以人为本标本兼治切实加强员工队伍建设

1、以人为本标本兼治切实加强员工队伍建设以人为本标本兼治切实加强员工队伍建设充分调动员工的积极性，全面提高员工队伍素质，激发全体 员工投身中国石油改革与发展的主动性和创造性，造就一支政治 合格、作风过硬、团结向上、积极进取的员工队伍，是中国石油 实现可持续发展的坚实基础。当前形势下，队伍建设是一项兼有 紧迫性和长期性、复杂性和艰巨性的系统工程。我们认为，只有 着眼于更新观念，着手于深化改革、创新机制，着力改造企业内 部环境，努力营造积极向上、开拓进取的工作氛围，才能在员工 队伍建设方面取得新的进展。一、转变观念，固本浚原1、牢固树立人力资源是第一资源的观念。实现中国石油的 可持续发展，观念在人。国

2、际化格局下，中国石油面临着更为复 杂和严峻的竞争形势，而金融竞争主要是人的竞争，员工队伍素 质是关系到中国石油能否在竞争中实现可持续发展的根本。因 此，建设好员工队伍，要有紧迫感、危机感。应当按照建设国际 化先进企业的要求，不断提高员工的职业道德、业务素质、忠诚 度与亲和度、诚信服务和团队协作水平，从而提升整体竞争力。2、真正确立“以人为本”的理念。中国石油作为现代能源 企业，不但仅是员工谋生的场所，更是员工实现自己的抱负、社 会责任和使命的组织。因此，要把队伍建设手段、企业发展是目 的的观念转变到“人的全面发展”与企业的发展互为手段、互为 目的上来，把中国石油的效益最大化和可持续发展与员工的

3、价值 实现、利益实现和情感实现结合起来。与员工的全面发展结合起 来，使员工的个体行为同企业整体行为相一致，员工的个人动机 同企业的目的相统一，从根本上增强企业的经营活力和发展后 劲。3、更新人才观。改革人才的培养、使用制度，创新选人、 育人、管人机制，创造良好的、有利于人才成长的外部环境。要 搞好行内人才的培养、开发和使用，破除框框，不求全责备，不 唯年龄、唯文凭、唯资历，不拘一格，在坚持“有本事、靠得 住”的原则基础上，大胆启用有能力、有潜力同时也有个性的人 才。要搞好人才的培养、开发规划，既要群贤毕至，又要人才辈 出。在对人才价值的认识上，重在适用，强调人尽其才、才尽其 用。在人才管理配置

4、上，应防止只拨弄人头，不重视整体性开发 的陋习，树立大人才观念，按照分类分层和竞争择优的原则，坚 持各级领导干部、业务骨干和普通员工“三支队伍” 一起抓。在 人才使用上，应消除“学而优则仕”等传统观念的影响，重点放 在为人才创造良好的工作、生活条件和施展才华的广阔舞台上。4、树立栓心留人的宽容意识。面对日趋激烈的人才竞争， 要正视地域差别和行际差异，坚持以事业留人，以感情留人，以 适当的待遇留人，要让员工心平、气顺。各级领导要有识才之 智、爱才之心、容才之量、用才之艺，努力营造公平竞争、尊重 人才、鼓励创新的宽松和谐的人文环境。5、强化员工队伍整体意识。要注重员工队伍整体素质的提 高，把经营者

5、、管理者、业务骨干和普通员工看成一个整体，不 但要重视少数的业务经营骨干、专门人才和管理干部，也要重视 大多数普通员工，要为她们的全面发展提供良好的环境，创造必 要的条件，力争使每一个员工都具有较高的思想道德素养、掌握 一定技能并能创造性地进行经营活动和业务操作。6、提高企业员工忠诚度。按照马斯洛的理论，人性的需求 分为五个层次，依次递进：生理需求、安全需求、社交需求、受 尊敬需求和自我实现需求。许多企业管理实践也都据此延伸。显 而易见，从五个层次上去满足员工的需求换取最高效率和忠诚度 是不现实的。作为企业领导者，在考虑员工的需求时，最容易陷 入的误区就是，把员工当成“经济人”而非“自然人”，

6、进而教 条地照搬马氏理论去满足她们的需求，忽略了员工作为“自然 人”时，其需求的各个层次的标准及优先顺序的差异性。毫无疑 问，满足生理需求、安全需求是基本条件，也是计算人力成本的 最基本起点。但由于员工技能、资历的参差而对生理需求产生不 一的标准，使得管理者很难细分她们之间的差别，在企业规模、 利润不足以支撑高薪高福利的体系中，从这个方面去考虑满足需 求并提高员工忠诚度，很难得到满意的效果。因此，在满足了生 理需求、安全需求基本条件之后，单纯从追求忠诚度说，满足人 性需求的第四层需求一一受尊敬需求是企业领导者最容易做到的，也是成本最低的。真诚地点点头，笑一笑，问寒问暖等这些 消耗不了多少卡路里

