关于实施关键链项目管理的建议(doc 7)

1、关于实施施关键链链管理的的几点实实用性建建议by AAMT 王玉荣荣第一部分分：关键键链的概概念概述关键链（Criiticcal Chaain）的由EEli Golldraatt博博士提出出的一种种基于约约束理论论（Thheorry oof CConsstraaintts）的的项目管管理方法法。自提提出以来来，这种种方法已已成功地地指导了了多个具具体项目目取得成成功。本本文介绍绍了关键键链排产产和管理理的方法法以及在在具体实实践中得得出的几几点实用用性建议议。项目经理理（可能能也包括括其它的的所有人人）都经经常这样样的情况况：项目目脱期、超出预预算以及及成效不不佳等等等。为简简明起见见，本文文

2、将把一一些重要要概念以以赛车作作一类比比。赛车的比比喻设想一下下，你刚刚刚谋得得了一个个为赛车车公司工工作的机机会，现现在你已已经是一一名职业业赛车手手，而且且你的第第一场赛赛车即将将开始。你有一一组训练练有素的的工程师师作为后后盾，他他们可以以协助你你判明适适合你的的是哪一一种车，而且这这部车要要做哪些些准备才才能使你你快速地地通过比比赛终点点线。你你的这部部车的确确是十分分漂亮：强有力力的引擎擎、曲线线型的车车身、精精确到位位的设计计简简直无可可挑剔。你已经经研究了了行车路路线，有有信心在在三个小小时以内内行完3300公公里的全全程，媒媒体也为为这一消消息而兴兴奋不已已。比赛这天天的早晨晨

3、，就要要到出发发的时间间了。阳阳光很好好，赛车车迷们在在看台上上欢呼着着，车手手们各就就各位了了。只听听得发令令枪一响响，一辆辆辆赛车车如离弦弦的箭一一般疾驰驰而出，人群顿顿时沸腾腾起来。你已经经冲出了了起点线线，驶过过了那些些欢呼的的赛车迷迷，忽然然，你第第一次意意识到一一个问题题：路面面太糟了了。视线线内的那那些坑坑坑洼洼就就象一阵阵阵惊涛涛骇浪向向你袭来来，你的的车子在在一个个个浪尖上上剧烈的的颠簸。你不禁禁暗吸了了一口凉凉气。当然不仅仅仅你是是这样，因为你你看到其其它行进进中的赛赛车也在在剧烈地地颤抖。车手们们每隔几几分钟就就不得不不停下来来上紧螺螺丝或者者替换零零件，渐渐渐地你你还注

4、意意到有些些车已经经惨不忍忍睹地歇歇在了路路旁，其其中不乏乏几部原原本非常常昂贵的的赛车。有时，一些车车手停下下来从这这些车上上取下还还可以用用的零件件，装在在自己的的车上。这时，你也得得停车了了，要把把松脱的的传动器器紧一下下。你正忙着着的时候候，忽然然有人从从身后开开车上来来，跳下下车门就就开始从从你的油油箱里往往自己的的车里灌灌油，嘴嘴上还说说着，“听着，我的油油不够了了。你到到下一站站加油吧吧，我已已经来不不及了。”你刚刚要和他他们争辩辩，他们们灌了你你的油，开上车车就一溜溜烟得没没影了。当你开着着那部曾曾经令你你引以为为豪的赛赛车，蹒蹒跚地通通过终点点线的时时候，已已经是暮暮色时分分

5、了。无无论你还还是你的的赛车都都裹了厚厚厚的一一层泥。看上去去，你的的样子着着实不敢敢恭维。那部赛赛车也好好不到哪哪里去，大部分分车身都都已不在在原位，引擎发发出钻头头一般的的声音，简直令令你脑袋袋都要炸炸开，一一阵阵头头痛向你你袭来。车迷们们早已没没了踪影影，而且且，很难难说你的的这份工工作能否否保得住住。但无无论如何何，你还还算是幸幸运的：毕竟是是通过了了终点线线，听上上去就是是一个奇奇迹。这这一天，真是糟糟透了。不久以后后，你开开始反思思这一切切。你是是一个聪聪明人，意识到到当初不不安装减减振器也也许是一一个错误误，但话话又说回回来，减减振器自自身的重重量也不不容忽视视呀。你你的工程程师

