战略绩效管理-封面

1、PAGE PAGE 18战略绩效效管理目录客户常见问题2产品扫描2功能价值4实践运用7成功案例15一、客户户常见问问题绩效管理理就是绩绩效考核核吗？很多绩效效考核只只是对既既成绩效效结果的评评估，如如何加强强对各种种过程的的控制和和督导？考核就是是要挑员员工的毛毛病，如如何减少少管理者者与被管管理者之之间的对对立与冲冲突？如何建立立确切的工作衡衡量标准准，避免免员工规规避责任任？个人的考考核目标标如何与与企业的的长远发发展目标标相结合合？怎样设计计好绩效效考评文文件？绩效考核核结束后后，还要要采取哪哪些改进进措施？二、产品品扫描1、概念念战略绩效效管理是是以企业业战略为为导向建建立起来来的一套

2、套科学的的管理模模式。它它通过将将绩效管管理过程程中目标标制定、过程辅辅导、绩绩效考核核、结果果应用四四个阶段段紧密结结合起来来，提升升组织绩绩效与管管理水平平，激励励组织成成员达到到战略目标标。2、绩效效管理与与绩效考考核的区区别业绩考核核是绩效效管理必必不可分分的组成成部分之之一，单单独的绩绩效考核核不能构构成完整整的绩效效管理体体系。以前的绩效考核注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量每月或每季度填写大量的表格人力资源部为主一个点状的环节单向从上到下用于分配奖金或利润今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标与企业目标相结合以结果作衡量价值创造的过程直线

3、经理为主持续循环的管理员工的参与三、功能能价值1、战略略绩效管管理体系系协助企业业实现战战略目标标从战略意意义上看看，战略略绩效管管理体系系通过强强化、分分解战略略，明确确个人使使命。赋予员员工明确确的方向向感和与与战略使使命相连连的责任任。从组织意意义上看看，战略略绩效管管理体系系提供客客观、公公正衡量量个人贡贡献的标标准。它与薪酬酬等人力力资源体体系相连连，塑造造积极向向上的企企业文化化和端正正的价值值观，实实现对个个人的激激励。从长远发发展意义义上看，战略绩绩效管理理通过个个人发展展计划与与业绩指指导帮助助个人进进步，推动个个人在组组织中的的成长及及其价值值的实现现。2、绩效效考核的的结

4、果应用用于人力力资源管管理的各各个领域域（1）人人力资源源规划绩效考核核的结果果为企业提供供总体人人力资源源质量优优劣程度度的确切切情况，获得人人员晋升升和发展展潜力的的数据，以便为为企业的未未来发展展制定人人力资源源规划。（2）招招聘和选选拔根据绩效效考核结结果的分分析，可可以确认认采用何何种评价价指标和和标准作作为招聘聘和选拔拔员工时时使用，从而提高高招聘的的质量并并降低招招聘成本本。（3）人人力资源源开发根据绩效效评价的的结果，分别制制定员工工在培训训和发展展方面的的特定需需要，以以便最大大限度地地发展他他们的优优点，使使缺点最最小化，从而提高高培训效效果，降降低培训训成本。同时在在实现

5、企企业目标标的同时时，帮助助员工发发展和执执行他们们的职业业生涯规规划。（4）薪薪酬方案案设计与与调整绩效评价价的结果果为薪酬方案的合合理化提提供决策策的基础础，使得得企业的薪酬体系系更加公公平化、客观化化，并具具有良好好的激励励作用。（5）内内部员工工关系处处理坦率公平平的绩效效评价，为员工工在提薪薪、奖惩惩、晋升升、降级级、调动动、辞退退等重要要人力资资源管理理环节提提供公平平客观的的数据，减少人人为不确确定因素素对管理理的影响响，因而而能够保保持组织织内部员员工的相相互关系系建立在在可靠的的基础之之上。（6）员员工潜在在能力的的认识与与挖掘员工潜在在能力的的状况是是企业预测测员工未未来工

6、作作绩效的的重要方方面。现现实的绩效与与员工现现实能力力相关，而未来来的绩效往往往取决决于员工工的潜在在能力。因此，企业的的未来发发展，在在很大程程度上依依赖于员工的潜在能能力挖掘掘。绩效评评价可以以有效地地认识员员工的潜潜在能力力，从而而最大限限度地进进行开发发和挖掘掘。3、战略略绩效管管理体系系有助于于提高企企业的管管理绩效效绩效管理理是一种种防止绩绩效不佳佳和共同同提高绩绩效的工工具，最最重要的的是绩效效管理意意味着经经理同员员工之间间持续的的双向沟沟通，它它是两个个人共同同学习和和提高的的过程。绩效考核核不仅仅仅是针对对员工的的，而更更重要是是针对管管理者的的，因为为考核是是直线管管理

