SAP实施方法和流程

1、ERP实施施方法和流流程加速实施SSAP(AASAP)是SAPP公司总结结数十年实实施数以万万计的各类类企业总结结出来的一一套实施方方法和有关关实施支持持工具软件件系统。其其中融合了了各类企业业的管理知知识和各种种典型和优优化的业务务流程。它它是一套实实施方法库库和知识库库。能够强强有力地支支持咨询顾顾问分析和和解决企业业面临的千千变万化的的管理需求求。ASAP 路标由SSAP推荐荐，用于实实施计划以以及R/33系统实施施，是在RR/3系统统实施的“循序渐进进”的方法基基础之上进进行的。加速SAPP (ASSAP) 是SAP用于于R/3项项目顺利进进行的全面面执行方案案，优化了了各种资源源的时

2、间、质量以及及有效使用用。它集成成了三种组组件：ASSAP路标标、工具和和R/3服服务与培训训，这三方方面的配合合使用使RR/3系统统快速而有有效的执行行。加速SAPP 路标（ASSAP路标标） 交交付一个面面向过程的的、清晰的的、简练的的项目计划划，循序渐渐进地指导导R/3的的执行。AASAP路路标包含五五个阶段：项目准备备、业务蓝蓝图、实现现过程、最最终准备、上线与技技术支持以以及持续改改进。 工具 包含含ASAPP 特殊工工具以支持持业务流程程顾问的项项目管理、问卷调查查和大量的的技术指南南和检查表表。 R/3 服服务和培训训 包括所有有的咨询、培训、支支持与服务务，例如热热线电话、预警

3、、远远程更新或或归档服务务等等。这这些产品帮帮助标准化化特殊任务务使他们执执行起来尽尽可能快。实施R/33 ERPP 项目过过程分为典典型的五大大阶段：第一阶段：项目准备备第二阶段：设计蓝图图第三阶段：实施第四阶段：准备上线线第五阶段：系统切换换R/3 系系统文档和和ASAPP Q&AA数据库包包含行业特特定的信息息，是查找找信息的理理想场所。 基于模型的的行业特定定业务过程程表示支持持选定业务务过程的分分析。每个个行业的结结构都在AASAP Q&A数数据库中存存在，以帮帮助生成行行业特定的的业务蓝图图（ASAAP路标的的第二阶段段）。行业特定的的定制是指指定给与某某个行业有有关的IMMG中默

4、认认定制参数数安装的名名称。可以以使用集成成在R/33系统中的的计算机辅辅助测试工工具（CAATT）将将行业特定定的主数据据结构传输输到系统。CATTT用于由SAAP定义的的行业特定定的业务案案例。行业业务解解决方案在在业务框架架中集成为为业务组件件。 系统执行也也可以是准准备运行RR/3系统统方案（RRRR）。此方案的的主要特征征是硬件和和软件的完完全交货，允允许你快速速安装R/3系统。按照产品实实施来说，业业务管理区区域和技术术区域是不不同的。必必须在两个个区域的各各个方面进进行精确的的区别。从SAP的的基本观点点来说，这这些是系统统体系结构构的各种不不同方面，并并且与集团团中的系统统逻辑

5、细分分有关。系统的逻辑辑细分在SSAP实施施期间属于于技术层面面的，依据执行的的任务和大大小，系统统细分为下下列: 交货集团：用于系统统安装； 定制集团：用于定制制对象的企企业特定维维护，比如如组织单位位和主数据据。测试集团：用于测试试定制活动动和旧数据据传输的结结果；培训集团：可以是测测试集团副副本，并用用于内部培培训。业务管理中中，必须考考虑产品功功能需求（业业务组件中中生成）、国家特定定的功能需需求以及某某些行业的的特殊需求求。企业软件方方案是在考考虑了各种种尺度以及及起因于相相关需求的的实际合并并之后生成成的。一些定制活活动是集团团无关的。可以在IIMG中找找到该信息息。在集团0000

6、中使用用CATTT（计算机机辅助测试试工具）传传输行业业业务解决方方案的默认认值和数据据。CATTT工具集集成在R/3系统中中。由于交交货集团0000在版版本更新期期间承当更更新集团，前前述操作不不会影响它它。在由SAPP安装的集集团0011中，可以以发现与集集团0000中一样的的默认值和和数据。集集团0011用作业务务特定定制制活动的基基础。在这这些集团中中可以使用用国家安装装程序创建建国家特定定的默认值值。可以将各自自集团中创创建的默认认值传输到到后续集成成测试的其其他集团中中。创建所有相相关数据和和默认值之之后，紧跟跟一个最终终集成测试试，可以开开始传输到到生产性系系统。需要要进行传输输

7、的CTSS（更改与与传输系统统）工具。可以使用SSAPLSSM工作台台（旧系统统迁移工作作台）工具具传输旧系系统的或外外部数据。 上述没有考考虑客户开开发。加速实施SSAP实施R/33 ERPP 项目过过程分为典典型的五大大阶段：第一阶段：项目准备备第二阶段：设计蓝图图第三阶段：实施第四阶段：准备上线线第五阶段：系统切换换加速实施SSAP(AASAP)的每个阶阶段都有确确定的目标标和分解任任务，都有有具体要求求达到的目目标和质量量保证措施施，都设计计和准备了了详细的工工作计划，任任务目标和和说明，文文档模板等等等。因此此，它是一一个保证项项目成功的的有力工具具。加速实施SSAP(AASAP)的