6、曾建建议，车车子的每每一处都都装上套套管，防防止零件件乱作一一团。但但是当时时你没让让他们这这么做，你说那那样会增增加车重重，让你你快不起起来。经经过反思思，你列列了一张张下次有有待改进进之处以以及相应应原因的的表格：所有的零零件都在在震动；下一次次，要多多多安装装套管和和减振器器。 找到更有有经验的的工程师师，在汽汽车部件件损坏时时能够更更快地进进行修复复。 与其它赛赛车共用用资源，以降低低费用。 安装计算算机系统统，追踪踪那些缺缺损的部部件并定定购新件件。 对路面的的坑洼段段进行统统计分析析。 雇用一部部铺路机机，对行行车线路路中最崎崎岖的路路段进行行铺整。 争取更多多的预算算。 赛车与项

7、项目经理理如果你还还没有感感受到问问题的实实质的话话，下文文将进行行详细的的类比。你就是是项目经经理，赛赛车是项项目计划划，无论论你还是是项目成成员都置置身于这这个计划划之中。汽油和和技术后后盾是你你的资源源。路面面的坑洼洼是你执执行项目目计划的的过程中中碰到的的种种不不确定性性，这些些坑洼所所造成的的震动就就是项目目的实际际实施效效果与原原先规划划之间的的差距与与偏离。至于弃弃于路旁旁的那些些废车呢呢，当然然就是那那些半途途而废的的项目了了。别忘忘了赛车车迷，他他们就是是你的客客户。在赛车中中出现的的种种场场景都可可以在实实际的项项目实施施中找到到。路面面崎岖，其它项项目会窃窃取你的的资源，

8、项目不不了了之之，作为为项目经经理的你你头痛不不已。在在某些情情况下，甚至会会更糟：在整个赛赛程中，线路一一直变来来变去。 我们自己己的组员员窃取了了自己资资源。 我们当中中的很多多组员并并不在乎乎这场比比赛是赢赢是输。 只要失去去了冠军军，哪怕怕是得了了第二名名，我们们也连一一份奖品品也拿不不到。 为了改变变这一切切，项目目经理们们也在反反思，他他们列出出的改进进之处与与赛车手手是如此此的相似似：给项目的的每个阶阶段都留留有余地地，因为为每个阶阶段都可可能遭遇遇不确定定性。或或许，项项目组中中的各个个成员也也是这样样来处处处留余地地的。 常常修改改计划。对一个个几年完完成的项项目来说说，我们

9、们常见到到，计划划常常是是每周都都在修改改。 与其它项项目共享享资源。听上去去也许不不错，但但不久就就会发现现，项目目之间经经常就资资源的问问题发生生争执，结果每每个项目目的实施施周期都都被拖长长了。 进行统计计分析，来告诉诉我们那那些其实实早已知知道的信信息：我我们遇到到了大麻麻烦。 采取重要要举措，以规避避处处的的风险。 花费增加加。 这种改进进真的奏奏效吗？就我们们的所见见，是否否个个项项目都能能够按时时地在预预算内完完成，其其成果同同时又达达到我们们的期望望呢？据据Staandiish Grooup（专门进进行项目目和项目目产出研研究的公公司）的的研究，超过330的的IT项项目都半半途

10、而废废，在最最终完成成的项目目当中，又有773是是脱期、超出预预算或者者成果大大打折扣扣的。平平均来说说，成本本的耗用用是原先先计划的的1899，而而项目完完成周期期的长度度是计划划的2222。看来，我我们的项项目计划划并没有有取得满满意的结结果，我我们的管管理手段段往往落落得个溃溃不成军军。对于充当赛赛车手、工程师师以及赛赛车迷的的人来说说，他们们怎么能能愿意接接收这一一切呢？赢得比赛赛也许你已已经有了了解决方方案：你你需要安安装减振振器，但但又不能能处处都都装上，否则车车重将大大大增加加，使得得车速变变慢而且且花费太太多；你你已经知知道，每每个部件件在崎岖岖的路面面上都会会震动，你必须须保

11、护那那些关键键部件，使他们们免受这这种不确确定性之之害。图图1给出出了一个个简单的的项目排排程。图1一个个简单的的项目计计划图中的方方框表示示项目中中的各个个任务。如果两两个任务务在水平平方向上上直接相相连，或或者有箭箭头相连连，则表表示后项项任务的的开始依依赖于前前项任务务的完成成。例如如，在第第二个22：CSS开始之之前，55：HWW与3：HW都都必须完完成。方方框中的的数字代代表完成成该任务务需要几几周的时时间；字字母代表表需要的的资源。现有的的资源包包括：一一个程序序员（PProgg），一一个硬件件技术员员（HWW），一一个客户户服务代代表（CCS）以以及一个个工程师师（Enng）。由

