战略分析工具

1、战略分析析工具 一、战略略框架（业务概概念）战略框架架抽象地地描述了了一个公公司在市市场上正正在或期期望扮演演的角色色，以及及这样的的角色能能够长期期稳定地地创造价价值的关关键原因因。麦肯锡在在战略框框架有个个三轴模模型是：在哪儿儿竞争：指从广广泛的市市场参与与（即众众多的产产品种类类，及可可能吸引引的各类类消费者者）中选选择一些些目标市市场、产产品和顾顾客，以以集中力力量于一一些细分分的产品品或顾客客市场上上。在这这些可能能的选择择中，顾顾问人员员再选择择最合适适市场中中的关键键点作为为目标。这个战战略轴包包括五个个相互协协调的子子轴，并并在上面面定义客客户的业业务活动动：顾客客、产品品、地

2、理理区域、渠道、垂直整整合程度度。如何竞竞争：指指列举所所有该产产业通常常的可能能竞争方方式，并并尝试采采用不同同的基本本竞争手手段（例例如，采采用新技技术，或或不同的的基本手手段以满满足顾客客需求）。这个个战略轴轴包括企企业与四四种市场场参与者者的关系系：为消消费者提提供“价值方方案”、防止止在市场场上被竞竞争者取取代、建建立与主主要供货货商分销销商建立立良好关关系、（有时）建立与与其他利利益相关关者的良良好关系系。何时竞竞争：指指战略的的时间动动态考虑虑，即随随着时间间推移，战略框框架需不不断改变变成新模模式。这这个战略略轴包括括何时进进入和推推出、决决定何时时施行不不会改变变或者会会改变

3、行行业竞争争基础、决定是是否在现现有的暂暂时优势势基础上上竞争。总的来说说公司层层战略框框架可以以包括总总战略模模式和公公司业务务组合矩矩阵。（一）总总战略模模式其中总战战略分为为：1、稳定定性战略略稳定性战战略(SStabbiliity strrateegy)特征是是很少发发生重大大的变化化，这种种战略包包括持续续地向同同类型的的顾客提提供同样样的产品品和服务务，维持持市场份份额，并并保持组组织一贯贯的投资资报酬率率记录。判定一个个组织是是否在实实行稳定定性战略略不是件件容易的的事。如如果找不不到其他他理由，而只是是几位最最高经理理口头上上这样就就更难判判断。2、增长长战略增长战略略(Grr

4、owtth sstraateggy)这这个术语语意味着着提高组组织经营营的层次次，这包包括一些些通行的的衡量标标准，如如更高的的销售额额，更多多的雇员员和更大大市场份份额。增增长可以以通过直直接扩张张、合并并同类企企业或多多元化经经营的方方式实现现。像沃尔玛玛公司和和麦当劳劳公司是是以直接接扩张的的方式追追求增长长，当然然另外有有些公司司采用合合并的方方式增长长。3、收缩缩战略收缩战略略(Reetreenchhmennt sstraateggy)减小小经营规规模或是是多元化化经营的的范围。现在有有少企业业实行收收缩战略略，其中中包括一一些美国国著名的的大公司司通用用动力公公司、美美孚石油油公司

5、(Mobbil Oill）、伊伊斯特曼曼-柯达达公司、大通曼曼哈顿银银行，以以及联合合碳化公公司(UUnioon CCarbbidee)等。4、组合合战略组合战略略(Coombiinattionn sttrattegyy)是同同时实行行两种或或多种前前面提到到的战略略。例如如，公司司的某种种事业可可能实行行增长战战略而另另一种事事业可能能实行转转包战略略。19992年年春季，通用汽汽车公司司迅速扩扩展它的的电子数数据系统统分公司司(Ellecttronnic Datta SSysttemss)，而而大幅度度削减它它的美国国国内汽汽车制造造业务。（二）公公司业务务组合矩矩阵制定公司司层战略略最流

6、行行的方法法之一是是公司业业务组合合矩阵。该方法法是由波波士顿咨咨询集团团(Boostoon CConssulttingg Grroupp，BCCG)于于70年年代初期期开发的的。具体体的BCCG模型型将在下下面详细细介绍。二、基准准化分析析法(BBencchmaarkiing)1、定定义基准化分分析法（bennchmmarkkingg）就是是将本企企业各项项活动与与从事该该项活动动最佳者者进行比比较，从从而提出出行动方方法，以以弥补自自身的不不足。bbencchmaarkiing是是将本企企业经营营的各方方面状况况和环节节与竞争争对手或或行业内内外一流流的企业业进行对对照分析析的过程程，是一

7、一种评价价自身企企业和研研究其他他组织的的手段，是将外外部企业业的持久久业绩作作为自身身企业的的内部发发展目标标并将外外界的最最佳做法法移植到到本企业业的经营营环节中中去的一一种方法法。实施施bennchmmarkkingg的公司司必须不不断对竞竞争对手手或一流流企业的的产品、服务、经营业业绩等进进行评价价来发现现优势和和不足。总的来说说，基准准化分析析法(BBencchmaarkiing)就是对对企业所所有能衡衡量的东东西给出出一个参参考值，bennchmmarkkingg可以是是一种管管理体系系、学习习过程，它更着着重于流流程的研研究分析析。菲利普，科特勒勒解释说说：“一个普普通的公公司和

8、世世界级的的公司相相比，在在质量、速度和和成本绩绩效上的的差距高高达100倍之多多。beenchhmarrkinng是寻寻找在公公司执行行任务时时如何比比其他公公司更出出色的一一门艺术术。”其实中中国古代代战略名名著孙子子兵法也也有提到到“知己知知彼，百百战不殆殆；不知知彼而知知己，一一胜一负负；不知知彼，不不知己，每战必必败”。其实实这是很很简单的的道理。Bennchmmarkkingg法起源源于Xeeroxx公司，施乐曾曾是影印印机的代代名词，但日本本公司在在第二次次世界大大战以后后，勤奋奋不懈地地努力，在诸多多方面模模仿美国国企业的的管理、营销等等操作方方法。日日本竞争争者介入入瓜分市市

