性的、全全面的业务务流程。也也因为如此此，BPRR是不可能能从组织的的底层或中中层开始或或延续下去去的，它由由位于组织织的金字塔塔顶端的坚坚信没有任任何事情比比BPR更更重要的管管理层（或或管理者）推推动。

43、三类企业需需要重组我们已经看看到了企业业必须选择择重组的一一些商业环环境及商业业规则的改改变的原因因。每个组组织都应判判断这些改改变是否也也适用于其其自身。业业务流程重重组只有在在企业需要要重新确定定一个强化化的战略地地位时才真真正有可能能实施。因因此在业务务流程重组组之前明确确企业的经经营战略就就变得异常常重要。需需要实施业业务流程重重组的一些些战略指数数有： 认识到竞争争对手将在在成本、速速度、灵活活性、质量量以及服务务等方面产产生优势；增强运营能能力所需要要的新的远远景（Viisionn）或战略略（Strrateggy）；重新评估战战略选择的的需要：进进入新市场场或重新定定位产品与与服务

44、；核心运营流流程基于过过时的商业业假设或技技术建立；企业的战略略目标似乎乎无法实现现；市场上的改改变：如失失去市场份份额、新的的竞争对手手、新的竞竞争规则、产品生命命周期缩短短、新的技技术得以应应用等。 简简而言之，从从美国实施施业务流程程重组的经经验看，进进行重组的的企业大体体可分成如如下三大类类： 第第一类企业业：身陷困困境，走投投无路，迫迫于形势，准准备背水一一战；若能能借助“重组”，冲出困困境，那就就能使企业业获得新生生，柳暗花花明又一村村。这里所所谓“困境”，是指成成本高出竞竞争对手几几倍，产品品次品率高高出别人几几倍，或者者顾客对他他们的产品品已怨声载载道，到了了忍无可忍忍的地步。

45、“重组”是企业唯唯一的出路路，关系到到企业的生生死存亡。 第第二类企业业：当前日日子还过得得去，暂时时看来财政政状况是令令人满意的的。换句话话说，公司司尚未遇到到真正的麻麻烦，然而而公司领导导班子似乎乎有一种感感觉，预见见到即将有有暴风骤雨雨来临，可可能给他们们带来严重重问题，甚甚至威胁他他们成功的的基业。这这些公司有有远见，未未雨绸缪，把把决心下在在要紧关头头，与其走走下坡入逆逆境，不如如着手实施施“重组”。 第第三类企业业：正处于于巅峰时期期，不要说说眼前没有有困难，即即使是看得得着或想得得到的将来来也不会有有什么大问问题。这些些公司的领领导班子不不安于现状状，雄心勃勃勃，勇于于进取。“重

46、组”被看作提提高竞争优优势的好机机会。把竞竞争对手甩甩得更远，把把竞争障碍碍筑得更高高，使自身身被市场紧紧随者赶超超的可能变变得更小。正象一句句颇费思量量的妙语所所说：真正正卓有成效效的公司，其其标志是舍舍得丢弃长长时间有成成效的东西西。业务流程重重组的主要要原则进行业务流流程重组主主要有两种种方法：一一是在研究究和描述企企业现有业业务流程的的基础上进进行重新设设计；一是是从一张白白纸开始构构建企业理理想的业务务流程，构构建过程中中可以参考考相关企业业的管理水水准（Beenchmmarkiing）。一般情况况下，人们们都是将这这两种方法法结合使用用。限于篇篇幅本文对对具体实施施业务流程程重组的

47、方方法、要点点、成功要要素等不再再进行展开开讨论，现现仅就业务务流程重组组的主要思思想与原则则概述如下下：从职能管理理到面向业业务流程管管理的转变变传统的劳动动分工理论论将企业管管理划分为为一个个职职能部门，各各职能部门门根据级别别高低组成成一个树形形或金字塔塔式的结构构，这即是是“科层制”管理。科科层制管理理虽然有利利于专业化化劳动技能能与管理技技能的发展展，也有利利于企业的的稳定。但但这种管理理组织注重重的是“老板”而不是顾顾客，没有有人对同级级部门间的的工作进行行控制并进进行强有力力地协调。顾客与企企业的联系系不是单点点方式（SSinglle Pooint of CContaact），如

48、如一个顾客客要想查询询发票信息息，必须与与企业的财财务部门联联系，与之之打交道的的销售部门门只知道有有关销售方方面的信息息。此外，由由于部门边边界限制，很很多工作只只是为了满满足企业内内部管理结结构的需要要而完成，从从而存在很很多无效的的工作。业务流程重重组强调管管理要面向向业务流程程，对业务务流程的管管理以产出出（或服务务）和顾客客为中心，将将决策点定定位于业务务流程执行行的地方，在在业务流程程中建立控控制程序。从而可以以大大消除除原有各部部门间的摩摩擦，降低低管理费用用和管理成成本，减少少无效劳动动和提高对对顾客的反反应速度。注重整体流流程最优的的系统思想想在传统劳动动分工的影影响下，作作

