公司战略管理标准

1、修改码0 管理标准管理手册Q/ 210101.03-2011 战略管理标准1 范围本标准规定了集团公司战略管理的工作范围、管理职责与分工、战略管理的目的与风险，包括战略规划的分析与制定、战略目标分解和战略评估管理等内容。本标准适用于集团公司本级和下属各单位。2 规范性引用文件及术语和定义2.1 规范性引用文件无。2.2 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。2.2.1 总体战略规划总体战略规划是对全集团总的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件。2.2.2 业务战略规划业务战略规划是对集团公司主营业务的具体发展规划，是集团公司总体战略在主营业务上的具体体现，是总体战略的组成和细化

2、，是实现总体战略目标的主要途径，也是对总体战略的支撑，具体包括但不限于总承包工程业务规划、专业工程业务规划、市政公用工程业务规划、海外工程业务规划、设计咨询业务规划、房地产开发业务规划、物资贸易业务规划和其他施工配套业务等业务战略规划。2.2.3 职能战略规划职能战略规划集团公司总体战略在管理及业务职能上的具体体现，包括集团公司市场营销规划、人力资源规划、财务及投融资规划、科技研发规划和信息化建设等职能战略规划，职能战略推动各项战略目标的实现和具体任务的落地，是集团公司总体战略实施的支持和保证。3 职责3.1 集团董事会3.1.1 负责确定集团公司的战略发展方向和目标；3.1.2 审批集团长期

3、规划报告的内外部环境分析报告、集团公司整体战略规划；3.1.3 审批集团职能和业务战略规划报告；3.1.4 审批集团战略评估报告，并依据战略执行情况对战略规划是否需要调整作出决议；3.1.5 审批集团三年滚动发展规划。3.2 集团公司总经理3.2.1 审批集团战略重点工作表。3.3 集团战略与投资管理委员会3.3.1 审核集团内外部环境分析报告、集团公司整体战略规划；3.3.2 审核战略规划报告；3.3.3 审议集团职能和业务规划报告；3.3.4 审议集团战略评估报告；3.3.5 审议集团三年滚动规划报告；3.3.6 检查和指导集团总体战略管理工作；3.3.7 对战略规划的落实进行指导与监督，

4、对战略执行效果进行考核和评价。3.4 集团战略分管领导职责3.4.1 审核战略规划分析与制定工作计划；3.4.2 审核战略规划纲要；3.4.3 审核战略规划初稿；3.4.4 审核集团职能和业务规划报告；3.4.5 审核战略重点工作表初稿；3.4.6 审核集团战略评估报告；3.4.7 审核集团三年滚动规划；3.4.8 检查和指导集团及所属各单位战略管理工作。3.5 集团相关职能部门分管领导职责3.5.1 对内外部环境分析报告提出意见；3.5.2 审核职能战略规划初稿；3.5.3 审核相关职能部门总结的年度战略重点工作；3.5.4 审核相关部门战略评估报告；3.5.5 检查和指导分管部门战略管理工

5、作。3.6 集团发展规划部职责3.6.1 全面负责集团战略管理工作的统筹、组织、协调、部署、审核工作；3.6.2 组织制定集团内外部环境分析报告、战略规划纲要、集团公司总体战略规划、业务战略规划及职能战略规划和三年滚动规划，并提交集团公司战略与投资管理委员会及董事会进行审议审批；3.6.3 组织编制集团战略评估报告；3.6.4 组织开展集团公司重大战略课题的研究与咨询；3.6.5 组织开展集团公司战略管理工作交流、培训等；3.6.6 负责收集、整理、汇总和分析有关战略管理信息。3.7 集团相关职能部门职责3.7.1 依据集团下发的战略规划正式稿，收集相关职能信息；3.7.2 编制职能规划初稿，

6、负责对集团内相关人员进行职能战略的讲解与宣贯；3.7.3 依据战略规划评估报告模板开展本职能部门的战略评估工作并编写相关评估报告；3.7.4 制定本部门的年度战略重点工作。3.8 二级单位领导职责3.8.1 审批本单位业务战略规划报告和三年滚动规划报告；3.8.2 审核本单位的战略评估报告；3.8.3 审批本单位的年度战略目标和年度重点工作。3.9 相关二级单位发展规划部职责3.9.1 收集本业务板块的信息，开展内外部环境分析；3.9.2 在内外部环境分析的基础上拟定战略规划初稿，根据分管领导的审核意见对业务规划初稿进行修订和完善；3.9.3 依据集团战略规划评估报告组织开展本单位的战略评估工

7、作并编写相关评估报告；3.9.4 依据集团三年滚动规划调整本单位年度战略目标并确定年度重点工作。4 战略管理的目的与风险4.1 集团公司战略管理的目的集团公司战略管理的目的是规范战略管理工作、完善战略管理体系，提高集团公司战略规划的科学性和执行性，明确集团公司发展目标，增强企业竞争力、提高企业抗风险能力，确保集团公司发展战略目标顺利实现。4.2 集团公司战略管理的原则包括：强化核心竞争力。集团公司战略定位、战略目标设计和行动计划制定及资源配置应密切关注集团公司当前和未来的核心竞争力。长中短期结合。基于竞争环境的变化，集团公司战略周期划分为长期战略、中期战略和短期战略。长期战略区间为五年、中期区