9、场，从从19776年到到19882年之之间，占占有率从从80%降至113%。施乐于于19779年在在美国率率先执行行bennchmmarkkingg，总裁裁柯恩斯斯19882年赴赴日学习习竞争对对手，买买进日本本的复印印机，并并通过“逆向工工程”，从外外向内分分析其零零部件，并学习习日本企企业以TTQC推推动全面面品管，从而在在复印机机上重新新获得竞竞争优势势。Bencchmaarkiing法法的主要要作用是是：（1）做做竞争对对手的BBencchmaarkiing，有助于于确定和和比较竞竞争对手手经营战战略的组组成要素素。（2）通通过对行行业内外外一流企企业的BBencchmaarkiing

10、，可以从从任何行行业中最最佳的企企业、公公司那里里得到有有价值的的情报，用于改改进本企企业的内内部经营营，建立立起相应应的赶超超目标。（3）作作跨行业业的技术术性的BBencchmaarkiing，有助于于技术和和工艺方方面的跨跨行业渗渗透。（4）通通过对竞竞争对手手的Beenchhmarrkinng，与与对客户户的需求求作对比比分析，可发现现本公司司的不足足，从而而将市场场、竞争争力和目目标的设设定结合合在一起起。（5）通通过对竞竞争对手手的Beenchhmarrkinng，可可进一步步确定企企业的竞竞争力、竞争情情报、竞竞争决策策及其相相互关系系，作为为进行研研究对比比的三大大基点。2、b

11、eenchhmarrkinng的分分类 一种种分类方方法是根根据所针针对的企企业运作作不同层层面将bbencchmaarkiing分分为三类类，即战战略层的的bennchmmarkkingg、操作作层的bbencchmaarkiing和和管理层层的beenchhmarrkinng。 战略层的的bennchmmarkkingg：是将将本公司司的战略略和对照照公司的的战略进进行比较较，找出出成功战战略中的的关键因因素。 操作层的的bennchmmarkkingg主要集集中在比比较成本本和产品品的差异异性，重重点是功功能分析析，一般般与竞争争性成本本和竞争争性差异异有关。管理层的的bennchmma

12、rkkingg涉及到到分析企企业的支支撑功能能，具体体指人力力资源管管理、营营销规划划、管理理信息系系统等（MISS）。其其特点是是较难用用定量指指标来衡衡量。另一种分分类方法法是将bbencchmaarkiing分分为对竞竞争对手手的beenchhmarrkinng和瞄瞄准一流流企业的的bennchmmarkkingg。前者者一般仅仅限于生生产同类类产品或或提供同同类服务务的企业业，其目目的主要要是发现现竞争对对手的优优点和不不足，针针对其优优点，取取长补短短；根据据其不足足，选择择突破口口。而后后者的范范围就要要广得多多，可挑挑选任何何业绩优优良的企企业。其其好处是是更能博博采众长长；另外

13、外，由于于不存在在竞争关关系，交交流信息息的障碍碍少。3、beenchhmarrkinng的主主要内容容 一般来来说，对对竞争对对手所做做的beenchhmarrkinng主要要是操作作层的bbencchmaarkiing，而对一一流企业业所做的的更多的的是管理理层的bbencchmaarkiing。bennchmmarkkingg的主要要内容包包括：设设计、研研究开发发、采购购、制造造、仓储储、运输输物流、销售、营销、人力资资源机劳劳资关系系、财务务、管理理（规划划、组织织）。 4、beenchhmarrkinng的对对象和学学习的主主题下面面是当时时XerroxBeenchhmarrkin

14、ng的对对象Comppanyy PProccesssAmerricaan EExprresss 应收帐帐款流程程AT&TT 研究开开发流程程Dow Cheemiccal 供供应商认认证流程程Florridaa Poowerr & Ligght品质质方案Fordd Mootorr，Cuummiins Engginee 工厂布布置Hewllettt-Paackaard 研研究开发发流程；工程作作业L.L. Beean 物料料管理；配送作作业Marrriottt 顾客调调查技术术Procctorr & Gammblee 行销Texaas IInsttrummentt 策略导导入如何寻找找学习的的对象

15、：各著名公公司的bbencchmaark学学习资料料库（例例如Arrthuur AAndeerseen 建建立的 Glooball Beest Praactiicess知识库库）报纸、期期刊及企企业本身身的网络络各企业经经营奖项项所出版版的奖项项目得主主介绍书书刊要决定对对什么进进行beenchhmarrkinng，最最好从思思考使命命和关键键成功要要素开始始，策略略使命命关键键活动关键键成功要要素。使使用的工工具可以以有柏拉拉图分析析、鱼刺刺图、KKPI。当时XXeroox bbencchmaark学学习团队队确定的的十个焦焦点问题题是：-什么是是影响组组织成功功与否的的最关键键因素（例如，

16、顾客满满意度、费用比比例、资资产报酬酬率的表表现）-什么因因素造成成最大困困扰（例例如，绩绩效为达达预期）？ -提供给给顾客什什么产品品或服务务？ -哪些因因素决定定顾客的的满意度度？ -已经认认定哪些些明确的的组织问问题（营营运方面面）？ -组织的的哪些部部分感受受到竞争争压力？ -组织里里的主要要成本（或成本本驱动因因素）是是什么？ -哪些功功能所占占的成本本百分比比最高？ -哪些功功能最有有改善的的空间？ -要使组组织能在在市場上上与竞争争对手差差异化，由哪些些功能着着手最佳佳（或最最具潜力力）5、beenchhmarrkinng的主主要步骤骤比较结果果能让企企业了解解所处的的地位和和差

