【实战精华版讲义】建筑企业经营管理【经典624PP非常好的一份资料】

1、 建筑企业经营管理 目 录建筑企业经营管理总论建筑企业组织管理建筑企业战略管理建筑企业文化和人力资源管理建筑企业经营预测与决策建筑企业计划管理建筑企业投标与合同管理建筑企业生产管理建筑企业技术管理建筑企业财务管理建筑企业质量管理建筑企业信息化建设与管理第1章 建筑企业经营管理总论1.1 建筑企业管理1.2 现代企业制度1.3 建筑企业及建筑企业管理 1.4 我国建筑企业的现状与发展1.5 建筑企业素质1.6 建筑企业资质等级及其管理1.1 企业及企业管理 1.1.1 企业及其分类 1.1.2 企业管理的概念、性质和任务 1.1.3 企业管理的职能 1.1.4 企业管理现代化 1.1.5 企业管

2、理的基本观念 1.1.6 现代科学管理原理1.1.1 企业及其分类1.企业概念及特征 企业：从事生产、流通和服务等经济活动，以盈利为目的，向社会提供产品或劳务，依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，依照法定程序成立的经济组织。 特征： （1）企业是一个经济组织; （2）企业以盈利为目的; （3）企业实行自主经营和自负盈亏; （4）企业必须承担社会责任; （5）企业必须是经济法人。划 分 标 准分 类行 业工业企业、建筑企业、农业企业、交通运输企业、邮电通讯企业、商业企业、物资企业、金融企业、服务企业等从事的经济活动从事商品生产的生产性企业；在流通领域中为交换和分配服务的企业；为生产、流通

3、、消费服务的各类服务性企业和提供生活消费和文化娱乐等服务的企业生产资料所有制国有企业、集体所有制企业、私营个体企业、三资企业和混合所有制企业生产力各要素所占比重劳动密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业资产组织形式和所承担的法律责任独资企业(即个人业主制企业)、合伙制企业和公司制企业等表1-1 企业的分类1.1.1 企业及其分类2企业的分类 企业的分类如表1-1所示。1.1.2 企业管理的概念、性质和任务1企业管理的概念 企业管理：对企业的生产经营活动所进行的决策、计划、组织、控制，以及对职工的领导和激励等一系列工作活动的总称。其内容如图1-1所示。 企业活动生产活动(内部活动)经营活动(

4、外部活动）生产、技术、质量、安全、机械设备、劳动、材料、财务等市场调研、决策、规划、广告、材料设备采购、人员招聘、筹资、销售和售后服务等生产管理经营管理企业管理图1-1 企业活动与企业管理对应图1.1.2 企业管理的概念、性质和任务2企业管理的性质和任务(1)企业管理的性质 企业具有二重性：自然属性和社会属性。对企业的管理工作也必然具有二重性。这种管理的二重性是客观存在的。(2)企业管理的任务 树立正确的经营思想; 根据企业的外部环境和内部条件，正确制定企业的发展目标、经营方针和经营战略; 合理组织生产力; 不断调整生产关系，以适应生产力发展的需要; 不断调整上层建筑，以适应生产关系的改善和生

5、产力的发展。1.1.3 企业管理的职能 职能：是指人、事物或机构应有的作用。 管理的基本职能： (1) 决策与计划； (2) 组织与指挥； (3) 控制和协调； (4) 领导与激励。 管理职能之间的相互关系及循环如图1-2所示。领导与激励控制与协调计划与决策组织与指挥 图1-2 企业管理职能之间相互关系及其循环图1.1.4 企业管理现代化1企业管理现代化的内涵 管理现代化：以发展现代管理科学和管理工程为宗旨，以科学管理为基础，用现代科学技术的理论、方法、手段来研究和处理现代化管理工作中的规律性问题，使管理工作更趋于完善。 企业管理现代化内涵： （1）企业管理现代化是一个发展变化的动态概念 ；

6、（2）企业管理现代化是世界性概念 ； （3）企业管理现代化是一项巨大的系统工程 ； （4）企业管理现代化需具有各国的特色 。2企业管理现代化的主要内容 （1）管理思想现代化； （2）管理组织现代化： （3）管理方法现代化； （4）管理人力资本现代化。1.1.4 企业管理现代化3实现企业管理现代化的途径 结合我国当前管理实际，实现管理现代化应从如下几个方面着手。 （1）从思想入手，认识到企业管理现代化的重要性和迫切性； （2）加强管理现代化工作的组织领导。需要有一个结构合理、勇于改革创新、能够开创新局面的企业领导班子，这是实现管理现代化的关键； （3）从实际出发，加强管理基础工作。 （4）进行人