8、工具集集有数据库库支持通过过网络协调调和组织实实施和客户户所组成的的团队一起起有效地工工作。无论论是调查业业务流程，设设计业务蓝蓝图，定制制和测试，上上线的准备备等等，都都有整套的的辅助手段段，帮助项项目管理者者和参加项项目实施者者互相沟通通，协调工工作，保证证项目实施施的进度和和控制成本本，保证项项目的实施施质量和产产生完整的的工作记录录文档，以以便建立今今后持续改改进和深入入开展应用用的坚实基基础。实施 ERRP 项目目是一个复复杂的系统统工程，企企业在ERRP实施和和上线过程程中将经历历很多变化化和必要的的管理变革革，要组织织很多人力力参加工作作。保持企企业业务运运转的连续续性对企业业至

9、关重要要，业务切切换过程和和可能的机机构职能调调整可能隐隐含着风险险。加速实实施SAPP(ASAAP)的工工具集中也也包括对风风险管理的的支持，帮帮助企业顺顺利获得实实施ERPP的效益。加速实施SSAP(AASAP)的工具集集提供了很很多行业的的专用定制制的实施模模板，和最最佳业务实实践的预配配置系统一一起，构成成了重要的的管理知识识库。加速实施SSAP(AASAP)的工具集集还提供了了众多行业业和各类实实施项目的的QAdbb (问题题和回答数数据库) 。它允许许你在当前前的项目中中收集信息息和需求。例如，使使用和制药药业预配置置系统(PPCS)一一起提供的的制药业 Qadbb，许多这这方面的

10、信信息已经形形成现成的的文档。不不过检查仍仍然是很重重要的，无无论这个信信息在当前前的项目环环境中是否否正确。这这些问题都都是精心设设计的，是是针对解决决特定行业业和特定企企业的管理理业务流程程需要而设设计的。实实施人员（咨咨询顾问）通通过提出这这些问题和和记录答案案了解企业业的需求。使用 QAAdb 工工作的第一一个步骤是是定义项目目的范围。例如，SSAP最佳佳业务实践践带有的制制药业 QQAdb 中所有行行业有关的的单元以颜颜色显示。这些单元元的子集已已经被设置置为和 PPCS有关关的范围。这些单元元有一个黄黄色的 IICON 在前面。下图是在 ASAPP Qaddb中的所所有程序的的例子

11、。在特定行业业实施范围围之外的是是灰色的。例如，制制药业的结结构已经从从标准的RR/3 参参考结构中中建立。只只有一些新新的单元被被建立，例例如，三个个生产解决决方案 “Actiive IIngreediennts PProduuctioon”, “Phaarmacceutiical Manuufactturinng” 和和 “Phharmaaceutticall Pacckagiing” 形成在标标准的解决决方案 “Prodductiion PProceess IIndusstry”的变体。下图只显显示和行业业相关的单单元的过滤滤视图。他他们被设置置为 “iin”- 和 “ouut off

12、scoope”。在范围内内的单元被被标记为黄黄色，意味味着在预配配置的R/3 系统统中是被实实施的，其其他不在范范围内的单单元不是预预配置的。通过 Qaadb 可可以掌握进进度，可以以让负责实实施各模块块的咨询顾顾问，关键键用户共享享工作成果果，很容易易地参考适适当的知识识库文档，产产生各阶段段任务的结结果记录文文件。行业专用单单元 在范围内内的行业价值链链行业专用单单元 不在范围围内的第一阶段：项目准备备这一阶段的的目的是为为R/3项项目提供最最初的计划划和准备。虽然每个个R/3项项目都有其其独特的目目标、实施施范围和优优先考虑的的部分，但但第一阶段段的各步骤骤对于确认认和计划重重要问题是是

13、有很大帮帮助的。当准备实施施R/3时时，有一些些重要的事事必须在项项目初期进进行，包括括：定义项项目目标明确实实施范围确定实实施策略制定整整个项目计计划和实施施顺序组建项项目组织和和委员会分配资资源通过上述活活动可帮助助项目有效效率地进行行，为成功功实施R/3打下坚坚实的基础础。启动项目计计划这一部分工工作的目的的是为项目目做详细的的计划。为为保证项目目的成功在在这个早期期阶段有许许多基础问问题需要解解决。你应应该在第一一阶段尽早早开始计划划并且现在在就做关键键的决定。建立项目实实施方案。定义本RR/3实施施项目组全全局策略方方向的关键键因素。这这些任务必必须在实施施开始之前前完成，以以给项目

14、提提供一个坚坚实的基础础，并应传传达给项目目组的所有有成员。定义项目目目标。定义义全公司实实施R/33的目标与与远景。这这部分声明明应简洁而而易懂，此此外委员会会声明代表表了来自公公司管理层层的最高承承诺。过程：1 询问公公司的高级级主管人员员他们为什什么决定购购买R/332 记录RR/3实施施的公司业业务目标。这个信息很很可能在销销售过程中中记录下来来，用作软软件购买的的认证。与与SAP销销售经理或或SAP的的顾问经理理紧密合作作以获取这这些信息。角色：项目经理、项目负责责人定义业务目目标。为启启动R/33的实施，定定义具体的的公司目标标和业务动动因。典型型的业务动动因如：改进存存货周转降低