17、距，但却无无法告诉诉企业如如何缩小小差距或或超越对对手。比比较的过过程才是是最重要要的，因因为在过过程中能能学到HHOW-TO当时的XXerooxbennchmmarkkingg流程是是：决定要bbencchmaarkiing的的对象确认比较较的组织织决定资料料连结的的方法且且连结之之决定目前前绩效量量度单位位计划未来来绩效等等级交流beenchhmarrkinng的调调查结果果，增加加赞同感感建立实用用的目标标发展活动动计划执行明确确的活动动和监控控发展重新调整整bennchmmarkkingg管理而一般的的bennchmmarkkingg流程则则包括：1、实施施bennchmmarkkin

18、gg主要有有确定内内容、选选择目标标、收集集分析数数据、确确定行动动目标、实施计计划和跟跟踪结果果。 2、确定定要进行行bennchmmarkkingg的具体体项目； 3、选择择目标。确定了了进行bbencchmaarkiing的的环节后后，就要要选择具具体的bbencchmaarkiing对对象。通通常，竞竞争对手手和行业业领先企企业是bbencchmaarkiing的的首选对对象； 4、收集集分析数数据，包包括本企企业的情情况和被被bennchmmarkkingg企业（可以是是竞争对对手，也也可以是是非竞争争对手）的情况况。分析析数据必必须建立立在充分分了解本本公司目目前的状状况以及及被b

19、eenchhmarrkinng的企企业状况况的基础础之上，数据必必须主要要是针对对企业的的经营过过程和活活动，而而不仅仅仅是针对对经营结结果； 5、确定定行动计计划。找找到差距距后进一一步要做做的是确确定缩短短差距的的行动目目标和应应采取的的行动措措施，这这些目标标和措施施必须融融合到企企业的经经营计划划中； 6、实施施计划并并跟踪结结果。bbencchmaarkiing是是发现不不足，改改进经营营并达到到最佳效效果的一一种有效效手段，整个过过程必须须包括定定期衡量量评估达达到目标标的程度度。如果果没有达达到目标标，就需需修正行行动措施施。最后要注注意的是是研究较较大的流流程需花花费比较较多的

20、资资源，且且分散注注意力容容易失去去foccus，研究较较小的流流程则所所能获得得的改善善成果比比较有限限，两者者需要平平衡。下面是一一个确定定bennchmmarkkingg学习的的适当流流程范围围例子：三、SWWOT分分析在现在的的战略规规划报告告里，SSWOTT分析算算是一个个众所周周知的工工具了，同样SSWOTT也是来来自MccKinnseyy咨询公公司的。SWOOT分析析代表分分析企业业优势（strrenggth）、劣势势（weeaknnesss）、机机会（ooppoortuunitty）和和威胁（thrreatts）。因此，SWOOT分析析实际上上是将对对企业内内外部条条件各方方面

21、内容容进行综综合和概概括，进进而分析析组织的的优劣势势、面临临的机会会和威胁胁的一种种方法。Why SWOOT？可可以通过过分析帮帮助企业业把资源源和行动动foccus在在自己的的强项和和有最多多机会的的地方。1、模型型含义介介绍优劣势分分析主要要是着眼眼于企业业自身的的实力及及其与竞竞争对手手的比较较，而机机会和威威胁分析析将注意意力放在在外部环环境的变变化及对对企业的的可能影影响上。在分析析时，应应把所有有的内部部因素（即优劣劣势）集集中在一一起，然然后用外外部的力力量来对对这些因因素进行行评估。（1）机机会与威威胁分析析（OTT）随着经济济、社会会、科技技等诸多多方面的的迅速发发展，特特

22、别是世世界经济济全球化化、一体体化过程程的加快快，全球球信息网网络的建建立和消消费需求求的多样样化，企企业所处处的环境境更为开开放和动动荡。这这种变化化几乎对对所有企企业都产产生了深深刻的影影响。正正因为如如此，环环境分析析成为一一种日益益重要的的企业职职能。环境发展展趋势分分为两大大类：一一类表示示环境威威胁，另另一类表表示环境境机会。环境威威胁指的的是环境境中一种种不利的的发展趋趋势所形形成的挑挑战，如如果不采采取果断断的战略略行为，这种不不利趋势势将导致致公司的的竞争地地位受到到削弱。环境机机会就是是对公司司行为富富有吸引引力的领领域，在在这一领领域中，该公司司将拥有有竞争优优势。对环境

23、的的分析也也可以有有不同的的角度。比如，一种简简明扼要要的方法法就是PPESTT分析（PESST下面面会有详详细介绍绍），另另外一种种比较常常见的方方法就是是波特的的五力分分析（五五力分析析模型下下面会有有详细介介绍）。（2）优优势与劣劣势分析析（SWW）识别环境境中有吸吸引力的的机会是是一回事事，拥有有在机会会中成功功所必需需的竞争争能力是是另一回回事。每每个企业业都要定定期检查查自己的的优势与与劣势，这可通通过“企业经经营管理理检核表表”的方式式进行。企业或或企业外外的咨询询机构都都可利用用这一格格式检查查企业的的营销、财务、制造和和组织能能力。每每一要素素都要按按照特强强、稍强强、中等等

24、、稍弱弱或特弱弱划分等等级。当两个企企业处在在同一市市场或者者说它们们都有能能力向同同一顾客客群体提提供产品品和服务务时，如如果其中中一个企企业有更更高的赢赢利率或或赢利潜潜力，那那么，我我们就认认为这个个企业比比另外一一个企业业更具有有竞争优优势。换换句话说说，所谓谓竞争优优势是指指一个企企业超越越其竞争争对手的的能力，这种能能力有助助于实现现企业的的主要目目标赢利。但值得得注意的的是：竞竞争优势势并不一一定完全全体现在在较高的的赢利率率上，因因为有时时企业更更希望增增加市场场份额，或者多多奖励管管理人员员或雇员员。竞争优势势可以指指消费者者眼中一一个企业业或它的的产品有有别于其其竞争对对手

