erp实施前的培训

1、企 业 信信 息 化化 建 设设内容索引时代对企业业管理带来来的挑战企业信息化化是应对挑挑战的有效效手段 企业信息化化应避免“IT黑洞洞” 业务流程重重组的理念念及意义 ERP的组组成、管理理内涵及发发展 企业信息化化中应注意意的问题 时代对企业业管理带来来的挑战（一）时代代变革1、蒸汽机机革命（第第一次时代代变革） 农业经经济时代进进入到工业业经济时代代2、Intterneet革命（第第二次时代代变革） 工业业经济时代代进入到电电子商务时时代 从工业业经济到电电子商务时时代的变化化： 从“短缺经济济”转变为“过剩经济济” 从“生产”导向转变变为“客户”导向 从“大规模生生产”到“大规模定定制

2、” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变变为“创新”优势 从“地域”经济转变变为“全球”经济 从“多元化”到建立“核心竞争争力”（二）当前前时代的主主要特征 “ 3CC ” 顾客 （ Cuustommer ） 竞竞争 （ Commpetiitionn） 变化化 （ CChangge ）（三）当前前面临的问问题 1、市市场变化快快，预测难难度增大； 2、个个性化需求求比重不断断增加，生生产组织难难度增大； 3、特特别工程与与插单生产产，车间作作业难度增增大； 4、商商品生存周周期短，创创新工作量量增大； 5、供供应商选择择空间大，采采购参数变变动大； 6、非非标产品多多，库存控控制难

3、度增增大； 7、市市场竞争需需要营销网网络体系，产产成品库存存增大。（四）企业业经营中的的风险 1、市市场信息与与预测不准准确导致经经营混乱现现象出现； 2、特特别工程与与插单生产产导致产能能下降； 3、创创新缓慢导导致企业竞竞争力下降降； 4、供供应商选择择与库存控控制导致成成本加大； 5、产产成品在分分销网络上上的分布不不清，要么么丢失商机机，要么导导致 企业巨额额损失甚至至破产； 6、帐帐实不符导导致经营漏漏洞与经营营风险不断断增大。（五）如何何增强企业业竞争力 1、增增强市场预预测与分析析能力 2、快快速响应市市场变化与与个性化需需求 3、扩扩大供应商商选择空间间，有效控控制库存成成本

4、 4、监监控产成品品在营销体体系上的分分布，规避避风险 5、实实现企业资资金流、物物流与信息息流的一体体化控制 解解决问题的的关键思路路就是如何何有效实施施企业信息息化！二、企业信信息化是应应对挑战的的有效手段段（一）企业业信息化内内容包括： 1、生产过程程的信息化化 2、管理过程程的信息化化 3、商务过程程的信息化化 4、办公自动动化 5、集成一体体化 6、企业内部部的信息化化 7、全程电子子供应链的的建立（二）企业业信息化系系统包括： 1、制造系统统（MRPP） 2、财务系统统 3、采购及库库存系统 4、销售系统统 5、人力资源源管理系统统 6、决策支持持系统三、企业信信息化应避避免“IT

5、T黑洞” （一）警警惕IT “黑洞”美国八十年年代IT投资1万亿美元元，结果是是蓝领减少少6%，产出出增长 15%，表表面上劳动动生产率提提高21% 。但白白领增长221%，生生产率下降降6%。中国八十年年代MRPPII投入入80亿，成成功率不到到10%。 生产率率悖论：企企业投资信信息技术，感感觉如同把把钱丢入一一个深不见见 底底的黑洞！（二）对IIT “黑黑洞”的研究 MIT自19844至19911年的研究究：九十十年代的管管理 “对内，ITT被用在老老的流程上上，没有改改变原有的的工作方式式。对外，在在 向顾客客提供服务务的过程中中，将原有有的无效果果任务自动化往往会 把这些些任务坚固固

6、地锁定在在流程里，只只会使企业业更僵化。” 业务务范围 重新新定义业 供供应链务 重新新设计变化程 业务务流程度 重新新设计 革命性的的 集成化应应用 渐进性的的 本本地化应用用 潜在收益益面 结论论之一： 信息息化建设需需要实施业业务流程重重组。 结论论之二： 信息息建设是一一项管理改改造工程需需要专业管管理咨询公公司帮助。四、业务流流程重组的的理念及意意义【案例】北北美福特汽汽车公司应应付帐款部部门业务流流程重组 福特汽汽车公司应应付帐款部部门业务状状况： 2/3的汽汽车部件从从外部供应应商采购 部门员工工总数5000多人 计划裁员员20%，最最后不超过过400人 与日本本马自达公公司的比

7、较较（Bennchmaarkinng） 福特占有有马自达公公司22%股份 应付帐款款部门只有有5人500：55规模模上的差异异 BPRR的一个经经典案例供应商采购部 采购订单货物仓库采购订单 副本收货单发票应付帐款部门付款 北美美福特汽车车公司应付付帐款部门门业务在没没有重组前前的流程如如上，从以以上流程可可以看出的的一点就是是数据经过过多的环节节传递，其其真实性、及时性、准确性可可能大打折折扣。 以下下是应付帐帐款部门业业务重组后后的流程图图：可以看看出，数据据、信息的的发出点和和归集点都都在中央数数据库，这这样数据、信息来自自同源，只只要从各个个环节上的的权限控制制，就基本本上能保证证数据