7、才培训和智力开发，不断提高管理人员的素质，使其具有实现管理现代化的观念、知识和能力，这对推进管理现代化具有决定性的作用； （5）逐步实现计算机辅助管理。 （6）总结自己的、并学习和借鉴外国先进的管理经验和方法。1.1.5 企业管理的基本观念1战略管理观念 战略管理是指企业围绕战略目标的实现而展开的管理活动，其内容包括战略制定管理、战略实施管理、战略控制管理。2注意力管理观念 企业一方面要采取各种方法扩大知名度，同时不断提高产品质量和服务水平，提高企业的美誉度，以此来吸引消费者的注意。另一方面，要从内部管理中获得并保持员工和股东们的注意力，以及面对过量的信息要合理地分配自己的注意力。 3人力资源

8、管理观念 人力资源管理将人力资源视为第一资源，将人力资本视为最重要的资本，强调加大对人力资本的投入，加强对员工潜能的开发，这样就会使企业得到最大的经济利益。 4无形资产管理观念 随着市场经济的发展，无形资产越来越显示其重要性。企业必须使企业无形资产与有形资产有机结合。1.1.5 企业管理的基本观念5知识管理观念 知识管理，是通过知识的积累、共享和交流，运用集体智慧来提高企业应变、创新能力的一种新的管理思想。企业实施知识管理应当抓好4项工作：一是创建学习型组织；二是建立适宜知识创新的流动网络；三是设立企业知识主管；四是建立开放管理机制。6时间成本观念 伴随知识经济的崛起，时间成本成为知识经济时代

9、最重要的成本概念。只有降低时间成本，才可能满足市场交易方便多样化和市场需求个性化所决定的多品种、少批量、灵活生产的要求。7生态管理观念 企业生态管理观念的确立，指企业经营中应努力营造企业生存和发展的和谐环境，包括内部环境和外部环境。企业生态意识下的超越传统竞争观念的管理理念，有利于企业的持续发展，企业能够在竞争与合作的和谐环境中，发挥优势和潜能、从而降低经营成本和风险。1.1.5 企业管理的基本观念8危机管理观念 危机管理观念，是对危机实行管理，以达到防止和规避危机或将危机造成的损害限制在最低限度的目的。搞好危机管理的基本要求：首先是重视危机管理，从危机处理意识向危机管理意识转变。其次是构建防

10、范危机的预警系统；对不可避免的危机，精心策划好各种应急预案。再次是提高危机管理水平，危机到来时能够灵活应变，将危机造成的损失降到最低点。 9绿色管理观念 绿色管理是以环保作为企业生存发展的基础，将环保的价值观念融入企业的经营管理之中，从各个环节控制污染与节约能源。1.1.6 现代科学管理原理1科学管理原理 科学管理原理最早是由美国著名工程师和管理学家费雷德里克温斯洛泰罗( Frederick Winslow Taylor)提出的 。泰罗的科学管理原理主要包含了以下内容: （1）强调管理的规范化； （2）强调管理的责任分担 ； （3）强调管理的协调性。2现代科学管理原理 （1）系统原理； （2）

11、分工协调原理； （3）反馈原理； （4）能级原理； （5）封闭原理； （6）弹性原理。1.2 现代企业制度 1.2.1 现代企业的一般特征 1.2.2 现代企业制度的定义 1.2.3 现代企业制度的形式1.2.1 现代企业的一般特征 1企业的本质 企业（Firm）：是指市场经济中工业（Industry）和商业（Business）组织的基本单位。 对企业本质的基本观点有两种。（1）实体观（见图1-3）。传统企业理论将企业作为生产实体来研究，认为企业是在市场价格引导下以“利润最大化”为目标的“黑箱”（Black-box）。 投入产出社会环境技术环境市场环境经济环境文化环境政策法律环境人力物力财力信

12、息商品服务创造与转换图1-3 企业实体观1.2.1 现代企业的一般特征1企业的本质（2）契约观（见图1-4）。现代企业理论认为，企业是多利益主体之间契约关系的集合，其管理的重点应是各利益主体的行为和关系以及企业制度的建立和改善，体现在动态、柔性的企业战略管理全过程之中。企 业董事会 员工与其他利益集团股 东经 理控 制 机 制社会环 境经济环境境环术技境环律法策政境 环场市境化文创 新 机 制协调机制激励机制环图1-4 企业契约观1.2.1 现代企业的一般特征2现代企业的一般特征 现代企业是面向市场的经济组织，是具有一定规模和社会分工的企业。现代企业制度是超越国家范围的制度模式，具有国际通用性