25、的任任何优越越的东西西，它可可以是产产品线的的宽度、产品的的大小、质量、可靠性性、适用用性、风风格和形形象以及及服务的的及时、态度的的热情等等。虽然然竞争优优势实际际上指的的是一个个企业比比其竞争争对手有有较强的的综合优优势，但但是明确确企业究究竟在哪哪一个方方面具有有优势更更有意义义，因为为只有这这样，才才可以扬扬长避短短，或者者以实击击虚。由于企业业是一个个整体，并且由由于竞争争优势来来源的广广泛性，所以，在做优优劣势分分析时必必须从整整个价值值链的每每个环节节上，将将企业与与竞争对对手做详详细的对对比。如如产品是是否新颖颖，制造造工艺是是否复杂杂，销售售渠道是是否畅通通，以及及价格是是否

26、具有有竞争性性等。如如果一个个企业在在某一方方面或几几个方面面的优势势正是该该行业企企业应具具备的关关键成功功要素，那么，该企业业的综合合竞争优优势也许许就强一一些。需需要指出出的是，衡量一一个企业业及其产产品是否否具有竞竞争优势势，只能能站在现现有潜在在用户角角度上，而不是是站在企企业的角角度上。企业在维维持竞争争优势过过程中，必须深深刻认识识自身的的资源和和能力，采取适适当的措措施。因因为一个个企业一一旦在某某一方面面具有了了竞争优优势，势势必会吸吸引到竞竞争对手手的注意意。一般般地说，企业经经过一段段时期的的努力，建立起起某种竞竞争优势势;然后后就处于于维持这这种竞争争优势的的态势，竞争

27、对对手开始始逐渐做做出反应应;而后后，如果果竞争对对手直接接进攻企企业的优优势所在在，或采采取其它它更为有有力的策策略，就就会使这这种优势势受到削削弱。而影响企企业竞争争优势的的持续时时间，主主要的是是三个关关键因素素：（11）建立立这种优优势要多多长时间间? (2)能能够获得得的优势势有多大大？（33）竞争争对手做做出有力力反应需需要多长长时间？如果企企业分析析清楚了了这三个个因素，就会明明确自己己在建立立和维持持竞争优优势中的的地位了了。显然，公公司不应应去纠正正它的所所有劣势势，也不不是对其其优势不不加利用用。主要要的问题题是公司司应研究究，它究究竟是应应只局限限在已拥拥有优势势的机会会

28、中，还还是去获获取和发发展一些些优势以以找到更更好的机机会。有有时，企企业发展展慢并非非因为其其各部门门缺乏优优势，而而是因为为它们不不能很好好地协调调配合。例如有有一家大大电子公公司，工工程师们们轻视销销售员，视其为为“不懂技技术的工工程师”；而推推销人员员则瞧不不起服务务部门的的人员，视其为为“不会做做生意的的推销员员”。因此此，评估估内部各各部门的的工作关关系作为为一项内内部审计计工作是是非常重重要的。 波土顿咨咨询公司司提出，能获胜胜的公司司是取得得公司内内部优势势的企业业，而不不仅仅是是只抓住住公司核核心能力力。每一一公司必必须管好好某些基基本程序序，如新新产品开开发、原原材料采采购

29、、对对订单的的销售引引导、对对客户订订单的现现金实现现、顾客客问题的的解决时时间等等等。每一一程序都都创造价价值和需需要内部部部门协协同工作作。虽然然每一部部门都可可以拥有有一个核核心能力力，但如如何管理理这些优优势能力力开发仍仍是一个个挑战。2、SWWOT分分析步骤骤（1）确认当当前的战战略是什什么？（2）确确认企业业外部环环境的变变化（波波特五力力或者PPESTT）（3）根根据企业业资源组组合情况况，确认认企业的的关键能能力和关关键限制制（4）按按照通用用矩阵或或类似的的方式打打分评价价把识别出出的所有有优势分分成两组组，分的的时候以以两个原原则为基基础：它它们是与与行业中中潜在的的机会有

30、有关，还还是与潜潜在的威威胁有关关。用同同样的办办法把所所有的劣劣势分成成两组，一组与与机会有有关，另另一组与与威胁有有关。（5）将将结果在在SWOOT分析析图上定定位或者用SSWOTT分析表表，将刚刚才的优优势和劣劣势按机机会和威威胁分别别填入表表格。（6）战战略分析析举一个科科尔尼SSWOTT分析得得出战略略的例子子。3、SWWOT模模型的局局限性和很多其其他的战战略模型型一样，SWOOT模型型也是有有麦肯锡锡提出很很久了，带有时时代的局局限性。以前的的企业可可能比较较关注成成本、质质量，现现在的企企业可能能更强调调组织流流程。例例如以前前的电动动打字机机被印表表机取代代，该怎怎么转型型？

31、是应应该做印印表机还还是其他他与机电电有关的的产品？从SWWOT分分析来看看，电动动打字机机厂商优优势在机机电，但但是发展展印表机机又显得得比较有有机会。结果有有的朝印印表机发发展，死死得很惨惨；有的的朝剃须须刀生产产发展很很成功。这就要要看，你你要的是是以机会会为主的的成长策策略，还还是要以以能力为为主的成成长策略略。SWWOT没没有考虑虑到企业业改变现现状的主主动性，企业是是可以通通过寻找找新的资资源来创创造企业业所需要要的优势势，从而而达到过过去无法法达成的的战略目目标。四、波士士顿（BBCG）矩阵法法1、模型型介绍制定公司司层战略略最流行行的方法法之一就就是BCCG矩阵阵。该方方法是由