15、运运输成本改进客客户服务过程：1 由主管管人员确认认业务动因因2 回答为为什么项目目要实行和和为什么这这一过程对对公司很重重要。这些包括切切实的和可可以计量的的指标。项目开始时时确认这些些成本动因因是很重要要的。它们们是实施的的原因，也也建立了衡衡量项目成成功的标准准。结果：定义义公司业务务动因角色：项目目经理，项项目负责人人定义业务指指标。记录录实施目标标，及它们们怎样来衡衡量项目的的成功，特特别是与业业务相关的的目标。与与业务相关关的目标的的例子：业务过过程的整和和减少现现场存货改进客客户服务水水平过程：1 与定义义业务动因因一同完成成这个任务务，利用销销售过程中中收集的数数据。2 定义和

16、和记录与业业务相关的的可计量的的指标。这些方法被被用作衡量量R/3项项目实施成成功的基础础。结果：定义义公司业务务指标角色：项目目经理，项项目负责人人定义项目指指标。记录录实施目标标和如何衡衡量它们，细细化与项目目相关的目目标，例如如：指定具具体实施阶阶段或里程程碑完成的的日期用预算算成本衡量量执行的实实际费用一个具具体的可交交付使用的的部分的完完成达到参参与和支持持的目标水水平定义改变方方案。为组组织内部的的项目变更更制定综合合方案。这这个方案被被用作项目目任务和活活动变更的的基础文档档。步骤：1 通过定定义项目使使命和基本本规则制定定应急案例例2 定义变变更目标3 设计关关键成功因因素结果

17、：变更更方案 综合项目模模块方案。准备一份份对委员会会声明、业业务动因、业务指标标和项目指指标进行综综合的文档档。步骤：1为项项目方案收收集信息。从本活动动的各任务务中收集所所产生的文文档并综合合在一起形形成可交付付的最终文文档，称为为项目方案案。结果：起草草项目方案案项目经理批准项目方方案。目的的是在公司司主管、项项目负责人人和项目小小组成员间间就项目方方案达成共共识，这对对于最终达达到全部承承诺很重要要。项目方方案一经通通过就应传传达给所有有项目小组组成员。步骤：1.使项项目主办人人和相关主主管人员赞赞成项目方方案2.结果果传达给项项目组成员员。审查和改进进实施策略略。详细审审查项目的的实

18、施策略略。确定关关于项目目目标和方法法是否需要要任何改动动。全面实实施方法和和步骤应即即时最终定定下。对有有些项目有有必要审查查整个企业业的R/33实施策略略，特别是是当在整个个公司内有有多个并行行的R/33实施项目目在推进时时。结合公司整整体实施策策略决定这这个项目的的具体R/3实施策策略。如：R/3是是分阶段实实施还是一一次彻底完完成。步骤：1.获取取实施R/3可行方方法的总体体概念。2.这个个信息可在在销售阶段段获得。如如果在销售售活动中已已产生企业业过程实施施范围文档档，可用其其作为讨论论和确认的的基础。3.明确确是否有任任何因素导导致要排除除某一类型型的实施方方法或策略略。评价和和比

19、较每一一个实施方方法的优缺缺点。4.决定定R/3业业务应用的的实施顺序序5.根据据公司（或或公司群组组）的规模模决定实施施的地理次次序，决定定基于地理理上的公司司优先权（如如果有的话话）6.决定定部门实施施次序，即即为各个公公司部门或或业务单位位，或其它它实施部分分决定实施施次序7.为现现存系统和和流程制定定替换策略略。8.基于于适当的策策略，为现现存系统确确定分界线线并定义哪哪一个是控控制系统9.确认认并记录RR/3模块块的实施范范围、方法法和假设。要求编写写企业流程程范围文档档。R/3实施施策略和文文档项目经理、项目负责责人、业务务过程小组组负责人，技技术小组负负责人提示：选择最适合合的实

20、施策策略应遵循循如下关键键成功因素素：可用的人人力资源可能承受受多大程度度的风险可用的项项目预算高层管理理人员的支支持程度划分范围围需要产生生什么样的的分界要替换现现存的系统统和流程有有哪些可用用的选择公司的部部门和业务务单元独立立性如何公司希望望多快看到到整体的效效益确定项目组组织建立项目组组织结构和和每个项目目成员的最最终角色和和职责。这这包括对公公司职员也也包括对顾顾问的任命命。定义执行和和管理项目目计划的整整个组织结结构。包括括：项目经理筹划指导委委员会成员员业务过程小小组成员和和业务主管管应用和技术术顾问培训和文档档支持权限设置人人员产品支持小小组客户能力（支支持）中心心变更小组领领