8、间为三年，短期区间为一年，与集团公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相一致。均衡战略目标。战略目标设计与制定时，应充分均衡的考虑股东、客户、供应商及合作伙伴等利益相关方的利益，并以清晰、可测量的方式制定战略目标。全过程管理。战略管理包括战略分析与制定、战略目标分解和战略评估与调整全过程管理。4.3 集团公司战略管理的关键绩效指标包括：战略规划、职能和业务战略规划分析与制定的及时性和有效性；战略目标分解、战略评估的及时性、全面性和准确性；战略规划主要经济指标完成情况；战略规划关键指标（非财务指标）完成情况。4.4 集团公司战略管理需应对的主要风险包括：战略规划纲要及战略规划过于激进，脱离企

9、业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败；战略宣贯不到位，导致集团员工对战略规划不知道、不了解，导致战略规划的实施和落地大打折扣；职能或业务战略规划报告编制不认真，流于形式，缺乏对本职能或本业务领域的科学指导；职能规划与业务规划对整体规划支撑性不足，与整体战略一致性不够，导致战略规划与实际落实脱节；各部门对集团战略重点缺乏共识，总结部门年度战略重点工作时易导致漏项或重点工作偏离集团整体战略目标；集团战略重点工作表对集团整体战略目标分解不合理，或有漏项，导致战略无法落地；战略评估流于形式，未能真实反映战略执行情况；三年滚动规划报告脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张。

10、5 战略管理标准的主要内容5.1 战略管理的框架结构集团公司战略管理分为战略分析与制定、战略目标分解、战略评估三部分，其中：战略分析与制定包括企业内部资源与能力分析、企业外部环境（包括行业/市场竞争分析）、SWOT分析、企业当前发展思路和风险评估、关键成功因素分析、核心竞争力研究、标杆研究和各类战略（包括中长期战略规划、三年滚动发展规划及专项战略规划）的制定等内容。5.2 战略规划分析与制定5.2.1 战略分析包括外部环境分析、内部资源与能力分析、SWOT分析、企业当前发展思路分析、标杆研究、关键成功因素分析等内容。5.2.1.1 外部环境分析包括宏观环境分析、行业发展环境分析及竞争对手分析。

11、a)宏观环境分析。一般采用PEST分析法，主要是分析与企业相关的国际国内政治、经济、社会、技术环境及其对企业的影响；b)行业发展分析。主要是分析行业发展现状、竞争环境以及未来发展趋势，预测企业主要产品的国内市场容量，企业面临的发展机遇与挑战；c)竞争对手分析。主要是分析国际和国内对标企业的现状、发展模式、主要经济指标等；d)机遇与挑战汇总分析。在宏观环境、行业环境及竞争对手分析的基础上，归纳总结集团公司发展所面临的外部机遇与挑战。5.2.1.2 内部资源与能力分析包括集团公司概况、基本发展条件分析、核心能力分析、存在的问题分析、优势与劣势汇总分析。a)集团公司概况。包括集团公司发展历程、组织机

12、构、法人治理结构、分子公司基本情况、主要经济技术指标、主要业务构成及其他相关内容介绍；b)基本发展条件分析。包括集团公司所处地域、人力、财力、设备、技术、营销、组织管理、企业文化等经营资源状况，集团公司现有经营管理水平及与国内先进企业的差距；c)核心能力分析。包括集团公司专有技术、成本控制能力、资源获取能力、专利及可持续发展等能力；d)存在的问题分析。主要是影响企业发展的各种主要问题或企业发展面临的主要困难；e)优势与劣势汇总分析。在基本发展条件与核心能力分析的基础上，分析企业发展存在的问题及面临的困难，明确企业竞争优势与劣势。5.2.1.3 SWOT分析SWOT分析方法主要是对外部分析及内部

13、分析结果进行综合与概括，明确组织面临的优势和劣势、机会和威胁，从而籍此指明企业的战略方向，了解企业的资源限制，以及在目前限制下找到自身的最佳定位，最大限度地发挥企业的优势，抓住外部发展机遇。5.2.1.4 企业当前发展思路分析对企业愿景、企业当前发展战略、发展模式及指导思想进行回顾，探究企业当前发展思路是否正确，分析企业当前发展思路与外部环境的适应性。5.2.1.5 标杆研究a)标杆选择。各职能部门根据发展规划部的要求，结合本部门的职责与业务提出内外部标杆选择的建议。内部标杆：凡是能够大幅度提升管理水平，而且具备推广价值或借鉴意义的内部先进经营、管理的做法及单位，均可纳入内部标杆研究范围。外部

14、标杆：主要选择产品结构相似、引领行业发展的外部优秀企业和在战略规划期需要接近或赶超的竞争对手。发展规划部在各职能部门、分子公司标杆选择建议的基础上，根据竞争绩效关键指标库的要求初步确定标杆研究的对象；b)标杆调研分析。内部标杆主要调研包括但不限于集团公司内部各职能部门中经营管理十分出色的团队建设、创新方法、管理模式、制度流程、文化建设等诸多方面的成功经验与模式。外部标杆调研包括但不限于全球企业标杆的管理模式、发展战略、生产模式、营销模式、人力资源管理方法；企业核心产业所涉及行业的全球标杆管理研究；企业核心产业所面对的主要竞争对手的管理研究；集团型企业的管控模式标杆研究等。对标杆调研分析提出建设