32、由波士顿顿集团(Bosstonn Coonsuultiing Grooup, BCCG)在在上世纪纪70年年代初开开发的。BCGG矩阵将将组织的的每一个个战略事事业单位位（SBBUs）标在一一种2维维的矩阵阵图上，从而显显示出哪哪个SBBUs提提供高额额的潜在在收益，以及哪哪个SBBUs是是组织资资源的漏漏斗。BBCG矩矩阵的发发明者、波士顿顿公司的的创立者者布鲁斯斯认为“公司若若要取得得成功，就必须须拥有增增长率和和市场分分额各不不相同的的产品组组合。组组合的构构成取决决于现金金流量的的平衡。”如此看看来，BBCG的的实质是是为了通通过业务务的优化化组合实实现企业业的现金金流量平平衡。BCG

33、矩矩阵区分分出4种种业务组组合。（1）问问题型业业务（QQuesstioon MMarkks，指指高增长长、低市市场份额额）处在这个个领域中中的是一一些投机机性产品品，带有有较大的的风险。这些产产品可能能利润率率很高，但占有有的市场场份额很很小。这这往往是是一个公公司的新新业务，为发展展问题业业务，公公司必须须建立工工厂，增增加设备备和人员员，以便便跟上迅迅速发展展的市场场，并超超过竞争争对手，这些意意味着大大量的资资金投入入。“问题”非常贴贴切地描描述了公公司对待待这类业业务的态态度，因因为这时时公司必必须慎重重回答“是否继继续投资资，发展展该业务务？”这个问问题。只只有那些些符合企企业发展

34、展长远目目标、企企业具有有资源优优势、能能够增强强企业核核心竞争争力的业业务才得得到肯定定的回答答。得到到肯定回回答的问问题型业业务适合合于采用用我前面面战略框框架提到到的增长长战略，目的是是扩大SSBUss的市场场份额，甚至不不惜放弃弃近期收收入来达达到这一一目标，因为要要问题型型要发展展成为明明星型业业务，其其市场份份额必须须有较大大的增长长。得到到否定回回答的问问题型业业务则适适合采用用收缩战战略。如何选择择问题型型业务是是用BCCG矩阵阵制定战战略的重重中之重重也是难难点，这这关乎企企业未来来的发展展。对于于增长战战略中各各种业务务增长方方案来确确定优先先次序，BCGG也提供供了一种种

35、简单的的方法。通过下下图权衡衡选择RROI相相对高然然后需要要投入的的资源占占的宽度度不太多多的方案案。（2）明明星型业业务（sstarrs，指指高增长长、高市市场份额额）这个领域域中的产产品处于于快速增增长的市市场中并并且占有有支配地地位的市市场份额额，但也也许会或或也许不不会产生生正现金金流量，这取决决于新工工厂、设设备和产产品开发发对投资资的需要要量。明明星型业业务是由由问题型型业务继继续投资资发展起起来的，可以视视为高速速成长市市场中的的领导者者，它将将成为公公司未来来的现金金牛业务务。但这这并不意意味着明明星业务务一定可可以给企企业带来来源源不不断的现现金流，因为市市场还在在高速成成

36、长，企企业必须须继续投投资，以以保持与与市场同同步增长长，并击击退竞争争对手。企业如如果没有有明星业业务，就就失去了了希望，但群星星闪烁也也可能会会闪花企企业高层层管理者者的眼睛睛，导致致做出错错误的决决策。这这时必须须具备识识别行星星和恒星星的能力力，将企企业有限限的资源源投入在在能够发发展成为为现金牛牛的恒星星上。同同样的，明星型型业务要要发展成成为现金金牛业务务适合于于采用增增长战略略。（3）现现金牛业业务（CCashh coows，指低增增长、高高市场份份额）处在这个个领域中中的产品品产生大大量的现现金，但但未来的的增长前前景是有有限的。这是成成熟市场场中的领领导者，它是企企业现金金的

37、来源源。由于于市场已已经成熟熟，企业业不必大大量投资资来扩展展市场规规模，同同时作为为市场中中的领导导者，该该业务享享有规模模经济和和高边际际利润的的优势，因而给给企业带带来大量量现金流流。企业业往往用用现金牛牛业务来来支付帐帐款并支支持其他他三种需需大量现现金的业业务。现现金牛业业务适合合采用前前面提到到的稳定定战略，目的是是保持SSBUss的市场场份额。（4）瘦瘦狗型业业务（DDogss，指低低增长、低市场场份额）这个剩下下的领域域中的产产品既不不能产生生大量的的现金，也不需需要投入入大量现现金，这这些产品品没有希希望改进进其绩效效。一般般情况下下，这类类业务常常常是微微利甚至至是亏损损的

38、，瘦瘦狗型业业务存在在的原因因更多的的是由于于感情上上的因素素，虽然然一直微微利经营营，但象象人养了了多年的的狗一样样恋恋不不舍而不不忍放弃弃。其实实，瘦狗狗型业务务通常要要占用很很多资源源，如资资金、管管理部门门的时间间等，多多数时候候是得不不偿失的的。瘦狗狗型业务务适合采采用前面面提到的的收缩战战略，目目的在于于出售或或清算业业务，以以便把资资源转移移到更有有利的领领域。Why BCGG Maatriix？BBCG矩矩阵的精精髓在于于把战略略规划和和资本预预算紧密密结合了了起来，把一个个复杂的的企业行行为用两两个重要要的衡量量指标来来分为四四种类型型，用四四个相对对简单的的分析来来应对复复