21、导变更小组成成员过程：在详细描述述组织内的的不同角色色前，第一一步要描述述组织和角角色类型。为公司内内部和外部部的咨询小小组成员定定义项目角角色。建议议你将从SSAP（或或合作伙伴伴）来的顾顾问编入AASAP项项目实施中中。他们与与客户方的的项目小组组形成TeeamSAAP的核心心。这些顾顾问从事于于实施问题题的解决和和实施R/3的主要要目标-通过培培训使最终终用户能理理解并尽责责地高质量量地运行公公司业务过过程。在项目的实实施过程中中，SAPP 可以建建立和指导导项目小组组，并提供供质量保证证和R/33功能、流流程和集成成的专家支支持。许多SAPP的合作伙伙伴被认证证为加速实实施SAPP的合

22、作伙伙伴，或已已被ASAAP授权。SAP（和和合作伙伴伴咨询顾问问）是以下下项目的专专家：项目管理集成实施方法应用各方面技术术这些咨询服服务将处理理实施项目目中的大多多数问题。必要时用用户和合作作伙伴可以以通过远程程咨询和在在线咨询使使用SAPP针对实施施项目中的的特殊问题题提供的专专家知识。重要的牵约约客户将建建立一个“用户交流流中心”实现许多多诸如国内内帮助平台台或项目实实施中的参参与。过程：1描述述项目范围围描述作用于于整个项目目的项目范范围，包括括：项目管理理质量保证证业务过程程技术实施施培训和文文档支持产品支持持2描述述项目角色色在项目范围围内，许多多人在项目目进行中承承担不同的的任

23、务和职职责。承担担R/3项项目实施任任务的角色色有：筹划指导导委员会（领领导委员会会）项目负责责人SAP项项目经理用户方项项目经理SAP咨咨询顾问经经理技术咨询询顾问经理理质量审查查员应用咨询询顾问业务过程程小组负责责人业务过程程小组成员员业务过程程业主关键用户户文档开发发人员最终用户户培训和开开发（EUUTD）-培训训人员帮助桌面面提供者与与管理者变更管理理小组内部审查查人员技术小组组负责人ABAPP开发人员员企划开发发人员交叉应用用开发人员员系统管理理员数据库管管理员网络管理理员操作系统统管理员权限管理理员技术顾问问项目工程程师变更小组组负责人变更小组组成员筹划指导委委员会（领领导委员会会

24、）领导委员会会是实现公公司长期目目标和规划划的重要资资源，必须须能授予优优先权、能能够认定实实施范围并并有权解决决公司内部部的问题。领导委员员会旨在在在整个组织织内推进RR/3项目目的实施。领导委员员会成员的的主要职责责是：认可项目目所需资源源监视进程程和组织结结构对项目目的影响授予项目目核心小组组决策的权权力解决逐步步升级的问问题做出及时时的决策；帮助项目目经理完成成项目目标标项目负责人人，SAPP咨询经理理、公司内内项目经理理或咨询顾顾问方项目目经理必须须是领导委委员会的成成员。时间上的承承诺：项目复杂度度 时间间上的承诺诺低 2-4小时/月中等 2-44小时/月月高 2-4小时/月领导委

25、员会会成员必须须有：公司主管管层的出席席与SAPP管理层的的密切联系系相信并支支持SAPP作为组织织机构的解解决方案决策权强有力的的领导艺术术有效的协协商技巧解决公司司组织问题题有效方法法好的沟通通技巧，如如善于倾听听别人的意意见对此角色更更高的其它它期望是：系统实施施经验描绘业务务部门或其其它实施中中牵涉到的的物理场所所的能力项目负责人人项目负责人人直接传达达公司的长长远目标。他们：是项目的的最终拥有有者，在主主要职责的的实行上具具有决策的的权力，向向领导委员员会成员做做概要的汇汇报。在授予优优先权、批批准实施范范围和解决决公司内问问题上有最最终的决定定权。在组织内内部推进SSAP项目目的进

26、行。哪里在完完成任务时时有矛盾，负负责人就要要授权去协协商和解决决。有最终预预算权SAP的项项目负责人人是领导委委员会的一一员，至少少要参加每每月的整个个项目进展展状况的会会议。时间上的承承诺：项目复杂度度 时间间上的承诺诺低 1小小时/周中等 2小时时/周高 3小小时/周项目负责人人必须有：公司高层层主管的出出任组织机构构的远景目目标对SAPP解决组织织问题的信信任在关键时时刻做出关关键决策的的能力强有力的的领导技巧巧和谈判技技巧解决公司司组织问题题有效方法法好的沟通通技巧，如如善于倾听听别人的意意见SAP项目目经理协助用户方方项目经理理定义和执执行项目进进展和全项项目的日常常管理。SSAP

27、的项项目经理是是SAP小小组成员与与领导委员员会、项目目负责人和和伙伴管理理者的主要要联络人，SSAP项目目经理的职职责包括：提供SAAP加速实实施法的方方法论协助项目目管理和项项目小组在在ASAPP的实施路路线图中找找到对应的的位置帮助定义义反映在项项目计划的的项目交付付和关键目目标日期协助定义义项目范围围和目标必要时帮帮助解决问问题实施任何何任务中，必必要时要协协助项目经经理，咨询询顾问和各各项目小组组。SAP项目目经理必须须能有效地地与客户方方项目经理理一起预计计项目偏差差，适当时时向领导委委员会、项项目负责人人和SAPP小组负责责人汇报，以以便于采取取相应的行行动。SAP项目目经理负责