15、性意见，积极配合内部标杆调研，必要时协助外部标杆调研。5.2.1.6 关键成功因素分析通过分析寻找对企业成功起关键作用的因素，并围绕这些关键成功因素确定企业需求，进行整体规划。5.2.2 战略制定5.2.2.1 战略规划的具体内容包括发展规划目标、业务战略规划、职能战略规划、实施计划、规划实施与保障、规划调整等。a)企业发展规划目标。包括远景规划目标、五年战略发展规划目标、年度运营计划目标和主要经济技术指标，以及业务结构、产品结构、组织结构调整目标、人力资源目标、技术进步指标和投融资计划等；b)业务战略规划内容与流程。包括业务现状、存在问题、面临的形势、指导思想、发展方向、主要目标、业务（产品

16、）重点、主要措施、实施计划等；c)职能战略规划内容与流程。包括职能现状、存在问题、面临的形势、指导思想、主要目标、工作重点、主要措施、实施计划8部分；d)战略措施和实施计划。对战略实施过程中的主要工作、人员职责及具体时间进行计划和安排；e)规划实施保障措施。从宣传学习、组织领导、战略支撑、重点工作、年度生产经营计划编制等大的方面提出规划实施的保障举措。5.2.2.2 战略规划报告评审根据战略管理职能及职责分工，各项业务战略规划、职能战略规划编制单位（部门）初稿形成后汇总到集团发展规划部，集团发展规划部组织相关单位进行研究、咨询、论证，形成初稿后提交集团战略与投资管理委员会及集团董事会进行审议、

17、审批。5.3 战略目标分解5.3.1 战略目标分解是指为确保发展战略规划总目标实现，集团发展规划部组织召开年度战略目标分解会，集团相关职能部门和领导参加，发展规划部对承担战略分解工作的相关部门提出工作要求，对具体的分解原则和方法进行讲解，明确相关分解工作的要求和任务。各部门分解后的战略重点工作汇总至集团发展规划部后，集团发展规划部汇总后进行修订，提交集团总经理进行审议、审批。5.3.2 战略目标分解的基本原则：a)垂直一致性原则。以集团公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。b)水平一致性原则。以集团公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一

18、致性。c)均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个纬度和集团公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。d)责任落实原则。建立关键业绩指标（KPI）责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人绩效合约的确定提供依据。5.4 战略评估5.4.1 评估方法战略评估，应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法进行分析评估，对发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应及时采取措施予以纠正。5.4.2 评估机构与流程5.4.2.1 集团公司战略与投资管理委员会定期对战略实施情况进行评估。战略实施期内，每年对工作计划完成情

19、况进行一次总结，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评估。战略实施期末，进行一次全面评估，对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。5.4.2.2 集团公司各职能部门、业务板块主管单位于每年12月中旬前将本部门本单位所负责的本年度的业务战略规划、职能战略规划评估报告汇总到集团公司发展规划部。发展规划部于每年12月底前将上年度集团公司总体战略评估报告报送集团公司战略与投资管理委员会及集团董事会审议、审批。具体流程详见附录D。5.4.3 战略规划的评估内容5.4.3.1 总体战略评估内容应包含但不限于以下内容：a)总体评估。用定性和定

20、量相结合，重在定性的方法对本期（年）发展战略规划及实施情况进行公正客观的评估。b)战略规划实施情况。包括规划目标完成情况及战略规划实施要点完成情况。c)业务板块发展状况。包括各项业务板块总体发展状况（具体包括经营、安全质量、技术、项目管理、人力资源等情况）、存在问题、发展方向与建议。d)战略规划实施存在的问题及建议。分析战略规划实施过程中存在的问题及战略实施改进建议。5.4.3.2 职能战略规划评估内容包括职能战略规划总体执行情况、规划目标完成情况、规划实施情况总结、存在的问题及改进建议。5.4.3.3 业务战略规划评估内容，应包含但不限于以下内容：a)业务发展总体评估。b)业务目标和经济技术

21、指标完成情况。c)业务发展详细情况描述（采取定性、定量等方法描述）。其中：总承包工程业务板块包括产品结构（按房屋建筑工程、设备安装工程、装饰装修工程、市政公用工程、海外工程及设计咨询等业务划分）、分布区域、施工管理（计划、技术、质量、安全、物资、设备、劳务分包、工期、合同、索赔、风险控制、目标成本管理、信誉评价等）、资源占用等情况。房地产开发业务板块包括土地储备、项目管理体制等基本情况、项目前期情况（以可研报告为准）、项目开发情况、资源占用情况、项目积累情况以及取得的成绩和经验。制造与流通业务板块包括产品结构（模架加工及租赁、商品砼生产及销售、物资贸易、设备租赁、电梯销售及安装等业务）市场分布

22、、大客户占比，资源占用、各项业务营业收入、成本、毛利、利润总额等。d)存在的问题。包括分子公司内部管理方面存在的问题，及因外部环境变化（如政策法规、经济形势、市场环境等）而引发产生的新问题。e)业务未来发展趋势。对各项业务未来方向等进行评估与预测。5.4.4 战略规划的调整五年战略发展规划周期较长，需适时调整规划目标，为确保发展战略规划总体目标的实现。由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，集团公司的发展规划部应及时组织专题战略研究，提出应对措施，经集团决策机构决策后组织实施，可作为战略调整的依据。战略调整时需重新制定战略规划，遵循战略分析与制定流程。5.5