49、业流程被被分割成各各种简单的的任务，并并根据任务务组成各个个职能管理理部门，经经理们将精精力集中于于本部门个个别任务效效率的提高高上，而忽忽视了企业业整体目标标，即以最最快的速度度满足顾客客的不断变变化的需求求。对企业业进行业务务流程重组组实际上是是系统思想想在重组企企业业务流流程过程中中的具体实实施，它强强调整体全全局最优而而不是单个个环节或作作业任务的的最优。组织为流程程而定，而而不是流程程为组织而而定业务流程重重组以适应应“顾客、竞竞争和变化化”为原则重重新设计企企业业务处处理流程，然然后根据业业务流程管管理与协调调的要求设设立部门，通通过在流程程中建立控控制程序来来尽量压缩缩管理层次次

50、，建立扁扁平式管理理组织，提提高管理效效率。充分发挥每每个人在整整个业务流流程中的作作用在“科层层制”管理下的的企业每个个员工，被被囿于每个个部门的职职能范围内内，评价他他们的标准准是在一定定边界范围围内办事的的准确度如如何，任何何冒险与创创新行为都都是不受欢欢迎的。因因此，极大大地抑制了了个人能动动性与创造造性。重组后的的企业业务务处理流程程化要求在在每个流程程业务处理理过程中最最大限度地地发挥每个个人的工作作潜能与责责任心，流流程与流程程之间则强强调人与人人之间的合合作精神。可以说在在知识经济济时代，个个人已转变变为“社会人”，个人的的成功与自自我实现，取取决于这个个人所处的的流程及整整个

51、流程能能否取得成成功。这样样，绝对权权威制度显显然已无法法适应这种种观念的转转变，因此此，必然要要求建立以以人为主体体的流程化化“有机组织织”，在有机机组织中充充分发挥每每个的主观观能动性与与潜能。客户与供应应商是企业业整体流程程的一部分分在知识经济济时代仅靠靠自己企业业的资源不不可能有效效地参与市市场竞争，还还必须把经经营过程中中的有关各各方如供应应商、制造造工厂、分分销网络、客户等纳纳入一个紧紧密的供应应链中，才才能有效地地安排企业业的产、供供、销活动动，满足企企业利用全全社会一切切市场资源源快速高效效地进行生生产经营的的需求，以以期进一步步提高效率率和在市场场上获得竞竞争优势。换句话说说

52、，现代竞竞争不是单单一企业与与单一企业业间的竞争争，而是一一个企业供供应链与另另一个企业业供应链之之间的竞争争。这就要要求在进行行业务流程程重组时不不仅要考虑虑企业内部部的业务处处理流程，还还应对客户户、企业自自身与供应应商组成整整个供应链链中的全部部业务流程程中进行重重新设计。信息资源的的一次性获获取与共享享使用在传统的的业务处理理流程中，相相同的信息息往往在不不同的部门门都要进行行存贮、加加工和管理理，这其中中存在着很很多重复性性劳动甚至至无效劳动动。很多企企业甚至建建立专门的的部门，收收集和处理理其他部门门产生的信信息。随着着信息技术术的发展及及其在企业业的应用，以以及员工素素质的提高高

53、，信息处处理完全可可以由处在在各不同业业务处理流流程中的人人员自已完完成。通过过业务流程程重组确定定每个流程程应该采集集的信息，并并通过信息息系统的应应用，实现现信息在整整个流程上上的共享使使用。业务流程重重组的一个个经典案例例Hammeer 19990年在在“Reenngineeerinng Woork：Dont Auutomaate，But Obliiteraate”一文中列列举了位于于北美的福福特汽车公公司应付帐帐款部门是是如何重组组其应付帐帐款业务流流程以减少少其管理费费用，可以以说这是BBPR最经经典的一个个案例。 福福特汽车公公司是美国国三大汽车车巨头之一一，但是到到了本世纪纪80

54、年代代初，福特特像许多美美国大企业业一样面临临着日本竞竞争对手的的挑战，正正在想方设设法削减管管理费和各各种行政开开支。公司司位于北美美的应付帐帐款部有5500多名名员工，负负责审核并并签发供应应商供货帐帐单的应付付款项。按按照传统的的观念，这这么大一家家汽车公司司，业务量量如此庞大大，有5000多个员员工处理应应付帐款是是非常合情情合理的。当时曾有有人想到，要要设法利用用电脑等设设备，使办办公能实现现一定程度度的自动化化，提高220的效效率就很不不错了。促使福特公公司认真考考虑“应付帐款款”工作的是是日本马自自达汽车公公司。马自自达公司是是福特公司司参股的一一家公司，尽尽管规模远远小于福特特