39、杂的战战略问题题。该矩矩阵帮助助多种经经营的公公司确定定哪些产产品宜于于投资，宜于操操纵哪些些产品以以获取利利润，宜宜于从业业务组合合中剔除除哪些产产品，从从而使业业务组合合达到最最佳经营营成效。2、模型型的重要要假设早在还没没有提出出BCGG之前的的19666年，波士顿顿公司通通过实证证研究获获得了一一个重要要发现经验验曲线。经验曲曲线的基基本结论论是：“经验曲曲线是由由学习、分工、投资和和规模的的综合效效应构成成的。”“每当当积累的的经验翻翻一番，增值成成本就会会下降大大约200%到330%。” “经验曲曲线本质质上是一一种现金金流量模模式。”因为规规模是学学习与分分工的函函数，所所以可以

40、以用规模模来代表表经验曲曲线中的的学习和和分工成成份。企企业某项项业务的的市场份份额越高高，体现现在这项项业务上上的经验验曲线效效应也就就越高，企业就就越有成成本优势势，相应应的获利利能力就就越强。按照波波士顿公公司的经经验，如如果一个个企业某某项业务务的市场场份额是是竞争者者该项业业务市场场份额的的两倍，那么这这个企业业在这项项业务上上就具有有较之竞竞争者220-330%的的成本优优势。这这就是BBCG选选取市场场份额作作为一个个重要评评价指标标的原因因所在。BCG认认为市场场份额能能导致利利润，这这其实就就是“成本领领先战略略”。BCCG一直直认为规规模优势势很重要要，BCCG自己己的解释

41、释是市场场份额大大的公司司不仅获获得了更更多的收收入，还还实现了了更高的的单位运运营利润润，优势势在于更更高的价价格（边边际利润润）、在在广告和和分销上上更低的的单位支支出。3、如何何用模型型来分析析（1）评评价各项项业务的的前景。BCGG是用“市场增增长率”这一指指标来表表示发展展前景的的。这一一步的数数据可以以从企业业的经营营分析系系统中提提取。（2）评评价各项项业务的的竞争地地位。BBCG是是用“相对市市场份额额”这个指指标来表表示竞争争力的。这一步步需要做做市场调调查才能能得到相相对准确确的数据据。计算算公式是是把一单单位的收收益除以以其最大大竞争对对手的收收益。（3）表表明各项项业务

42、在在BCGG矩阵图图上的位位置。具体方法法是以业业务在二二维坐标标上的坐坐标点为为圆心画画一个圆圆圈，圆圆圈的大大小来表表示企业业每项业业务的销销售额。到了这一一步公司司就可以以诊断自自己的业业务组合合是否健健康了。一个失失衡的业业务组合合就是有有太多的的狗类或或问题类类业务，或太少少的明星星类和金金牛类业业务。例例如有三三项的问问题业务务，不可可能全部部投资发发展，只只能选择择其中的的一项或或两项，集中投投资发展展；只有有一个现现金牛业业务，说说明财务务状况是是很脆弱弱的，有有两项瘦瘦狗业务务，这是是沉重的的负担。（4）确确定纵坐坐标“市场增增长率”的一个个标准线线，从而而将“市场增增长率”

43、划分为为高、低低两个区区域。比较科学学的方法法有两种种：A把该行行业市场场的平均均增长率率作为界界分点B把多种种产品的的市场增增长率(加权)平均值值作为界界分点需要说明明的是，高市场场增长定定义为销销售额至至少达到到10%的年增增长率（扣除通通货膨胀胀因素后后）。（5）确确定横坐坐标“相对市市场份额额”的一个个标准线线，从而而将“相对市市场份额额”划分为为高、低低两个区区域。BCG的的布鲁斯斯认为，这个界界分值应应当取为为2，他他认为“任何两两个竞争争者之间间，2比比1的市市场份额额似乎是是一个均均衡点。在这个个均衡点点上，无无论哪个个竞争者者要增加加或减少少市场份份额，都都显得不不切实际际，

44、而且且得不偿偿失。这这是一个个通过观观察得出出的经验验性结论论。”在同年年的另一一篇文章章中，布布鲁斯说说的更为为明确：“明星的的市场份份额必须须是仅次次于它的的竞争者者的两倍倍，否则则其表面面业绩只只是一种种假象。”按照布布鲁斯的的观点，市场份份额之比比小于22，竞争争地位就就不稳定定，企业业就不能能回收现现金，否否则地位位难保。但在实实际的业业务市场场上，市市场领先先者市场场份额是是跟随其其后的竞竞争者的的2倍的的情况极极为少见见。所以以和上面面的市场场增长率率的标准准线确定定一样，由于评评分等级级过于宽宽泛，可可能会造造成两项项或多项项不同的的业务位位于一个个象限中中或位于于矩阵的的中间

45、区区域，难难以确定定使用何何种战略略。所以以在划分分标准线线的时候候要尽量量占有更更多资料料，审慎慎分析，这些数数字范围围在运用用中根据据实际情情况的不不同进行行修改。而且不不能仅仅仅注意业业务在BBCG矩矩阵图中中现有的的位置，还要注注意随着着时间推推移历史史的移动动轨迹。每项业业务都应应该回顾顾它去年年、前年年甚至更更前的时时候是处处在哪里里，用以以参考标标准线的的确定。一种比较较简单的的方法是是，高市市场份额额意味着着该项业业务是所所在行业业的领导导者的市市场份额额； 需需要说明明的是，当本企企业是市市场领导导者时，这里的的“最大的的竞争对对手”就是行行业内排排行老二二的企业业。4、BC

46、CG矩阵阵的局限限性科尔尼咨咨询公司司对BCCG矩阵阵的局限限性评价价是仅仅仅假设公公司的业业务发展展依靠的的是内部部融资，而没有有考虑外外部融资资。举债债等方式式筹措资资金并不不在BCCG的考考虑之中中。另一方面面，BCCG还假假设这些些业务是是独立的的，但是是许多公公司的业业务在紧紧密联系系在一起起的。比比如，如如果金牛牛类业务务和瘦狗狗类业务务是互补补的业务务组合，如果放放弃瘦狗狗类业务务，那么么金牛类类业务也也会受到到影响。 其实还还有很多多文章对对BCGG矩阵做做了很多多的评价价。我可可以列举举一部分分：关于于卖出“瘦狗”业务的的前提是是瘦狗业业务单元元可以卖卖出，但但面临全全行业亏