23、保障措施5.5.1 加强集团公司战略研究队伍建设，重视培养战略管理人才，不断提高战略管理人员的专业水平和综合素质。5.5.2 建立畅通的战略信息渠道，确保能及时获得政府、重要客户、主要竞争对手的重要信息，保持集团公司内部信息畅通。建立战略管理数据台帐、信息模块，为战略制定、实施、评价提供基础数据和支撑。5.5.3 集团公司和各分子公司应保障开展战略研究、考察、制定、咨询、评价等所需的费用。5.5.4 根据集团公司保密管理的相关制度，做好战略管理保密工作。6 报告和记录6.1 报告和记录表1给出了执行本标准形成的报告和记录。6.2 支持性文件无。表1 报告和记录序号对应附录报告和记录编号名 称保

24、存期限1附录EFZGH024B1SWOT分析矩阵长期2附录FFZGH024B2总体战略分析与制定分析框架长期3附录GFZGH024B3业务战略分析与制定分析框架长期4附录HFZGH024B4职能战略分析与制定分析框架长期附录A.1（规范性附录）总体战略分析与制定管理流程图总体战略分析与制定管理流程图FZGH024L1-1附录A.2（规范性附录）总体战略分析与制定管理流程说明表总体战略分析与制定管理流程说明表FZGH024L1-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始战略规划分析与制定流程的启动条件：1、上级单位要求；2、集团公司领导要求；3、处于规划末期；4、外部政策及市场环境

25、或企业内部环境发生重大变化。对于五年战略发展规划，一般在规划期末年的7月启动，当年12月完成；对于三年滚动发展规划，一般于每年10月启动，当年12月完成；对于各类专项规划，一般配合五年战略发展规划和三年滚动发展规划进行。即时集团发展规划部2编制战略规划分析与制定工作计划集团发展规划部负责编制战略规划分析与制定工作计划，工作计划应包括时间、职责分工、工作要求、成果名称等。3天集团发展规划部战略规划分析与制定工作计划3审核战略规划分析与制定工作计划制定之后提交集团公司分管战略的领导进行审核，重点审核计划的编制是否能够全面满足集团战略规划要求，是否遗漏重要事项。1天集团战略分管领导战略规划分析与制定

26、工作计划审核意见4下发通知并发布战略规划分析与制定工作计划集团发展规划部下发通知并发布战略规划分析与制定工作计划，集团相关职能部门和各业务单位依照工作计划开展相关工作。1天集团发展规划部战略规划分析与制定工作计划通知、战略规划分析与制定工作计划下发稿5.1组织开展内外部环境分析集团发展规划部组织开展内外部环境分析工作。外部环境分析包括宏观环境分析、行业发展环境分析及竞争对手分析。1.宏观环境分析。一般采用PEST分析法，主要是分析与企业相关的国际国内政治、经济、社会、技术环境及其对企业的影响。2.行业发展分析。主要分析行业发展现状、竞争环境以及未来发展趋势，预测企业主要产品的国内市场容量，企业

27、面临的发展机遇与挑战。3.竞争对手分析。主要是分析国际和国内对标企业的现状、发展模式、主要经济指标等。4.机遇与挑战汇总分析。在宏观环境、行业环境及竞争对手分析的基础上，归纳总结集团公司发展所面临的外部机遇与挑战。内部资源与能力分析主要包括：（1）集团公司概况。包括集团公司发展历程、组织机构、法人治理结构、分子公司基本情况、主要经济技术指标、主要业务构成及其他相关内容介绍。（2）基本发展条件分析。包括集团公司所处地域、人力、财力、设备、技术、营销、组织管理、企业文化等经营资源状况，集团公司现有经营管理水平及与国内先进企业的差距。（3）核心能力分析。包括集团公司专有技术、成本控制能力、资源获取能

28、力、专利及可持续发展等能力。（4）存在的问题分析。主要是影响企业发展的各种主要问题或企业发展面临的主要困难。（5）优势与劣势汇总分析。在基本发展条件与核心能力分析的基础上，分析企业发展存在的问题及面临的困难，明确企业竞争优势与劣势。30天集团发展规划部5.2收集信息，开展内外部环境分析集团相关职能部门收集本职能的内外部环境相关信息并开展相关分析。10天集团相关职能部门相关职能分析报告5.3收集信息，开展内外部环境分析相关二级单位发展规划部收集本业务板块的内外部环境相关信息并开展相关分析。10天相关二级单位发展规划部相关业务分析报告5.4相关领导提出内部环境分析意见集团公司相关领导在内外部分析阶

29、段应向分管部门提出指导意见和对内外部环境的看法，提高各部门内外部环境分析的全面性、准确性。10天战略与投资管理委员会内外部环境分析意见6形成内外部环境分析报告集团发展规划部在相关职能部门和相关二级单位内外部环境分析的基础上编制形成全集团的内外部环境分析报告。15天集团发展规划部内外部环境分析报告7征求集团公司领导意见集团公司发展规划部将内外部环境分析报告发给集团公司领导征求意见，依据反馈意见对内外部环境分析报告进行修订和完善。5天集团发展规划部内外部环境分析报告8审核集团公司战略与投资管理委员会对修订和完善后的内外部环境分析报告进行审核，重点审议内外部环境分析的全面性、专业性、准确性。1天战略