7、者不不可推卸卸的责任任，员工工的绩效效就是管管理者自自己的绩绩效。各级管管理者不不仅仅是是员工业业绩和能能力的评评定者，他更是是业绩改改善和提提高的有有效推动动者。绩绩效管理理就是要要强化管管理者的的责任意意识，不不断提高高他们的的管理艺艺术和管管理技巧巧，提高高企业的管管理绩效效。四、实践践运用图：战略略绩效管管理流程程1、建立立战略绩效管理体体系的准准备工作作（1）明明确了解解组织结结构及部部门工作作使命在了解组组织结构构的过程程中应该该注意以以下问题题：上下级级关系的的对应、责权是是否一致致、职能的的重叠与与空白。理解部门门工作使使命要了了解该部部门在组组织中处处于何种种定位？部门的的主

8、要日日常营运运工作是是什么？该部门门实现了了组织中中的哪些些战略目目的？（2）进进行工作作分析并并明确岗岗位职责责工作分析析与职位位描述在在设计战战略绩效效管理体体系中的的作用（3）建建立、推推广战略略绩效管理体系系的必备备要素人员方面面需要熟悉悉企业人事事系统，并掌握握整个体体系运作作流程及及其与薪薪酬制度度的衔接接；需要各单单位各部部门管理理人员充充分参与与并支持持工作的的开展。组织方面面需要理清清组织机机构及工工作职责责中界面面模糊、层级混混乱的部部分；需要企业业上下对对业务战战略与计计划充分分沟通达达成共识识，并树树立以业业绩为衡衡量标准准的意识识。信息方面面需要完善善财务、人力资资源

9、等管管理信息息系统，并规范范生产经经营统计计工作，以提供供客观充充分的考考核依据据。2、制定定绩效计计划关键业绩绩指标是是用来衡衡量某岗岗位工作作业绩表表现的量量化指标标（如下下表示例例），是是业绩合合同的重重要组成成部分。KPII体系的的介绍详详见上上海视野野综合咨咨询之二二KPPI体系系。示例：总总经理KKPI考考核指标标指标类别别指标项考评上报报/内容考评方法法考评主体体绩效任务绩效效80%销售收入入20%保证公司司年度经经营目标标的实现现是否达到到董事会会下达的的销售收收入指标标董事会利润额220%满足股东东盈利性性要求是否达到到董事会会下达年年度利润润指标（否决性性指标）董事会市场占

10、有有率200%保证长期期利润的的实现是否达到到董事会会下达的的市场占占有率的的指标董事会应收账款款10%保证合理理的现金金流量，防止财财务危机机应收账款款周转率率=销售收收入/当年平平均应收收账款：大于次董事会重要任务务完成率率10%董事会下下达的其其他任务务，如上上市等任务目标标与完成成情况对对比董事会管理绩效效10%预算控制制4%保证公司司预算的的计划性性不超过董董事会批批准预算算董事会关键人员员流失率率3%合格证公公司人才才的稳定定性大学以上上学历人人员、中中级以上上职称人人员、主主管职务务以上人人员流失失率低于于%董事会全员劳动动生产率率3%提高生产产效率和和经营效效率劳动生产产率（=

11、销售收收入/全员人人数）较较上年提提高%董事会能力100%能力素质质10%董事会、副总经经理、总总工绩效计划划最终以以业绩合合同的形形式固化化下来。业绩合合同是中中层以上上管理人人员与上上级就应应实现的的工作/业绩而而订立的的正式书书面协议议，以合合同的方方式体现现被承诺诺业绩达达成的严严肃性，保证公公司总体体战略的的具体实实施。它定义义公司各各管理层层的主要要考核方方面及关关键业绩绩指标、工作目目标设定定，确定各各主要考考察内容容的权重重，参照历历史业绩绩及未来来策略重重点设定定业绩需需达标准准，同时时参与决决定合同同受约人人的薪酬与与非物质质奖惩。示例：业业绩合同同（目标标责任书书）受约人

12、姓姓名职位合同有效效期级别职位描述述（关键键职责）：业绩考核核内容权重完成目标标挑战目标标KPI指指标1KPI指指标2KPI指指标3KO指标标1KO指标标2奖惩方式式：责任人签签字： 总经理理签字：3、实施施绩效辅辅导绩效辅导导是经理或或管理人人员就员员工的工工作进展展提供连连续性的的辅助和和指导。在经理理与员工工之间应应该有不不间断的的沟通和和反馈，以明确确正确的的工作态态度和行行为，了了解工作作的进展展。绩效辅导导可以在在任何时时候以正正式或非非正式的的方式进进行。正式的的辅导通通过管理理者和员员工之间间的正式式谈话方方式进行行，谈话前前管理者者必须充充分准备备、收集集信息以以尽量客客观；