47、亏损的时时候，谁谁会来接接手；BBCG并并不是一一个利润润极大化化的方式式；市场场占有率率与利润润率的关关系并不不非常固固定；BBCG并并不重视视综效，实行BBCG方方式时要要进行SSBU（策略事事业部）重组，这要遭遭到许多多组织的的阻力；并没告告诉厂商商如何去去找新的的投资机机会 为了克克服BCCG矩阵阵的缺点点，科尔尔尼的王王成老师师在追追求客户户份额和让让客户多多做贡献献两文文中提出出了用客客户份额额来取代代市场份份额，能能有效地地解决BBCG矩矩阵方法法中把所所有业务务联系起起来考虑虑的问题题。例如如经营酒酒店和公公园，活活期存款款和定期期存款、信贷、抵押等等业务的的关系，当业务务是属

48、于于同一个个客户的的时候往往往是具具有相关关性的。这也许许是一个个很好的的方法，只是如如果不是是通过统统计行业业各厂商商的销售售量而是是统计客客户数似似乎一般般的市场场调查难难以做到到。最后，对对于市场场占有率率，波特特的著作作在分析析日本企企业时就就已说过过，规模模不是形形成竞争争优势的的充分条条件，差差异化才才是。BBCG的的背后假假设是“成本领领先战略略”，当企企业在各各项业务务上都准准备采用用（或正正在实施施）成本本领先战战略时，可以考考虑采用用BCGG，但是是如果企企业准备备在某些些业务上上采用差差别化战战略，那那么就不不能采用用BCGG了。规规模的确确能降低低一定的的成本，但那是是

49、在成熟熟的市场场运作环环境中成成立，在在我国物物流和营营销模式式并不发发达成熟熟情况下下， 往往往做好好物流和和营销模模式创新新可以比比生产降降低更多多的成本本。五、GEE矩阵法法（又称称九盒矩矩阵法、行业吸吸引力矩矩阵）1、模型型介绍 说到GGE矩阵阵就一定定要结合合BCGG矩阵一一起比较较讨论，因为GGE矩阵阵可以说说是为了了克服BBCG矩矩阵缺点点所开发发出来的的。由于于基本假假设和很很多局限限性都和和BCGG相同，最大的的改善就就在于用用了更多多的指标标来衡量量两个维维度，所所以在GGE矩阵阵就没有有必要再再讨论基基本假设设和局限限性了。针对前面面我所提提到的波波士顿矩矩阵所存存在的很

50、很多问题题，美国国通用电电气公司司（GEE）于770年代代开发了了新的投投资组合合分析方方法GE矩矩阵。相相信很多多人都听听过GEE多元化化的故事事了，如如果非数数一数二二的SBBUs都都要脱离离GE的的航母，GE就就是用这这个矩阵阵的。GGE矩阵阵相比BBCG矩矩阵，GGE矩阵阵也提供供了产业业吸引力力和业务务实力之之间的类类似比较较，但不不象BCCG矩阵阵用市场场增长率率来衡量量吸引力力，用相相对市场场份额来来衡量实实力，只只是单一一指标；而GEE矩阵使使用数量量更多的的因素来来衡量这这两个变变量，纵纵轴用多多个指标标反应产产业吸引引力，横横轴用多多个指标标反应企企业竞争争地位，同时增增加

51、了中中间等级级。也由由于GEE矩阵使使用多个个因素，可以通通过增减减某些因因素或改改变它们们的重点点所在，很容易易地使GGE矩阵阵适应经经理的具具体意向向或某产产业特殊殊性的要要求。2、如何何用模型型来分析析GE矩阵阵可以用用来根据据事业单单位在市市场上的的实力和和所在市市场的吸吸引力对对这些事事业单位位进行评评估，也也可以表表述一个个公司的的事业单单位组合合判断其其强项和和弱点。在需要要对产业业吸引力力和业务务实力作作广义而而灵活的的定义时时，可以以以GEE矩阵为为基础进进行战略略规划。按市场场吸引力力和业务务自身实实力两个个维度评评估现有有业务（或事业业单位），每个个维度分分三级，分成九九

52、个格以以表示两两个维度度上不同同级别的的组合。两个维维度上可可以根据据不同情情况确定定评价指指标。绘制GEE矩阵，需要找找出外部部（行业业吸引力力）和内内部（企企业竞争争力）因因素，然然后对各各因素加加权，得得出衡量量内部因因素和市市场吸引引力外部部因素的的标准。当然，在开始始搜集资资料前仔仔细选择择哪些有有意义的的战略事事业单位位是十分分重要的的。（1）定定义各因因素。选选择要评评估业务务（或产产品）实实力和市市场吸引引力所需需的重要要因素。在GEE内部，分别称称之为内内部因素素和外部部因素。下面列列出的是是经常考考虑的一一些因素素（可能能需要根根据各公公司情况况作出一一些增减减）。确确定这

53、些些因素的的方法可可以采取取头脑风风暴法或或名义小小组法等等，关键键是不能能遗漏重重要因素素，也不不能将微微不足道道的因素素纳人分分析中。（2）估估测内部部因素和和外部因因素的影影响。从从外部因因素开始始，纵览览这张表表（使用用同一组组经理），并根根据每一一因素的的吸引力力大小对对其评分分。若一一因素对对所有竞竞争对手手的影响响相似， 则对对其影响响做总体体评估，若一因因素对不不同竞争争者有不不同影响响，可比比较它对对自己业业务的影影响和重重要竞争争对手的的影响。在这里里可以采采取五级级评分标标准（ll=毫无无吸引力力，2=没有吸吸引力，3=中中性影响响，4=有吸引引力，55=极有有吸引力力）