30、与投资管理委员会审核意见9审批集团董事会对审核通过的内外部环境分析报告进行审批，重点审议内外部环境分析的准确性。1天集团董事会内外部环境分析报告审议意见10形成内外部环境分析报告正式稿集团发展规划部依据审议意见，对集团内外部环境分析报告进行修订和完善，在此基础上形成内外部环境分析报告正式稿。3天集团发展规划部审议意见内外部环境分析报告（正式稿）11编制战略规划纲要集团发展规划部在集团内外部环境分析报告的基础上，编制集团战略规划纲要，战略规划纲要应重点关注财务、客户、运营、学习与成长四个方面。企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定战略规划纲要。可通过调研问卷或者调研访谈的

31、形式收集相关信息。战略规划纲要制定应遵循以下原则：1、强化核心竞争力。集团公司战略规划纲要应密切关注集团公司当前和未来的核心竞争力。2、均衡原则。战略规划纲要设计与制定时，应充分均衡的考虑股东、客户、供应商及合作伙伴等利益相关方的利益，并以清晰、可测量的方式制定战略目标。30天集团发展规划部战略规划纲要12审核【C01】集团战略分管领导对战略规划纲要进行审核，重点审核战略纲要是否符合集团实际，对未来预判是否合理、结构是否专业等。1天集团战略分管领导战略规划纲要审核意见13审议【C02】集团公司战略与投资管理委员会对战略规划纲要进行审议，重点审议战略规划纲要是否符合集团实际，战略方向是否明确、科

32、学，战略目标的设定是否科学合理，内容表述是否专业、准确、有指导性。1天战略与投资管理委员会战略规划纲要评审意见14编写战略规划报批稿集团发展规划部在集团战略规划纲要的基础上，编制集团的战略规划报批稿，战略规划的编制应重点关注财务、客户、运营、学习与成长四个方面。战略规划编制应遵循以下原则：1、强化核心竞争力。集团公司战略定位、战略规划设计和行动计划制定及资源配置应密切关注集团公司当前和未来的核心竞争力。2、长中短期结合。基于竞争环境的变化，集团公司战略周期划分为长期战略、中期战略和短期战略。长期战略区间为五年、中期区间为三年，短期区间为一年，与集团公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相一

33、致。30天集团发展规划部战略规划纲要战略规划报批稿15审核【C03】集团战略分管领导对战略规划报批稿进行审核，重点审核战略规划是否符合集团实际，对未来预判是否合理，保障措施是否到位，报告内容是否完整、结构是否专业等。1天集团战略分管领导战略规划报批稿审核意见16评审【C04】集团公司战略与投资管理委员会对战略规划报批稿进行审议，关注其全局性、长期性和可行性，重点审议战略规划是否符合集团实际，战略方向是否明确、科学，战略目标的设定是否科学合理，保障措施是否到位，报告内容是否全面，内容表述是否专业、准确、有指导性。1天战略与投资管理委员会战略规划报批稿评审意见17审批【C07】集团公司董事会对通过

34、集团公司战略与投资管理委员会评审的战略规划进行决策、审批。1天 集团公司董事会战略规划报批稿18审批【C08】集团职工代表大会对通过集团公司董事会评审的战略规划进行决策、审批。1天集团职工代表大会战略规划报批稿战略规划审批稿19发布战略规划正式稿并上报股份公司【C09】集团发展规划部将通过集团职工代表大会审批通过后的战略规划正式稿发布，同时上报股份公司。集团发展规划部负责对相关部门/单位负责人进行战略讲解与宣贯，各相关部门/单位负责人负责对本部门/单位内其他员工进行讲解与宣贯，确保集团员工及时、全面、深刻理解集团战略。战略规划制定完成后，集团发展规划部负责对相关部门/单位负责人进行战略讲解与宣

35、贯，各相关部门/单位负责人负责对本部门/单位内其他员工进行讲解与宣贯，确保集团员工及时、全面、深刻理解集团战略。1天集团发展规划部集团职工代表大会审批意见战略规划正式稿20职能和业务战略规划分析与制定流程集团整体战略规划报告发布宣贯后，应立即启动职能和业务战略规划的编制工作，进入职能和业务战略规划分析与制定流程。即时集团发展规划部战略规划正式稿21备案并资料归档集团发展规划部对战略规划进行备案，对相关资料进行归档。1天集团发展规划部22结束备案和资料归档后此流程结束。即时集团发展规划部附录A.3（规范性附录）总体战略分析与制定风险控制矩阵总体战略分析与制定风险控制矩阵FZGH024L1-3风险

36、编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01战略规划纲要及战略规划过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。战略35高风险C01、C02、C03、C04、C05、C06审核、审议、评审、审批【C01】【C02】【C03】【C04】【C05】【C06】审核、审议、评审及审批时要重点关注战略规划纲要及战略规划的全局性、长期性和可行性，关注是否符合集团实际，战略方向是否明确、科学，战略目标的设定是否科学合理，保障措施是否到位，报告内容是否全面，内容表述是否专业、准确、有指导性等方面进行把控。集团战略分管领导、集团公司战略与投资管理委