7、热量的动作和态度，却可能时刻诱发员工“士为知己者死”的感动。点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于 竞争压力，它们无法保证给予她们工作保障，但会设法激励她 们、帮助她们成长、奖励她们。这样至少能给她们带来一股工作 激情和满足感。精明的企业培养员工忠诚度时各有招法，从有形 的手段到无形的手段样样齐全。公司对于员工忠诚度的维护和提 高，不只是单纯依赖加薪和升职，更要经过公司独有的凝聚力及 人文气息感染她们，让她们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼 杀的战场，更是关怀她们成长的“家庭”。比如让员工参与公司 决策等重大活动，能够成功地使员工感到自己在工作中的重要性 并因此而热情高涨；经过电子邮件系统与企业最高

8、层领导进行沟 通与交流，解决并答复员工的问题；定期进行员工调查，提供宝 贵的回馈，使公司能了解自己表现如何，以及能作何改变以提高 自己。二、深化改革，创新机制1、进一步深化分配制度改革，完善激励机制。在物质激励 方面，按照“绩效挂钩，以绩定酬”的原则，改革收入分配制 度，进一步拉开收入分配差距，逐步降低固定工资的比重，实现 工资分配多元化。第一，建立完善考核评价体系。研究制定规范 合理、调整灵活，适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核 指标体系。制定不同的绩效评估办法，规范和完善考核制度，全 面、客观、公正地考核评价各级各类员工的德才表现、岗位职责 履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机

9、制提供准确的依 据。第二，根据不同的岗位工作内容、工作职责、工作量、风险 因素，实行“定岗定薪、异岗异薪”。分别不同层面岗位的薪酬 制度设计：其一，现场员工薪酬制度。将员工的工资划分为基本 工资和绩效工资两部分。按照当地物价水平、平均生活标准等确 定基本工资，绩效工资是工资构成中活的部分，体现工资的激励 职能，实行计件工资制。简化考核指标的名目，弱化与所在单位 效益挂钩的力度。其二，为部门负责人特别设计工资期酬制度， 以效益工资为主、固定工资为辅，加大业绩考核与收入挂钩力 度，使其有可能获得不亚于管理层职位的工资报酬。其三，对管 理层实行年薪期酬制。管理层的效益工资要与责任目标考核、工 作评价

10、挂钩，其薪酬实行年薪制。为约束经营者的短期行为，宜 采取期酬制，以促使经营管理者树立长效意识，降低经营风险。 可探索对期酬制进行推广和延伸。一要创新期酬的品种，如商业 养老保险、低息或无息住房（汽车）贷款等。二要扩大期酬实施的范 围，不局限于各级单位领导，要扩二级单位经理及分管领导。三 要提高期酬在总收人中的比例，强化其留住人才、激励人才的作 用。其四，各级机关实行以岗位工资为主的分配制度。在处（科）室 内部要突出岗位要素对员工薪酬的影响权重！根据责任大小、科 技含量、难易程度和劳动强度等因素确定岗位工资。可探索试行 处（科）室整体协议工资制。第三，推行特殊岗位、特殊贡献津贴 制度。对为提供业

11、务信息并取得成效者、为重大项目开发作出重 要贡献者以及为集体赢得荣誉者，予以一次性奖励津贴；为特殊 专业、重要岗位的员工二提供一定的津贴。2、进一步深化干部制度改革，完善干部选拔聘用和淘汰机 制。一是逐步全面推行聘任制度。对各级管理职务、部门管理人 员、专业技术职务，按照不同的岗位素质要求、岗位职责、岗位 任期目标等以公平、公开方式，全面推行聘任制度。二是建立和 完善以任职素质、经营业绩、基础管理水平、发展创新能力、经 营发展战略和在岗员工素质等为内容的干部评价体系。三是健全 干部升降任免机制。在对干部进行综合考核评价和民主评议的基 础上，真正实行能者上、平者让、庸者下，使干部和普通员工同 样有机遇意识和危机意识。3、进一步深化用工制度改革，完善员工的流动和发展机 制。一是按照公开、平等、竞争、择优的原则，逐步推行业务岗 位全员考核竞争上岗。二是疏通出口，建立员工流动机制，真正 实现员工能进能出。对于竞争上岗中经培训仍未