28、责管理分配配给该项目目的SAPP资源并跟跟踪SAPP咨询预算算。必须能能参与到领领导委员会会中。SAP项目目经理必须须有：通过定义义范围、目目标和交付付物，来开开发、评价价和执行实实施计划的的能力全职参与与过至少一一个SAPP项目（从从开始到结结束）与包括执执行经理在在内的各层层次人打交交道的能力力好的管理理和领导技技巧好的表达达和沟通能能力熟悉ASSAP路线线图较强的组组织能力对此角色更更高的其它它期望是：对SAPP各应用模模块相互间间的联系有有应用层面面上的深入入理解出色的谈谈判技巧熟悉用户户所在的行行业用户方项目目经理用户方项目目经理（PPM）拥有有项目的交交付物并负负责每日的的项目管理

29、理。PM时时领导委员员会和项目目负责人，以以及SAPP（或合作作伙伴）咨咨询小组之之间的主要要联络人。大多数的的SAP实实施项目既既有SAPP项目经理理也有客户户方的项目目经理。下下面列出的的任务应根根据各自的的技术情况况和经验水水平在两个个PM之间间分配。这这种分配在在不同项目目中是不一一样的。PPM的职责责包括：定义实施施策略，准准备和维护护项目计划划、项目预预算和工作作计划。获取、分分配和管理理项目资源源向领导委委员会、项项目负责人人和项目小小组发布项项目进展状状况安排问题题解决步骤骤PM必须有有效地预测测项目偏差差并负责采采取及时正正确的行动动。PM还还有责任去去理解整个个R/3业业务

30、流程与与公司实际际情况的整整和。PM必须能能参加公司司业务流程程的分解。PM是领导导委员会的的一员，必必须得到集集体的全力力支持。视视情况而定定，PM可可以参加到到变更管理理小组中。时间上的承承诺：项目复杂度度 时间间上的承诺诺低 全职职中等 全职高 全职职客户方项目目经理必须须有：业务过程程知识包括括产品的获获取和分配配。理想状状态下这个个人不应是是公司组织织中的新人人。与各层管管理人员有有效率的共共事；为项项目小组成成员提供详详细的指导导。在进行详详细任务分分析时，要要能纵观把把握整个项项目的目标标，这包括括实施范围围的控制要有时间间管理的技技巧和同时时处理多个个任务的能能力高超的表表达、

31、口语语和书写沟沟通能力公认的谈谈判技巧果断的决决策能力较强的组组织能力高级的软软件应用能能力，包括括制作报告告、电子数数据表、文文字处理和和项目管理理应用软件件的使用。对此角色更更高的其它它期望是：SAP或或其它ERRP实施的的项目管理理经验SAP咨询询顾问经理理SAP的咨咨询顾问经经理负责与与销售阶段段的财务执执行主管对对项目实施施前景做估估算并安排排SAP咨咨询资源。这包括最最初阶段和和正在进行行中的SAAP和用户户资源管理理及员工管管理。一旦项目开开始其主要要职责就是是为SAPP项目经理理和客户组组提供完成成项目目标标和确保客客户满意度度所需的支支持。这包包括参与每每月客户项项目筹划指指

32、导委员会会或管理小小组会议，来来观察和影影响项目进进行的方向向，通过与与SAP项项目经理的的沟通记录录项目的进进展情况，并并在需要时时帮助用户户管理不断断增加的问问题。SAP咨询询顾问经理理必须有：强有力的的管理和领领导技术（包包括计划和和估计）高超的表表达和谈判判技巧高超的沟沟通能力咨询和系系统实施经经验对ASAAP路线图图的完全理理解对此角色更更高的其它它期望是：好的SAAP交叉功功能应用知知识关键用户关键用户与与PTL和和PTMss一起提出出本地的具具体需求。关键用户户帮助记录录、回顾、核准需求求，并随后后检测R/3解决方方案是否符符合这些需需求。负责责向PTMMs提供所所有需要的的本地

33、业务务信息、文文档和数据据，确保系系统的成功功实施。这这样的关键键用户如：应付帐管管理员，首首席采购员员，生产主主管以及调调度主管。此外关键用用户的职责责还包括：加入到实实际工作和和讨论中，确确认将实施施的R/33设计与PTLL一起确认认本部门需需要的最终终用户文档档和最终用用户培训，此此外，关键键用户也可可负责从事事最终用户户培训与ABAAP和界面面开发人员员一起确认认数据资源源，得到转转换数据，设设计和输出出报表对这个角色色，每个项项目都有不不同的需求求，甚至在在同一个项项目中的不不同业务范范围内的需需求都不同同，这要视视各企业组组织中集权权与放权的的情况以及及充当业务务小组角色色的员工不

34、不同而定。关键用户必必须有：对公司业业务过程和和本部门负负责的业务务范围有较较深入的知知识背景授权对本本部分的需需求做出决决策较强的分分析技巧准备项目计计划制定整个项项目实施计计划，包括括预算计划划、资源计计划和变更更管理。项项目第一、二阶段所所列的活动动和任务要要特别详细细认真地审审查和改进进。项目估估计过程的的结果可视视作帮助制制定项目计计划的起点点。前提要求：触发器：启启动会议报报告输入：实施策略略项目组织织初始项目目计划，资资源分派和和任务描述述变更方案案结果：输出：项目目计划成果：最终终项目计划划决定转折折点。考虑虑的关键因因素为：公司目标标项目实施施范围期望的实实施时间框框架资源分