37、员会、集团董事会、集团职工代表大会R02战略宣贯不到位，导致集团员工对战略规划不知道、不了解，导致战略规划的实施和落地大打折扣。战略33中等风险C07发布战略规划正式稿并上报股份公司【C07】战略规划制定完成后，集团发展规划部负责对相关部门/单位负责人进行战略讲解与宣贯，各相关部门/单位负责人负责对本部门/单位内其他员工进行讲解与宣贯，确保集团员工及时、全面、深刻理解集团战略。集团发展规划部备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风

38、险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录A.4（规范性附录）总体战略分析与制定权限指引表总体战略分析与制定权限指引表FZGH024L1-4序号事项责任部门集团发展规划部相关二级单位发展规划部集团相关职能部门集团领导集团相关部门分管领导集团公司战略与投资管理委员会集团董事会集团职工代表大会副部长负责人分管战略领导1编制战略规划分析与制定工作计划集团发展规划部执行主持审核2下发通知并发布战略规划分析与制定工作计划集团发展规划部执行3组

39、织开展内外部环境分析集团发展规划部执行主持参与4收集信息，开展内外部环境分析集团相关职能部门执行主持执行执行参与5形成内外部环境分析报告集团发展规划部执行主持参与审核审议6征求集团公司领导意见集团发展规划部执行指导评审7形成内外部环境分析报告正式稿集团发展规划部执行主持8编制战略规划纲要集团发展规划部执行主持审核审议9编写战略规划报批稿集团发展规划部执行主持审核评审审批审批10发布战略规划正式稿并上报股份公司集团发展规划部执行11备案并资料归档集团发展规划部执行附录B.1（规范性附录）职能与业务战略规划分析与制定管理流程图职能与业务战略规划分析与制定管理流程图FZGH024L2-1附录B.2（

40、规范性附录）职能与业务战略规划分析与制定管理流程说明表职能与业务战略规划分析与制定管理流程说明表FZGH024L2-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始集团整体战略规划报告编制完成下发后立即启动此流程。即时集团发展规划部2下发编制职能和业务战略规划的通知集团发展规划部下发编制职能和业务战略规划的通知，通知应包括时间、职责分工、工作要求、成果名称等。3天集团发展规划部编制职能和业务战略规划的通知3.1信息收集与分析集团相关职能部门依据集团下发的战略规划正式稿，收集相关职能信息，对信息进行分析。5天集团相关职能部门3.2信息收集与分析二级单位发展规划部依据集团下发的战略规划正式

41、稿，集团职能战略规划发布稿收集相关业务信息，对信息进行分析。5天相关二级单位发展规划部4拟定初稿集团相关职能部门在内外部环境分析的基础上拟定职能战略规划初稿。战略规划应与集团整体战略规划中对本职能领域的规划保持一致，在集团整体规划的基础上予以细化，体现职能战略相关特性和对总体战略的支撑。15天集团相关职能部门战略规划正式稿、内外部环境分析报告职能战略规划初稿5审核职能战略初稿编制完成后，提交各相关职能分管领导进行审核。主要审核各职能战略规划与集团整体战略规划的一致性。1天集团相关职能分管领导职能战略规划初稿6修订完善集团相关职能部门根据各职能分管领导的审核意见对职能规划初稿进行修订和完善。5天

42、集团相关职能部门7审批【C01】集团相关职能分管领导对职能战略规划的修订稿进行审批。重点审核职能规划报告的专业性、准确性以及可执行性。1天集团相关职能分管领导职能战略规划审批稿8拟定初稿二级单位发展规划部在内外部环境分析的基础上拟定业务战略规划初稿。战略规划应与集团整体战略规划中对本业务领域的规划保持一致，在集团整体规划的基础上予以细化，体现业务战略相关特性。15天相关二级单位发展规划部战略规划正式稿、内外部环境分析报告业务战略规划初稿9审核业务战略初稿编制完成后，提交二级单位分管战略的领导进行审核。主要审核各业务战略规划与集团整体战略规划的一致性，战略规划与实际是否相符合，战略规划的深度。1

43、天相关二级单位分管领导业务战略规划初稿10修订完善二级单位发展规划部根据分管领导的审核意见对业务规划初稿进行修订和完善。5天相关二级单位发展规划部11审批【C02】二级单位主管领导对业务战略规划的修订稿进行审批。重点审核规划目标的科学合理性、规划报告的专业性、准确性以及可执行性。1天相关二级单位主管领导业务战略规划审批稿12汇总形成集团职能和业务规划报告集团发展规划部对集团相关职能部门的职能战略规划和相关二级单位的业务规划进行汇总，形成集团整体的职能和业务规划报告，提交集团战略分管领导进行审核。5天集团发展规划部集团职能和业务规划报告13审核【C03】集团战略分管领导对集团职能和业务规划报告进

44、行审核，重点审核各职能报告和各业务报告与集团整体战略规划的一致性、有无遗漏。1天集团战略分管领导集团职能和业务战略规划审核意见14审议【C04】集团公司战略与投资管理委员会对集团职能和业务规划报告进行审议，重点评审各职能规划报告各业务规划报告与集团整体战略规划的一致性、支撑性、专业性和可执行性。1天战略与投资管理委员会集团职能和业务战略规划集团职能和业务战略规划审核稿15审批【C05】集团董事会对集团职能和业务规划报告进行审批，重点评审各职能规划报告与集团整体战略规划的一致性和支撑性。1天集团董事会集团职能和业务战略规划集团职能和业务战略规划审批稿16组织修订集团发展规划部组织集团相关职能部门