13、。现代企业具有以下的一般特征： （1）规模与范围并重 ； （2）分工适度 ； （3）组织高效 ； （4）大量采用高新技术 ； （5）高素质人才 ； （6）所有权与管理权分离 ； （7）快速反应 ； （8）柔性联盟的大量出现 。1.2.2 现代企业制度的定义 企业制度的类型：第一种是以自然人为基础的传统企业制度 ；第二种是以法人制度为基础的近代企业制度 ；第三种是以两权分离为基础的现代企业制度 。1现代企业制度的定义 现代企业制度：现代公司制度。第一，它是一个法人组织。第二，它由一个公司（法人）治理结构来经营管理。 经济组织与管理本质的基本关系如图1-5所示。个体利益组织利益激励与协调市 场信

14、息组 织创 新专业化劳动分工图1-5 经济组织与管理本质基本关系图1.2.3 现代企业制度的形式 公司制是现代企业制度的最主要的形式。公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权，公司以其全部财产对公司的债务承担责任。 我国目前的公司制，通常被称为“有限责任公司”和“股份有限公司”。如表1-2所示。 有限责任公司股份有限公司设立条件股东符合法定人数；股东出资达到法定资本最低限额；股东共同制定公司章程；有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构；有公司住所发起人符合法定人数；发起人认购和募集的股本达到法定资本最低限额；股份发行、筹办事项符合法律规定；发起人制订公司章程，采用募集方式设立的

15、经创立大会通过；有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构； 有公司住所组织机构 股东会 董事会 经理 监事会 股东大会 董事会 经理 监事会表1-2 公司制1.3 建筑企业及建筑企业管理 1.3.1 国民经济中的建筑业 1.3.2 建筑企业的分类及特点 1.3.3 建筑企业管理的内容和特点1.3.1 国民经济中的建筑业 根据国民经济行业分类（GB/T47542002），建筑业属于第二产业，包括土木工程建筑业、线路、管道和设备安装业及装修装饰业。1.3.2建筑企业的分类及特点1建筑企业及其分类（1）建筑企业 建筑企业是指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人资格

16、的经济实体。（2）建筑企业的基本条件 有独立组织生产的能力和独立经营的权力； 有与承担施工任务相适应的技术人员、管理人员和生产技术工人； 有与承担工程任务相适应的注册资本； 有健全的会计制度和经济核算办法，能独立进行经济核算； 有保证工程质量和工期的手段和设施。1.3.2 建筑企业的分类及特点（3）建筑企业的任务 从使用价值的生产而言，建筑企业应满足社会生产、生活对建筑产品的需要。 从价值的生产而言，建筑企业应不断提高经济效益，保证盈利。（4）建筑企业的分类 建筑企业的分类如表1-2所示。划分标准分 类企业制度个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业经营范围综合性建筑企业和专业性建筑企业资产所有

17、制国有企业、集体所有企业、个体企业，以及各种资产混合所有企业企业规模大型建筑企业、中型建筑企业、小型建筑企业资质条件不同级别的企业。如房屋建筑工程施工总承包企业分为特级、一级、二级、三级；专业承包企业资质分为一级、二级、三级；劳务分包企业资质分为一级、二级。表1-2建筑企业的分类1.3.2 建筑企业的分类及特点2建筑企业特点（1）建筑产品的特点： 建筑产品的固定性 ； 建筑产品的多样性 ； 建筑产品体形庞大 ； 建筑产品使用寿命长 ；（2）建筑产品生产的特点：生产的流动性 ；生产周期较长 ； 生产的单件性 ； 露天高空作业 ；机械化、自动化水平较低 ；协作关系复杂 。1.3.3 建筑企业管理的

18、内容和特点1建筑企业管理的概念和内容建筑企业管理：按客观的、技术的、经济的规律，合理地组织建筑企业的全部生产经营活动。 内容：如图1-6所示。施工生产（基本生产、辅助生产）、施工准备和技术准备工程、施工生产的服务工作等原材料、能源等物资供应、生产任务落实、外部环境的调查、预测，机械设备、劳动力的调整补充等竣工验收、售后服务等流通领域流通领域投入产出生产领域生产管理经营管理图1-6 建筑企业管理内容1.3.3 建筑企业管理的内容和特点2建筑企业管理的层次 建筑企业管理包括3个层次，即企业层次、项目层次和作业层次。 3个层次之间的关系是：企业层次服务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层次。企业