8、的正正确性和及及时性。发送采购订单电子数据供应商采购部采购订单货物仓库收货确认电子付款应付帐款部门中央数据库业务重组的的成果过去：应付付帐款部门门需核查订订单副本、收货单、发票中的的14项数 据是否相相符才能付付款，三证证核查化费费了大量人人力和时间间。现在：只需需从中央数数据库中查查询三项数数据：零部部件名称、数量、 供应商商代码即可可决定付款款。过去：订单单与收货单单难以吻合合，原因诸诸多，付款款不能及时时准确， 物料管理理工作复杂杂，财务与与业务数据据难以一致致。现在：订单单与收货单单自然吻合合，付款准准确，财务务与业务数数据完全 一致，物物料管理工工作规范与与简化。（一）业务务流程重组

9、组定义 业务流流程重组就就是对企业业的业务流流程（Prrocesss)进行行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。（二）业务务流程重组组的四个核核心内容 1、根根本性（FFundaamenttal） 2、彻彻底性（RRadiccal） 3、戏戏剧性（DDramaatic） 4、流流程（Prrocesss）（三）BPPR的两个个方面 1、组组织结构扁扁平化 2、流流程重组（四）业务务流程面临临“科层制”的制约 1、科层制的的两大致命命弱点 （1）官官僚主义导导致工作低低效率 （2）官官本

10、位导致致权力斗争争与内耗 2、电子商务务时代对“科层制”管理提出出挑战 （11）“科层制”导致管理理层次重叠叠，冗员过过多，不仅仅管理费用用过大， 而而且“组织”以“老板”为导向，难难以实现以以客户为导导向； （22）科层制制组织层次次过多引起起沟通成本本剧增。随随着企业规规模扩大 而而延长信息息沟通渠道道、增加信信息传递时时间，不仅仅可能导致致延 误误时机和决决策失误，更更不利于对对市场变化化快速反应应； （33）“科层制”管理下业业务处理效效率极低； “科层制”管理下：所有工作作责任上交交，高层管管理忙于签签字，无暇暇顾 及经营营策略与发发展思考； （44）“科层制” 组织横向向流程没有有

11、统一控制制，缺乏协协调，不可可避免 会会 形形成管理真真空地带，不不利于快速速反应客户户需求，也也不利于提提 高客户户满意度； （55）“科层制” 管理易产产生利益本本位主义和和利益分散散主义，不不利于 提提高企业整整体竞争力力。 （66）“官本位”现象由于于向上发展展时间长、空间小，难难以让有能能力 的的人充份施施展自己才才华。“官本位”现象难以以让大多数数人有“自 我我实现”的空间。组织缺乏乏活力，不不具有学习习与创新的的激励机制制。 为了了实现快速速灵活反应应的企业组组织必须实实现从“科层制”管 理到到流程管理理的转变！但是实现现流程管理理遇到以下下两个障碍碍： 一是是“科层制”组织 二

12、是是经营流程程与管理流流程之间的的耦合 为此此必须实施施业务流程程重组！ （五） BPR实施施步骤第一步：流流程识别 实体体 外部实体体 业务活动动 输入/输输出 （文文件、报表表、报表等等） 判断、检验、抉抉择 活活动顺序、逻辑关系系等 结结束业务流程描描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序（一）流程程识别是基基础 1、建立新的的组织机构构按岗位同一一性调整整整合部门避免业务流流程跨部门门多次反复复建立内部客客户观念 2、界定岗位位及其职责责 3、界定岗位位评价指标标（二）流程程识别操作作技巧 1、基础：发发动群众业务流程岗位职责存在问题 2、桥梁：企企业项目组组成员 3、把关：外外部咨询

13、顾顾问第二步：流流程优化（一）关键键：理顺、优化与创创新 1、全全面：理顺顺所有流程程 2、问题：部部分流程拢拢乱全局 3、优化：重重新设计关关键流程 4、创新：IIT推动流流程/业务模式式创新（二）关键键流程诊断断分析 1、弄清流程程的主要问问题是什么么？ 2、问题出在在流程内部部还是流程程之间关系系上？ 3、管理流程程与经营流流程是否协协调一致？（三）确定定关键流程程改进的目目标 1、理解流程程分析的结结果，即流流程改 进要求和和改进范围围； 2、确定流程程改进后的的指标； 3、判断改进进后对整体体是否产生生显著效果果并对效果果进行衡量量； 4、判断改进进的先后顺顺序。（四）重新新设计流程