12、于这些些人力资资源可能能在其它它项目中中也有工工作，因因此他们们完成各各自任务务的时间间有着很很大的不不确定性性。为解解决这一一问题，一个办办法是在在每处都都加上“减振器器”，如如图2。图中的的粗线标标出了关关键路径径（完成成时间最最长的一一条路径径）。图2增加加了安全全时间的的项目计计划现在我们们要问，这样的的排程是是否更合合理了呢呢？答案案是否定定的，因因为：对对于硬件件技术员员仍然处处于争用用的状态态，3：CS一一定要在在5：HHW完成成之后才才能开始始，所以以，关键键路径上上的时间间（3588319周周）并不不能成为为整个项项目完成成所需的的真正时时间。步骤1：解决资资源的争争用不难想

13、到到，首先先我们要要解决资资源争用用的问题题。本例例中，见见图3。应注意意到以下下几点：图3解决决了资源源争用的的计划图中没有有追加如如图2中中的安全全时间（Saffetyy tiime），方框框中的时时间是平平均意义义上的完完工所需需时间，“减振振器”将将在后文文插入。 有些任务务（如44：Prrog）是到最最晚开始始时间（Latte SStarrts）才开始始，而不不是在最最早开始始时间（Eeaaly Staartss）。这这是因为为，我们们只有插插入“减减振器”时，才才会把任任务开始始时间提提前，而而现在我我们还没没有确定定“减振振器”在在哪里插插入。 我们没有有特别强强调某一一种“资资

14、源平衡衡”的算算法。实实际上，尽管我我们可以以通过某某一种算算法得出出一个“最优”的排程程方案，但我们们以后遭遭遇的不不确定性性仍将使使得这种种“最优优”大打打折扣。 图中的排排程目前前是完工工期最短短的，但但务必注注意，仅仅仅在不不存在任任何不确确定性的的情况下下才会这这样。步骤2：识别关关键链接下来，为了合合理利用用“减振振器”，我们必必须识别别出一组组任务的的集合，这组任任务决定定了整个个项目的的周期，我们把把这组任任务叫做做“关键键链”（Criiticcal Chaain）。图4关键键链本例中，可以比比较容易易地识别别出粗线线框的任任务2：CS，3：EEng，5：HHW，33：HWW以

15、及22：CSS决定了了整个项项目的周周期。之之所以这这样说，是因为为这些任任务中的的任何一一个的延延迟，都都会造成成整个项项目的延延迟。步骤3和和4：生生成缓冲冲器，并并插入适适当位置置对于项目目经理来来说，最最担心的的就是防防止脱期期。为了了避免这这种情况况，我们们需要在在紧挨着着客户的的地方插插入一个个“减振振器”，如图55。图5项目目缓冲器器我们称这这个“减减振器”为“项项目缓冲冲器”（Proojecct BBufffer），这段段备用时时间可以以在项目目进行中中用掉，其长短短依统计计得出的的波动时时间的长长短而定定。这样样，客户户端就得得到了切切实的保保护，应应注意到到，这种种保护是是

16、指向客客户的，而不是是指向某某个任务务的。哪哪怕你还还没有生生成关键键链的排排程，这这种思想想也是非非常有用用的，简简言之就就是：风风险前移移、空闲闲后移（movve rriskk eaarliier andd sllackk laaterr）。通过“项项目缓冲冲器”，客户得得到了一一定的保保护，但但仍要考考虑项目目的其它它部分。既然“关键链链”中的的任务决决定了整整个项目目的周期期，何不不对他们们也有所所保护呢呢？具体体这样来来做：在在每一处处非“关关键链”上的任任务与“关键链链”上的的任务相相连接的的地方，插入“减振器器”，我我们称之之为“喂喂料缓冲冲器”。现在，我我们得到到了一个个切实可

17、可行的计计划，既既保证了了较短的的周期，又考虑虑了如何何避免波波动的干干扰。那那么，在在具体实实施当中中，是否否会遇到到困难呢呢？下文文我们将将讨论这这一问题题。第二部分分：实施施从表面上上看，实实施关键键链管理理不需要要激进的的举措，特别在在有高层层管理者者支持的的情况下下。它在在逻辑上上说得通通，并着着眼于缩缩短项目目时间和和减少花花费，那那么困难难在哪里里呢？经经验表明明，实施施供应链链管理的的最大障障碍不在在于技术术，而来来自于人人。个人人的惰性性会表现现为不愿愿改进一一贯的做做法，尽尽管事实实证明了了一贯的的做法存存在着问问题。至至于组织织的惰性性，则可可以表现现为刚性性的组织织程序