45、对职能战略规划进行修订。5天集团发展规划部评审意见17发布集团相关职能部门和相关二级单位对职能战略规划和业务战略规划进行修订完善，经集团发展规划部确认后进行发布。集团各相关部门负责人负责对集团内相关人员进行讲解与宣贯，二级单位发展规划部负责对本单位内相关人员进行讲解与宣贯，确保集团员工及时、全面、深刻的理解职能和业务战略。1天集团发展规划部评审意见集团职能和业务战略规划发布稿18资料归档集团发展规划部对职能战略规划和业务战略规划相关资料进行归档。1天集团发展规划部19结束备案和资料归档后此流程结束。即时集团发展规划部附录B.3（规范性附录）职能与业务战略规划分析与制定风险控制矩阵职能与业务战略

46、规划分析与制定风险控制矩阵FZGH024L2-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01职能或业务战略规划报告编制不认真，流于形式，缺乏对本职能或本业务领域的科学指导。战略33中等风险C01C02审批【C01】【C02】重点审核职能规划报告和业务规划报告的专业性、准确性以及可执行性。集团相关职能分管领导、二级单位主管领导R02职能规划与业务规划对整体规划支撑性不足，与整体战略一致性不够，导致战略规划与实际落实脱节。战略33中等风险C03C04C05审核审议审批【C03】【C04】【C05】重点审核、评审各职能和业务规划报告与集团整体战略规划的一致性、

47、支撑性、专业性和可执行性。集团公司决策机构备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录B.4（规范性附录）职能与业务战略规划分析与制定权限指引表职能与业务战略规划分析与制定权限指引表FZGH024L2-4序号事项责任部门集团发展规划

48、部二级单位发展规划部二级单位领导集团相关职能部门集团领导集团战略与投资管理委员会集团董事会副部长责任人分管战略领导相关职能分管领导1下发编制职能和业务战略规划的通知集团发展规划部执行指导2信息收集与分析集团相关职能部门执行3拟定草案集团相关职能部门执行审核4修订完善集团相关职能部门执行审批5信息收集与分析二级单位发展规划部执行6拟定草案二级单位发展规划部执行审核7修订完善二级单位发展规划部执行审批8汇总形成集团职能和业务规划报告集团发展规划部执行指导审核审核审批9组织修订集团发展规划部执行指导执行执行10发布集团发展规划部执行指导执行执行11资料归档集团发展规划部执行附录C.1（规范性附录）战

49、略目标分解管理流程图战略目标分解管理流程图FZGH024L3-1附录C.2（规范性附录）战略目标分解管理流程说明表战略目标分解管理流程说明表FZGH024L3-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始集团五年和三年战略规划编制完成后立即启动此流程，集团战略目标分解应遵循以下原则：1、垂直一致性原则。以集团公司战略和部门职责为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性；2、水平一致性原则。以集团公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性；3、均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个纬度和集团公司导向、

50、部门职责均衡考虑选取指标；4、责任落实原则。建立关键业绩指标（KPI），落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为部门绩效指标和个人绩效指标的确定提供依据。即时集团发展规划部集团公司五年规划、集团公司三年滚动发展规划、集团战略评估报告2下发战略目标分解通知集团发展规划部下发战略目标分解的通知，通知内容应包括时间要求、职责分工、工作要求、成果名称等。1天集团发展规划部集团公司五年规划、集团公司三年滚动发展规划、集团战略评估报告战略目标分解通知3召开战略分解会集团发展规划部组织召开战略分解会，对承担战略分解工作的相关部门提出相关工作要求，对具体的分解原则和方法进行讲解，明确相关分解工作的要求

51、和任务。1天集团发展规划部4分解战略指标，制定规划期内部门战略重点工作集团相关职能部门结合本部门的职责，分析和提炼集团公司五年规划、三年滚动规划下达的指标和重点以及与本部门相关的核心内容，依据核心内容，各职能部门总结出年度战略重点工作。部门年度战略重点工作的确定主要采取以下方法：1、结合本部门职责定位，分析和提炼公司、上级要求和重点中与本部门相关的核心内容；2、依据确定的核心内容，各部门总结出年度战略重点工作；3、部门全体成员进行讨论和判断，将年度战略重点工作表达清楚。10天集团相关职能部门集团公司五年规划、集团公司三年滚动发展规划、集团战略评估报告部门战略重点工作5审核【C01】集团各相关职

52、能部门分管领导，对部门总结的年度战略重点工作进行审核，主要审核责任界定是否清晰，相关重点工作和核心内容有无遗漏。1天集团相关职能部门分管领导6汇总并制定集团战略重点工作表初稿集团发展规划部对相关部门的年度重点工作进行汇总，在此基础上形成集团战略重点工作表初稿。5天集团发展规划部部门战略重点工作集团战略重点工作表初稿7审核【C02】集团战略分管领导对集团战略重点工作表初稿进行审核，重点审核内容是否全面和完整，相关重点工作和核心内容有无遗漏。1天集团战略分管领导集团战略重点工作表初稿审核意见8根据审核意见进行修订集团相关职能部门依据审核意见对本部门的年度战略重点工作进行修订，对遗漏的重要事项进行补