55、公司，但但毕竟有一一定的规模模了。马自自达公司负负责应付帐帐款工作的的只有5个个职员。55：5000，这个比比例让福特特公司经理理再也无法法泰然处之之了，应付付帐款部本本身只是负负责核对“三证”，符则付付，不符则则查，查清清再付。整整个工作大大体上是围围着“三证”转，自动动化也帮不不了太大的的忙。应付付帐款本身身不是一个个流程，但但采购却是是一个业务务流程。思思绪集中到到流程上，重重组的火花花就渐渐产产生了。重重组后的业业务流程完完全改变了了应付帐款款部的工作作和应付帐帐款部本身身。现在应应付帐款部部只有1225人（仅仅为原来的的25%），而而且不再负负责应付帐帐款的付款款授权，这这意味着业业

56、务流程重重组工程为为福特公司司的应付帐帐款部门节节俭了755%的人力力资源。福特汽车公公司应付帐帐款部门的的工作就是是接收采购购部门送来来的采购订订单副本、仓库的收收货单和供供应商的发发票，然后后将三类票票据在一起起进行核对对，查看其其中的144项数据是是否相符，绝绝大部分时时间被耗费费在这144项数据由由于种种原原因造成的的不相符上上。业务处处理流程如如下图所示示：采购订单供应商采购部门贷物采购订单副本仓库收贷单发票应付帐款部门付款业务重组后后，应付帐帐款部门不不再需要发发票，需要要核实的数数据项减少少为三项：零部件名名称、数量量和供应商商代码，采采购部门和和仓库分别别将采购订订单和收货货确

57、认信息息输入到计计算机系统统后，由计计算机进行行电子数据据匹配。最最后结果是是：应付帐帐款部门的的员工减少少了75%，而不是是原计划的的20%。重组后的的公司业务务流程如下下图所示：发送采购订单电子数据供应商采购部门货物采购订单数据仓库收贷确认中央数据库电子付款应付帐款部门从福特汽汽车公司的的业务流程程重组中我我们可以看看出，业务务流程重组组不能仅面面向单一部部门，而是是作为企业业全局的业业务处理流流程。倘若若福特公司司仅仅重建建应付帐款款部门，那那将是徒劳劳无功的。正确的重重组过程应应将注意力力放在整个个物料获取取的流程上上，其中涉涉及到采购购、仓库和和应付帐款款部门，从从而才能获获得戏剧性

58、性改善的成成就。类似的例证证还有很多多，如IBBM信用卡卡公司（IIBM CCrediit Coorporratioon）通过过业务流程程重组工程程，使信用用卡发放周周期由原来来的七天缩缩减到四个个小时，即即提高生产产能力1000倍；柯柯达公司对对新产品开开发实施企企业业务流流程重组后后，结果把把35毫米米焦距一次次性照像机机从产品概概念到产品品生产所需需要的开发发时间一个个子缩减了了50%，从从原来的338周降低低到19周周；一家美美国的矿业业公司实现现了总收入入增长300%，市场场份额增长长20，成成本压缩112以及及工作周期期缩短255天的好成成绩；欧洲洲一个零售售组织将工工作周期缩缩短

59、了500%，并使使生产率提提高15；一家北北美化学公公司的订单单传递时间间缩短了550还多多，所节约约的成本超超过3000万美元。 BBPR的“戏剧性”成就所设设定的目标标是将生产产周期缩短短70%，成成本降低440%，顾顾客满意度度、产品质质量和总收收入均提高高40%。世界范围内内的浪潮从现在掌握握的资料看看，公司重重组的发展展势头可以以用“迅猛”两字来形形容。迈克克尔哈默和詹詹姆斯钱皮19993年出出版的著作作公司重重组，曾曾在连续66个月内被被纽约时时报列为为非小说类类的头号畅畅销书，并并在出版的的当年（11993年年）被译成成14种不不同语言的的版本向世世界各国传传播。1年年半之后己己

60、售出1770万册，其其中75万万册是在美美国卖出的的，25万万册则在日日本售出。据不完全全统计，至至今在全球球已售出2200多万万册，在商商务书刊中中能问鼎如如此惊人成成功的实不不多见。书的销售从从侧面反映映了“重组”的热度。“六大”会计事务务和咨询公公司中的两两家19994年分头头作过调查查研究，而而得出的结结论差不多多一致： 75至至80的的美国最大大公司已经经开始再造造，今后几几年里会进进一步致力力于“重组”。目前世世界范围内内不仅在理理论界已形形成一股研研究和探讨讨企业业务务流程重组组理论的热热潮，而且且在实业界界已经有许许许多多的的公司开始始进行业务务流程重组组的尝试和和实践。119