13、非非正式的的辅导同同正式的的辅导有有相同的的目的，但通常常是在日日常的工工作环境境中，通通过灵活活的方式式进行。4、进行行绩效评评估绩效评估估是管理理人员和和员工共共同讨论论：对比比于工作作目标和和职位要要求，该该员工的的实际工工作业绩绩和能力力表现。绩效评估估的具体体工作包包括：管理人员员周期性性地审核核员工的的工作计计划，确确定该员员工在何何种程度度上达到到工作目目标；管理人员员和员工工共同评评估该员员工现有有的能力力，并且且确定该该员工在在考核周周期内各各种评估估要素的的结果与与成绩；在评估的的会议上上，讨论论应该侧侧重于对对以前目目标的建建设性的的回顾和和未来的的考核周周期内的的工作目

14、目标；管理人员员应该指指导或引引导讨论论的过程程，就员员工的绩绩效与要要求具备备的能力力提供反反馈；评估面谈谈应该为为员工创创造一个个机会去去共同讨讨论员工工的短期期和长期期的职业业发展目目标；员工应该该利用绩绩效评估估的机会会与自己己的主管管讨论自自己关心心的问题题，以及及达到目目标所面面临的障障碍；员工和管管理者都都应该在在完成的的绩效评评估表格格上签字字认可。5、实行行绩效激激励与绩绩效改进进绩效激励励是将绩效评评估的结结果运用用于员工工的激励励和员工工的能力力发展。激励激励励的具体体工作包包括：薪酬与绩绩效的结结合：根根据既定定的绩效效奖金计计算方式式，员工工的业绩绩结果将将决定其其绩

15、效奖奖金的多多少；个人发展展与绩效效的结合合：根据据业绩评评价的结结果，管管理者应应与员工工共同确确定将来来的发展展目标和和能力改改进计划划，并作作为下一一个考核核周期的的考核标标准。相相应的培培训计划划，也应应建立在在此基础础上；人事安排排与绩效效的结合合：相关关的人员员提升和和职位调调整，与与业绩结结果有着着高度的的关联性性。绩效考核核后，管管理者与与员工还还应共同同制定绩绩效改进进计划。绩效改改进的目标包包括工作作绩效改改进目标标和个人能能力提升升目标。绩效改进进计划示示例：员工：客客户代表表绩效改进进项目：增强“客户导导向意识识”具体行动动措施（1）：在未未来6个个月中，与职责责范围内

16、内的每位位客户通通电话，并对客客户反映映的情况况做出记记录。资源保障障：客户户完成时间间：6月月15日日评估方法法：上级级的观察察和反馈馈，客户户的反馈馈意见具体行动动措施（2）：通过参参加培训训和在工工作中向向“客户导导向”意识强强的同事事学习，提高年年度考核核中“客户意意识”一项的的得分。资源保障障：上司司，同事事，人力力资源部部完成时限限：122月5日日前评估方法法：年终终关于“客户意意识”的评价价得分是是否有所所提高五、成功功案例1、客户户背景H公司始始建于119922年，119944年投入入生产经经营，其其化妆品品的销售售收入以以每年440%的的速度飞飞速增长长，产品品从最初初的十几

17、几个品种种增加到到现在的的2000多个花花色，厂厂房从770000余平方方米扩大大到1550000余平方方米。目目前拥有有员工220000多人，分布于于全国558个城城市和地地区。公公司强大大的品牌牌优势和和渠道，以及强强有力的的生产管管理能力力，使得得公司发发展前景景可观。但是相相对于该该公司品品牌形象象而言，人员的的素质一一般，甚甚至不相相匹配。由于传传统的管管理体系系和方法法无法解解决员工工的绩效效考核和和绩效评评价问题题，员工工的工作作业绩无无法正确确科学的的评价，导致每每个月的的考核评评价成为为一件头头痛的事事。同时时随着各各地办事事处的发发展，公公司总部部觉得对对各地办办事处的的控

18、制能能力在下下降。2、关键键问题公司目前前的激励励机制不不符合业业务和管管理的要要求，公公司的晋晋升制度度导致公公司的员员工感到到工作动动力不足足，员工工只要不不犯大错错，就可可以随着着工龄的的增长不不断增加加收入，收入的的分配与与绩效无无关，激激励作用用根本无无法体现现。3、解决决方案咨询公司司和企业业一道按按以下步步骤建立立和优化化企业的的绩效管管理体系系：（1）梳梳理公司司战略，进一步步明确公公司战略略规划、年度经经营管理理目标、重要管管理工作作；（2）优优化组织织结构，理清部门门之间和和岗位之间间的交叉叉职责和空空白职责责，并通过部门门职责和和岗位说说明书加加以体现现；（3）以以战略为为导向，结