14、程 内内容：EEESIA 1、清除Elimminatte 2、填补Esttabliish 3、简化Simpply 4、整合Inteegratte 5、自动化Auttomatte第三步：建建立岗位体体系岗位号岗位名岗位技能岗位职责岗位绩效第四步：建建立绩效体体系流程编号流程经理绩效报表及及关键指标标（一）重构构组织 1、建立有效效的组织保保障 2、部门/岗位/职责调整整 3、重塑企业业团队文化化 4、培训复合合型人才 5、建立流程程维护制度度（二）重组组信息管理理机构 1、传统管理理：成本、质量、制制度 2、现代信息息管理：企企业管理与与IT部门合合二为一 3、现代信息息管理：绩绩效（价值值链）

15、管理理、流程管管理（三）管理理变革 预期 远景目前状况 阵阵痛 完完善第六步：制制定管理理白皮书（一）管理理白皮书内容 1、业务处理理流程体系系 2、业务流程程中的岗位位体系 3、规范业务务行为的制制度体系 4、业务流程程运行的绩绩效体系企业资源管管理系统的的发展演变变过程 ERPP MRRP 闭闭环MRPP MRPP 订订货点法（一）订货货点法安全库存定货点定货提前期时间库存数量订货点法始始于二三十十年代 只适用于于稳定消耗耗 独立、连连续的需求求 提前期已已知、固定定 （二）MRRP:物料料需求计划划主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划BOMMRP始于于60年代 独立立与

16、非独立立需求 没有有考虑实现现的可能 (三)闭闭环MRPP主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划BOM能力需求计划？环MRP始始于70年代 封闭的反反馈循环系系统 APICCS的推广广作用 局限在微微观、物料料层次 (四)MRRP III:制造资资源计划财务系统基础数据计划控制系统微观执行宏观规划MRP III发展于于80年代 经营规划划、销售与与运作规划划 模拟功能能 局限于企企业内部（五）ERRP：企业业资源计划划供 应 链供应商管理实验室管理Internet流程重组Intranet对手监视金融投资 MRP II运输管理 客户管理项目管理ERP 集成范围质量管理ERP展于于

17、90年代 事前控制制 多地区经经营、混合合生产模式式 对企业流流程的变动动适应性不不强 ERP究究竟是 一种管理理思想？ 一套应用用软件？ 一个复杂杂系统？ERP的概概念层次软件产品管理思想管理系统ERP的管管理内涵ERP管理理与控制的的关键点 （1）组组织结构 （2）销销售 （3）主主生产计划划/物料需求求计划 （4）工工艺设计/物料清单单 （5）库库存 （6）能能力 （7）采采购 （8）在在制品 （9）成成本管理 （100）财务3、ERPP的创新之之处 （1）资资源管理 （2）生生产方式管管理 （3）管管理功能 （4）事事务控制 （5）跨跨地区事务务处理 （6）计计算机信息息技术4、ERP

18、P的管理内内涵实现对对整个供应应链的有效效管理（1）供应应链示意图图供应市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流资金流出 财务与成本控制（资金流/工作流） 资金流入生产（2）供应应链的管理理原则 AA 供应链链应该是一一个连续的的、集成的的完整系统统。 BB 面向最最终用户需需要,形成综合合产品集。 CC 供应链链的每一成成员都能够够从中得到到利益。 DD 保证物物流、信息息流、工作作流是畅通通的，消灭灭各种隔阂阂和误解。 EE 通过过发挥每一一成员的专专长并加以以集成来优优化整个过过程。F 按照照明确规定定的要求检检查结果。（3）对供供应链的

19、理理解 从供应应链示意图图可以看出出： 有5种“流” 其中：矛矛盾（物流流、信息流流）5、信息技技术在企业业管理中的的应用借助Intterneet技术再再造企业供供应链（供供应链管理理的应用集集成）CPC最后1公里物流加工商协同制造主干线物流制造商客户零售商分销商供应商网上营销网上采购RetailCRM SCM/ERPiVender（2）供应应链管理软软件系统组组成 A、连锁零零售管理：Retaail系统统 B、物流管管理：Loogisttic C、营销管管理：CRRM（客户户关系管理理） D、内部供供应链管理理：ERPP（企业资资源计划） E、供应链链生产计划划协调：SSCM F、协同设设计

20、与制造造：CPDD/CPCC/iVeenderr（3）CRRM与ERP的关关系市ERP网络工程师/现场销售员电话销售电子商务网上营销电话营销场呼叫中心客户关怀移动通信市场营销现场服务自助服务成功的电子子商务E M P L O Y E E S客 户 职员订单协同商务供应商和合作伙伴ERP应用程序Web 商店（4）成功功的电子商商务（5）基于于EIP与VMI的企企业供应链链信息集成成第三方物流企业门户VMI设计部供应商客户零售商销售部制造车间RetailSCM/ERPCPD/CPC供应链管理理信息集成成工具有： A、企企业信息门门户：EIIP（ Entterprrise Infoormattion Porttal ） B、基基于Webb技术的信信息构通：VMI（Vendder MManagged IInvenntoryy）（6）电话话供应链结结构客户分销系统企业供应商交