35、配配（内部和和外部）预算变更管理理目标项目计划需需要循环不不断的改进进。甚至当当项目计划划建立时也也必须清楚楚项目的计计划是不断断完善的循循环过程。当项目不不断进展时时，所需的的改动也就就越少。计计划的变动动通常发生生在或接近近于ASAAP路线图图各阶段的的尾声。建立项目工工作计划目的是建立立项目各阶阶段的活动动、任务和和分配。关关键是使项项目朝着正正确的方向向进展并在在这时将第第一、二阶阶段的计划划最终定下下来。如果果需要，在在后面的阶阶段，计划划还可以被被定期修改改。但是重重要的是要要有一个一一致的、经经过周密考考虑的项目目计划和变变更管理计计划，并将将其传达给给项目和变变更小组。步骤：1

36、建立立一个任务务工作计划划，估计持持续时间和和开始结束束日期。2与公公司项目经经理回顾工工作计划结果：项目目工作计划划角色：公司司项目经理理，SAPP项目经理理，变更小小组负责人人第二阶段：设计蓝图图这阶段的目目的是建立立业务蓝图图，业务蓝蓝图是收集集需求结果果的详细文文档。此外外它是公司司业务过程程的需求。基于此，你你可获得公公司打算如如何在R/3系统上上运行业务务的一般性性的理解。在这一阶段段将完成：精炼初始项项目目的和和目标精炼基线范范围精炼整个项项目计划和和实施顺序序这阶段包括括如下工作作包（woork ppackaages）项目管理业业务蓝图阶阶段项目小组培培训业务蓝蓝图阶段开发系统

37、环环境业务组织结结构业务过程定定义质量检查业业务蓝图阶阶段。 项目管理业业务蓝图阶阶段目的是建立立一个项目目管理活动动适当的流流程，确保保按目标实实施项目。它决定着着所有的项项目计划、控制和更更新活动。它确认在在部门管理理咨询中，业业务过程和和组织结构构间关系的的变更哪里里需要管理理。在下面面的阶段中中有同样的的工作包。召开项目组组形势会议议目的：报告告和讨论每每个项目组组的形势，共共享不同项项目组中重重要的信息息，使大家家有一个实实施过程和和进展的统统一概念。进展影响响着预算、时限和资资源，也影影响go livee的日期。协调不同同项目组间间的综合方方面也很重重要。任务：准备形势会会议参加形

38、势会会议分析各行动动项纠正项目偏偏差精炼项目计计划触发：每周周和每月形形势会议的的计划安排排输入：MSS项目计划划输出：定期期计划的项项目形势会会议，更改改项目计划划结果：通过过定期的计计划和组织织形势会议议监督项目目。维持项项目组成员员间良好的的沟通。召开筹划指指导委员会会会议目的：根据据项目形势势更新筹划划指导委员员会，并对对项目在未未能解决的的项目问题题作出决策策（如：改改变时间线线或获得额额外资源）触发：定期期会议安排排输入：从项项目组形势势报告得来来的更新报报告输出：定期期会议召开开结果：通过过定期安排排和组织筹筹划指导委委员会会议议监督项目目。会议应应未高级管管理者和项项目组之间间

39、提供一个个开放的沟沟通渠道。得到高层层主管关注注的问题将将会尽快解解决，使项项目不会遇遇上不必要要的耽搁。改变管理目的：变更更管理工作作包用于解解决组织和和人的因素素对R/33实施的影影响，确保保R/3实实施及时获获得成功。变更管理理工作包包包括一系列列变更过程程，允许变变更小组管管理组织风风险、加速速R/3实实施和优化化组织过程程。这些变变更管理过过程确保变变更小组理理解和管理理组织对由由R/3实实施引起的的变更的理理解和响应应。过程：建立业务影影响预测完成领导风风险评估发展责任人人策略完成基线项项目组风险险评估完成基线组组织风险评评估建立变更沟沟通框架建立技术开开发过程的的管理结构构建立知

40、识转转移过程的的管理结构构结果：有充分根据据的变更管管理计划协调、有成成本效率和和组织效率率的变更管管理名单成功的R/3实施项目组培训训业务蓝图图阶段使项目组有有效率的实实施系统。培训应反反映实施范范围和每个个组员的需需要开发系统环环境安装和技术术性设置技技术沙箱客客户和开发发系统。定定义和检查查开发系统统管理程序序的质量保保证系统。业务组织结结构这个工作任任务的目的的是使用SSAP的企企业组织单单元，例如如公司代码码和销售组组织等定期期企业组织织结构在建立组织织结构工作作中要讨论论一系列主主题:系统中将使使用什么企企业业务范范围和业务务流程在公司中实实施将涉及及什么组织织单元活动定义业务组组