18、、政策、考核方方法以及及组织文文化。实施关键键链管理理，首先先要对整整个项目目建立有有效的控控制，即即建立起起“项目目网络”（Prrojeect Nettworrk）。所谓项项目网络络，是一一组任务务、资源源与关联联的集合合，用以以表述为为了完成成项目要要求应该该完成哪哪些工作作以及如如何完成成。本文文中的图图示可以以看作是是简单的的“项目目网络”。在建建立项目目网络的的过程中中，应注注意：建议从项项目结束束点开始始建立“项目网网络”，充分考考虑“关关联”的的必要性性，即保保证：“如果后后项任务务要完成成，必须须先完成成前项任任务。” 确保“项项目网络络”中的的限制条条件是真真实可靠靠的。例例

19、如，是是“必须须开始”，而不不是“某某某愿意意开始”。 在同一个个时间段段给一个个人只安安排一项项工作，否则往往往会造造成几项项工作都都脱期。 在制定计计划时，不要过过度关注注于细节节。如果果某项决决策对整整个项目目的影响响不是很很大，则则不要在在上面耗耗费太多多的精力力，在决决策如何何把资源源分配给给任务的的情况下下更是如如此。如如果你说说“这项项工作需需要0.2个赵赵，0.05个个钱和00.9个个孙”，那么多多半你的的安排是是事倍功功半。 优先级的的安排什么是计计划？从从负责资资源分配配的管理理者的角角度来看看，指的的往往是是这样两两张表：一是任任务表，在这些些管理者者看来，这些任任务将造

20、造成资源源的耗用用。这张张表可能能这样表表述：“为了完完成XYYZ项目目的设计计工作，从4月月8日到到12日日我需要要一个机机械工程程师。”这句话话就包含含了一个个优先级级的安排排，在排排程时要要充分考考虑。另另一张表表是实时时的优先先级安排排，往往往是来自自项目经经理或高高层管理理者。这这种安排排会如此此表达：“马上上做这个个”或者者“XYYZ项目目为什么么没有丝丝毫进展展？”第第一张表表的变化化伴随项项目计划划变化，可能是是一周变变动一次次；而第第二张表表，则可可能每小小时都在在变化。这些表给给排程带带来了困困难，在在有新项项目上马马或者取取消某些些项目时时更是如如此。当当然，令令方方面面

21、面都满满意是不不可能的的，许多多从事于于多个项项目的实实施的组组织或企企业就经经常陷于于争执或或混乱的的境况中中。在关键链链的方法法中，由由任务排排程给出出了优先先级。排排程并不不给出每每个任务务到底花花多少时时间，因因为在波波动存在在的情况况下，我我们不可可能知道道确实的的数字。排程也也不给出出任务的的精确开开始时间间，因为为我们无无法掌握握其前项项任务结结束的精精确时间间。这里里有一条条规则：“当你你有了工工作，就就尽快地地把它完完成。”在其它它条件均均相同的的情况下下，各任任务的优优先级依依据排程程中给出出的开始始时间而而定。在排程的的过程中中，应以以负荷最最重的资资源（称称为“瓶瓶颈”

22、或或“鼓”）的能能力为指指导，我我们不必必解决所所有项目目中所有有资源的的争用问问题，但但对“瓶瓶颈”的的争用问问题应格格外重视视。除非发生生了重大大的变故故，我们们不期望望经常重重排计划划，也就就是说不不期望优优先级经经常变化化。但是是，大大大小小的的波动是是在所难难免的，那么是是不是只只有排程程和重排排就够了了呢？这这就是我我们要谈谈的下一一个问题题。跟踪：缓缓冲器管管理只有排程程是不够够的，我我们还需需要建立立起一套套跟踪机机制，以以监控现现实情况况的影响响。这就就好比在在你合理理的安装装了“减减振器”之后，你又在在每个“减振器器”上安安装了一一个小的的传感器器，从而而你可以以监控哪哪一个部部件处于于损坏的的边缘，然后你你就可以以在整部部赛车分分崩离析析之前把把问题解解决掉。我们这里里的跟踪踪机制称称为“缓缓冲器管管理”。针对当当前任务务进行的的状态，我们可可以监控控多少“缓冲器器”已被被使用，即减振振能力已已被耗用用了多少少。例如如，对于于图5的的排程，4周