53、充，对相关事项进行完善，之后提交集团相关职能部门分管领导进行审核。3天集团相关职能部门审核意见9审核集团相关职能部门分管领导对修订后的部门年度重点工作进行审核，重点审核是否符合之前的审核意见。1天集团相关职能部门分管领导10形成集团战略重点工作表集团发展规划部将相关各部门提交的部门年度重点工作表修订稿进行整合后汇总形成集团战略重点工作表，再次提交集团战略分管领导进行审核。3天集团发展规划部11审核集团战略分管领导对修订后的集团战略重点工作表进行审核，重点审核是否符合之前的审核意见。1天集团战略分管领导审核意见12审批【C03】集团公司总经理对集团战略重点工作表进行审批，重点审批战略重点工作表是

54、否对集团战略规划进行了有效承接，集团战略重点工作是否有效分解。1天集团公司总经理集团战略重点工作表审批稿13根据集团战略重点工作表确定集团各部门及各二级单位的战略重点和业务指标集团发展规划部依据集团战略重点工作表审批稿确定集团各部门及各二级单位的战略重点和业务指标。10天集团发展规划部集团战略重点工作表审批稿团各部门及各二级单位的战略重点和业务指标14部门绩效考核子流程进入集团发展规划部对集团各部门的绩效考核子流程。集团发展规划部15.1二级单位绩效考核子流程进入集团财务部组织对二级单位绩效考核子流程。集团财务部15.2资料归档集团发展规划部对战略评估工作相关资料进行归档。1天集团发展规划部1

55、6结束资料归档后此流程结束。即时集团发展规划部附录C.3（规范性附录）战略目标分解风险控制矩阵战略目标分解风险控制矩阵FZGH024L3-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01各部门对集团战略重点缺乏共识，总结部门年度战略重点工作时易导致漏项或重点工作偏离集团整体战略目标。战略33中等风险C01审核【C01】集团各相关职能部门分管领导，对部门总结的年度战略重点工作进行审核，主要审核责任界定是否清晰，相关重点工作和核心内容有无遗漏。集团相关职能部门分管领导C02审核【C02】集团战略分管领导对集团战略重点工作表初稿进行审核，重点审核内容是否全面和完

56、整，相关重点工作和核心内容有无遗漏。集团战略分管领导R02集团战略重点工作表对集团整体战略目标分解不合理，或有漏项，导致战略无法落地。战略33中等风险C03审核审批【C03】集团公司总经理对集团战略重点工作表进行审议、审批，重点审核集团战略重点工作表内容是否全面和完整，战略重点工作表是否对集团战略规划进行了有效承接，相关职责是否明确，各项战略工作是否得到有效分解。集团公司总经理备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极

57、低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录C.4（规范性附录）战略目标分解权限指引表战略目标分解权限指引表FZGH024L3-4序号事项责任部门集团发展规划部集团相关职能部门集团领导集团公司总经理副部长责任人分管战略领导相关部门分管领导1下发战略目标分解通知集团发展规划部执行指导2召开战略分解会集团发展规划部组织执行参与3分解战略指标，制定规划期内部门战略重点工作集团相关职能部门执行审核4汇总并制定集团战略重点工作表初稿集团发展规划部执行指导审核

58、5根据审核意见进行修订集团相关职能部门执行审核6形成集团战略重点工作表集团发展规划部执行指导审核审批7根据集团战略重点工作表确定集团各部门及各二级单位的战略重点和业务指标集团发展规划部执行指导8资料归档集团发展规划部执行附录D.1（规范性附录）战略评估与调整管理流程图战略评估与调整管理流程图FZGH024L4-1附录D.2（规范性附录）战略评估与调整管理流程说明表战略评估与调整管理流程说明表FZGH024L4-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始每年12月初，由集团发展规划部组织，开展战略评估管理工作。即时集团发展规划部2下发战略评估通知和战略规划评估报告模板集团发展规划部

59、下发战略评估通知，通知应包括时间要求、职责分工、工作要求、成果名称以及评估的方法和原则等，集团相关部门、各二级单位按照通知要求开展战略执行评估工作。同时下发战略规划评估报告模板，相关部门和单位依据评估报告模板，对战略执行情况进行总结。1天集团发展规划部战略评估通知、战略规划评估报告模板3.1编制本部门的战略评估报告集团公司各职能部门按照通知要求以及下发的战略规划评估报告模板开展本职能的战略评估工作，重点对战略规划滚动工作计划完成情况进行总结，侧重对战略执行能力和执行效果及战略目标完成情况进行分析和评价。10天集团相关职能部门战略执行、去年滚动规划、各专业工作报告集团相关部门战略评估报告3.2编

60、制本单位的战略评估报告二级单位发展规划部按照通知要求以及下发的战略规划评估报告模板开展本单位的战略评估工作，重点对战略规划滚动工作计划完成情况进行总结，侧重对战略执行能力和执行效果及战略目标完成情况进行分析和评价。10天二级单位发展规划部战略执行、去年滚动规划、各专业工作报告二级单位战略评估报告4审核【C01】集团相关职能部门分管领导对相关部门战略评估报告进行审核，重点审核评估报告的真实性、准确性、客观性和全面性。相关部门依据分管领导的意见对战略评估报告进行进一步的修订。1天集团相关职能部门分管领导审核意见5审核【C02】相关二级单位领导对各单位编制的战略评估报告进行审核，重点审核评估报告的真