41、织结构 注：企业业业务范围是是在业务导导航中过程程流的第一一层视图。例如采购购后勤，组组织和人力力资源，外外部会计等等。定义业务组组织结构目的这个活动的的目的是为为在系统中中定义公司司的组织结结构准备业业务组织结结构。确定定的组织结结构给出后后勤和财务务的企业业业务范围。任务1. 计划划业务组织织结构工作作时间表2. 发布布组织结构构指南3. 开始始定义企业业结构工作作4. 介绍绍和批准组组织结构输入企业业务范范围文件 输出公司的组织织结构文件件成果组织结构是是被批准的的和已经准准备好实施施.要点你可以使用用ASAPP提供的 Visiio结构建建模模板图图形化地建建立你的企企业组织结结构。下列

42、列连接文件件是模板和和文件。安排组织结结构工作会会议目的：为收收集过程需需要制定会会议安排。应尽早制制定。通知知公司内部部的关键人人员，事先先安排确保保他们均到到场。过程：组织织结构工作作空间包括括两层会议议。第一层层是将咨询询顾问介绍绍给公司业业务团体，结结构和过程程，使其有有一个公司司业务的初初始概念。第二层使使将一个SSAP的组组织结构进进行细节定定义。计划会议11整合业务务过程概貌貌。顾问应应在不涉及及细节的情情况下就SSAP中的的组织要素素讨论公司司业务。顾顾问的目标标是收集足足够的信息息开始建立立组织结构构提议。会会议有两个个目的：获获取公司业业务概貌，理理解关键业业务流程；对公司

43、现现存的组织织机构（法法律、生产产、客户、区域）和和内部会计计逻辑报告告结构有一一个理解。参加者：项项目负责人人、项目经经理、业务务小组负责责人、应用用顾问议程和时间间：全天，所所有在销售售前确定的的模块应在在一个完整整的会议中中描述，不不应举行分分模块的讨讨论。安排排可如下进进行：公司高层业业务概览与SAP项项目有关的的公司远景景和目标业务过程回回顾：外部部财务法人人实体；销销售后勤；采购、后后勤计划；财务资产产管理计划会议22组织结构构定义。项项目组回顾顾初步通过过的建议组组织结构，并并与相应所所建议的组组织结构部部门讨论成成本、收益益和突出的的问题，进进行组织要要素定义。会议2召召开后，

44、根根据需求，差差距将被弥弥补、组织织结构将被被调整。接接下去的会会议要对模模型定案并并获得通过过。会议的两个个目标：基于公司业业务过程和和会议1上上提出的需需求定义组组织要素。回顾建议议的SAPP组织结构构确定建议组组织结构的的成本和收收益并对建建议的组织织结构作补补充。议程和时间间：如果公司和和实施小组组比较小，就就开一个整整体会议，否否则，应分分别召开会会计和后勤勤会，并利利用一个全全体会议将将分组会结结果进行总总结。具体体的方法和和会议的时时间由公司司管理者和和项目经理理制定，一一旦财务的的大小和复复杂度（aamongg othhers）等等因素考虑虑好，将安安排下面的的议程：基于会议1

45、1中获取的的公司业务务流程和报报告的需求求定义SAAP中的组组织因素记录公司的的SAP组组织结构发布组织结结构指南提供指南帮帮助勾画你你系统的组组织结构。系统提供供许多有关关如何建立立组织机构构的选项建建议，帮助助你理解各各种选择。步骤：选择或准备备组织结构构问题。关关键要确保保所有会议议的参与者者都理解问问题。所以以问题和回回答数据库库中的问题题在分发之之前应由资资深的应用用顾问过目目决定哪些些应用于公公司。组织结构问问题在问题题和回答数数据库中的的“Busiinesss Oveervieew Quuestiions”以及每个个企业过程程范围中。具体要求求在销售前前和企业过过程实施范范围文档

46、中中产生。应用顾问应应调整和优优化调查表表，因为公公司得到一一系列针对对他们需要要的问题非非常重要。如：制造造业的问题题不应给一一个分销公公司使用。分发组织结结构问题。咨询项目目经理或公公司项目管管理者分发发组织结构构问卷给组组织结构会会议的参与与者，使其其有足够的的时间在参参加讨论前前过目。回顾组织结结构问题。如果公司司的参与者者没有时间间在会前过过目，会议议照样可以以召开，但但与会者应应很熟悉这这些资料。提示：如果果信息将由由问题引出出并在会上上作收集。你可做一一个可视化化公司R/3系统组组织结构图图，可利用用ASAPP中提供的的Struucturre Moodeleer Viisio模模

47、板。参考考企业模型型咨询顾问问手册。参见：企业业务领领域范围文文档组织结构讲讲义问题与回答答数据库问题与回答答数据库帮帮助文件结构模型文文档结构模型模模板组织结构优优化白皮书书企业结构调调查表范例例召开组织结结构工作会会议主要目标视视定义系统统内公司的的组织结构构。重要的的在于在这这次会议中中将组织结结构定下来来，使这一一阶段的后后面的业务务过程定义义工作得以以进行。过程：召开会议11-综综合企业过过程概览由前期工作作及QADDB形成的的打印的组组织结构问问题调查表表。组织结构演演示Orgganizzatioon sttructture pressentaationn。会上每每一个问题题都由相