54、。然然后也使使用5级级标准对对内部因因素进行行类似的的评定（1=极极度竞争争劣势，2=竞竞争劣势势，3=同竞争争对手持持平，44=竞争争优势，5=极极度竞争争优势），在这这一部分分，应该该选择一一个总体体上最强强的竞争争对手做做对比的的对象。具体的方方法是：-确定内内外部影影响的因因素，并并确定其其权重-根据产产业状况况和企业业状况定定出产业业吸引力力因素和和企业竞竞争力因因素的级级数（五五级）-最后，用权重重乘以级级数，得得出每个个因素的的加权数数，并汇汇总，得得到整个个产业吸吸引力的的加权值值下面分别别用折线线图和表表格两种种形式来来表示。（3）对对外部因因素和内内部因素素的重要要性进行行

55、估测，得出衡衡量实力力和吸引引力的简简易标准准。这里里有定性性和定量量两种方方法可以以选择。定性性方法：审阅并并讨论内内外部因因素，以以在第二二步中打打的分数数为基础础，按强强中弱三三个等级级来评定定该战略略事业单单位的实实力和产产业吸引引力如何何。定量量方法：将内外外部因素素分列，分别对对其进行行加权，使所有有因素的的加权系系数总和和为1，然后用用其在第第二步中中的得分分乘以其其权重系系数，再再分别相相加，就就得到所所评估的的战略事事业单位位在实力力和吸引引力方面面的得分分（介于于1和55之间，l代表表产业吸吸引力低低或业务务实力弱弱，而55代表产产业吸引引力高或或业务实实力强）。 。（4）

56、将将该战略略事业单单位标GGE矩阵阵上。矩矩阵坐标标横轴为为产业吸吸引力，纵轴为为业务实实力。每每条轴上上用两条条线将数数轴划为为三部分分，这样样坐标就就成为网网格图。两坐标标轴刻度度可以为为高中低低或1至至5。根根据经理理的战略略利益关关注，对对其他战战略事业业单位或或竞争对对手也可可做同样样分析。另外，在图上上标出一一组业务务组合中中位于不不同市场场或产业业的战略略事业单单位时，可以用用圆来表表示各企企业单位位，图中中圆面积积大小与与相应单单位的销销售规模模成正比比，而阴阴影扇形形的面积积代表其其市场份份额。这这样GEE矩阵就就可以提提供更多多的信息息。（5）对对矩阵进进行诠释释。通过过对

57、战略略事业单单位在矩矩阵上的的位置分分析，公公司就可可以选择择相应的的战略举举措。外外面有些些文章归归结为简简单的一一句很经经典的话话“高位优优先发展展，中位位谨慎发发展，低低位捞它它一把”。如果果用上图图进行分分析：;绿色区区域：采采取增长长与发展展战略，应优先先分配资资源;黄色区区域：采采取维持持或有选选择发展展战略，保护规规模，调调整发展展方向 ;红色区区域：采采取停止止、转移移、撤退退战略一般比较较具体的的战略图图如下：3、模型型应用举举例GE矩阵阵可以用用于预测测SBUUs业务务组合的的产业吸吸引力和和业务实实力，只只要在因因素评估估中考虑虑的未来来某个时时间每一一因素的的重要程程度

58、及其其影响大大小，就就可以建建立预测测矩阵。由此我我们可以以看出，GE矩矩阵比较较全面地地对战略略事业单单位的业业务组合合进行规规划分析析，而且且可以针针对企业业实际和和产业特特性，因因此具有有广泛的的应用价价值。用途1：产品选选择下面是一一个燃机机企业的的GE矩矩阵分析析用途2：关键因因素优化化分析关键因素素优化分分析主要要分析各各要素对对行业竞竞争的重重要性以以及本企企业拥有有的程度度。通过过将各因因素根据据两维指指标在矩矩阵中定定位后，企业可可以直观观地分析析出企业业对关键键因素的的拥有程程度。企企业应将将其核心心能力构构建在行行业关键键成功因因素上，企业资资源投入入应从拥拥有程度度高，

59、但但本身重重要性不不高的那那些因素素中转移移出来，转而投投到那些些目前拥拥有程度度低，但但对行业业竞争成成功意义义重大的的那些因因素中去去。六、战略略管理过过程模型型图4-117展示示了一个个系统化化的战略略管理体体系。在在这里，战略从从制定到到实施的的每一个个环节均均得以完完整地体体现。值值得注意意的是，一个科科学、合合理的战战略管理理体系必必须具备备完善的的沟通、反馈机机制，以以保证战战略目标标准确到到位的贯贯彻与执执行。图4-221展现现了战略略从制定定到实施施的整体体流程。从中可可见，一一个科学学的战略略需要评评估者、实施者者和制定定者三方方共同的的努力，也只有有从这三三方角度度出发而

60、而出台的的战略方方案，在在执行的的过程中中，才能能保证将将推行的的阻力降降到最低低，方案案的成功功几率也也就相对对较高。图4-222说明明，一个个战略实实施的基基本思路路就是要要形成从从实施到到结果反反馈的循循环七、生命命周期法法【遗憾：第七部部分缺图图、第八八、九、十部分分无图。】生命周期期法由亚亚瑟利特尔尔咨询公公司提出出，并被被战略管管理学界界所接受受。该方方法以两两个参数数来确定定公司中中各个经经营单位位所处的的位置：行业成成熟度；战略竞竞争地位位（如图图8-88所示）。生命周期期法认为为，任何何行业根根据所表表现的特特征，可可划分成成下列四四个阶段段：孕育育阶段、发展阶阶段、成成熟阶