48、应应的幻灯片片。注意问问卷只是一一个引导，并并非包含所所有的内容容。顾问应应基于客户户的反映为为每个问题题需要时做做进一步展展开。获得得足够的信信息收集公公司组织结结构的设计计。设计一个建建议的组织织结构会议2-定义义组织结构构建议和批准准组织结构构业务流程定定义这个工作任任务的目的的是基于SSAP业务务过程定义义公司的需需求，以提提供需要的的功能。你你必须首先先定义你的的组织结构构。业务流程定定义产生业业务蓝图。活动准备业务流流程工作任任务导入整体需需求工作任任务 导入业务流流程工作任任务 导入详细需需求工作任任务 完成业务蓝蓝图 准备最终用用户培训计计划 业务蓝图产产生和批准准准备业务流流

49、程工作任任务目的这个活动的的目的是确确保有效率率的业务过过程工作任任务。决定定谁来参加加、讨论哪哪些业务流流程和其它它适用的话话题。为确确保有效率率的会议，应应事前分发发相关的资资料和业务务流程指导导给与会者者。任务1. 业务务流程工作作任务日程程表2. 导入入业务过程程指南触发业务组织结结构定义输入业务过程范范围文档，资资源计划结果项目组已经经准备好工工作计划业务过过程工作任任务目的这个任务的的目的是计计划收集需需求过程的的会议。对对不同的参参与者可能能需要不同同的工作任任务。因此此，你必须须每个工作作任务的参参与者并通通知他们。应该尽可可能早地通通知他们。访谈公司司组织的关关键人物是是十分

50、重要要的，安排排好会议计计划是确保保他们出席席的最好办办法。程序步骤1. 确认认业务过程程是在范围围之内。仔细检查企企业业务范范围文档十十分重要，以以确保企业业业务范围围和战略在在实施范围围之内。2. 确定定业务过程程的拥有者者对每个业务务过程和方方案，你需需要指定一一个责任项项目小组成成员。业务务过程拥有有者有责任任带他们接接触关键用用户，以确确保正确地地反映公司司的需求。3. 更新新 Q & A数据据库使用最新版版本的企业业业务范围围文档，把把范围信息息和拥有者者输入问题题和回答数数据库. 4. 会议议日程表会议日程表表是获得公公司组织关关键用户支支持的最好好办法。建建立日程表表并确保每每

51、个人都有有一份。结果业务过程任任务会议日日程表角色业务过程拥拥有者参阅问题和回答答数据库导入业务流流程指南目的这个活动的的目的是检检查业务流流程指南，它它包括业务务蓝图程序序的有用信信息.程序步骤1. 业务务所有与业业务蓝图程程序有关的的信息:业务蓝图范范例 问题和回答答数据库帮帮助文件 ASAP 应用咨询询顾问指南南 2. 检查查下列要点点:工作任务的的角色，责责任者和期期望 第二阶段目目标和业务务流程任务务会议日程程 分配问题和和回答数据据库方案和和程序的拥拥有者 打印报告以以方便记录录和维护问问题和回答答数据库 使用问题和和回答数据据库启动需需求收集程程序. Detaiilingg ho

52、ww reqquireementts gaatherring (IMGG) seessioons wwill occuur 装配业务蓝蓝图. 结果业务流程指指南项目和顾问问小组完成成了准备工具问题和回答答数据库角色应用顾问, 业务处处理小组领领导要点你应该分配配一个人管管理 问题和回回答数据库库的业务流流程小组. 这个人人有责任维维护问题的的答案和它它们的小组组CI模板。其他人要要合并小组组 问题和回回答数据库库到一个主主要的 问题和回回答数据库库以产生业业务蓝图.业务流程定定义导入全全局需求工工作任务目的这个活动的的目的是分分析你的标标准化目标标（全局参参数）和约约束。这个个活动确定定标准化

53、是是否是，或或应该是你你的目标。标准化的的例子有：编码系统 财务科目 主数据统计 计量单位平衡表和获获利分析 在应用系统统之间传输输数据的程程序、标准准、角色。任务1. 确定定全局参数数2. 确定定企业标准准前提条件触发业务蓝图工工作已经准准备好. 输出全局参数企业标准确定业务需需求要点确确定全局参参数确定企业标标准举行业务过过程工作会会议确定业务过过程需求确定扩展功功能需求确定报告需需求确定需求界界面确定转换需需求确定需求增增加明确不足的的地方精炼业务过过程描述和和模型确定额外详详细的工作作会议的需需求安排详细需需求工作会会议举行详细需需求工作会会议确定详细需需求精炼业务过过程定义和和模型完

54、完成业务蓝蓝图要点进行组织优优化分析精炼项目组组织和角色色收集业务蓝蓝图确定基线范范围检验业务蓝蓝图完成情情况业务蓝图审审查和停止止准备蓝图审审查演示进行审查和和结束工作作起草最终用用户培训和和文档计划划定义最终用用户培训和和文档开发原型定案最终用用户培训和和文档计划划质量检查业业务蓝图阶阶段进行质量检检查并获得得批准进行质量检检查业务蓝图阶阶段结束第三阶段：实施工具中包括括业务处理理程序知识识库和业务务流程清单单，从 BBE 导航航器中访问问。这个清单指指导配置工工作和检查查。强调重点：业务蓝图图是输入到到确认计划划和准备的的关键文档档，它规定定了在实施施范围内的的客户的业业务流程，规规定了