19、法人层次与项目层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系，项目层次与供应商之间也是合同关系。1.4 我国建筑企业的现状与发展 1.4.1 我国建筑企业现状 1.4.2 我国建筑企业的发展1.4.1 我国建筑企业现状我国建筑企业内部状况分析（1）优势(Strength) 生产能力强 ； 技术能力全面 ； 劳动力成本低，资源丰富 。（2）劣势(Weaknesses) 管理制度不适应 ；经营粗放 ； 组织结构不合理 ； 管理水平低下 ； 技术创新能力差 ；人员素质低 。2.我国建筑企业外部环境分析（1）机遇(Opportunities)建筑市场的规范化 ；提供学习窗口 ；提供更多进入

20、国际市场的机会 。（2）威胁( Threats) 竞争升级 ； 人才的争夺 ； 关税降低使国内壁垒消失 。1.4.1 我国建筑企业现状3.建筑企业发展趋势（1）国际建筑市场一体化更加明显；（2）资产重组与企业并购趋之若鹜；（3）中小建筑企业向专业化发展的趋势更加明显；（4）环境、健康、安全、管理受到高度重视；1.4.2 我国建筑企业的发展我国建筑企业应根据其自身的特点,认真克服企业内在弱点,利用企业的优势抓住外部机会,减轻或避免外部威胁,实现可持续发展。（1）开拓市场,扩展生存空间 ；（2）提高信誉意识,质量第一,精品取胜 ；（3）进行市场定位 ；（4）科技为本,注重人才的培养 ；（）资本经营

21、 ；（）集约管理 。1.5 建筑企业素质 1.5.1 建筑企业系统 1.5.2 建筑企业素质1.5.1 建筑企业系统 系统：是由许多(至少两个以上)相互联系、相互制约的成分要素结合成的、能执行特定功能、达到特定目的的有机整体。1建筑企业系统的目的与功能 目的：就是要把输入的资源(人、财、物)转换为企业的成果输出，实现企业的目标。 功能：如图1-7所示。资 源系统转换 成果 输 入输出反馈图1-7业系统的功能建筑企业系统基本要素人知 识劳动技能建筑物、构筑物、设施机械设备、工具器具原材料、半成品、成品能源资金情报、指标、数据、报表、报告物财信息图-8建筑企业系统的构成要素1.5.1 建筑企业系统

22、2建筑企业系统的构成要素 企业系统的构成要素亦称企业系统元素，它是构成企业机体的、相互关联又相互区别(可以分离)的必要因素。建筑企业系统是由以下基本要素构成，如图1-8所示。1.5.2 建筑企业素质1企业素质的概念 素质：是指事物内在的特性。 企业素质：企业系统构成要素的质量及其有机结合形成的企业生存与发展能力。 建筑企业素质：指其内部的人力、物力、财力、技术等各种要素有机结合所形成的综合质量，表现为建筑企业生存发展的能力。2建筑企业素质的内容 如表1-3所示。内在因素外在表现领导班子素质职工队伍素质 技 术 素 质 管 理 素 质 竞 争 能 力 应 变 能 力 盈 利 能 力 技 术 开

23、发 能 力 扩 大 再 生 产 能 力表1-3 建筑企业素质的内容1.5.2 建筑企业素质3提高建筑企业素质的意义和途径(1)提高企业素质的意义提高建筑企业素质是适应国家大规模经济建设和社会发展的需要。 提高建筑企业素质，才能在激烈竞争的国内、国际建筑市场中生存发展。 为了提高国民经济的宏观经济效益，也要求提高作为国民经济细胞的企业的素质。(2)提高企业素质的途径 在宏观上要为企业创造一种环境，使企业具有提高素质的内在动力和外在压力。 提高企业素质的关键是在企业内部 。一方面要注重提高企业系统构成因素的质量，另一方面则要抓好各种构成要素的有机结合，实现各种构成要素的最优结构，使其互相协调、互相

24、促进，发挥最大的效率或收益。 1.6 建筑企业资质等级及其管理 1.6.1 建筑企业资质等级标准概述 1.6.2 建筑企业资质管理1.6.1 建筑企业资质等级标准概述 国家建设行政主管部门根据中华人民共和国建筑法、建设工程质量管理条例制定了建筑业企业资质管理规定，该规定自2001年7月1日起施行。 规定中指出，“建筑业企业应当按照其拥有的注册资本、净资产、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件申请资质，经审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。”1建筑企业资质序列 按照上述资质条件，建筑企业的资质可分为施工总承包、专业承包和劳务分包3个序列

25、。1.6.1 建筑企业资质等级标准概述1建筑企业资质序列（1）施工总承包企业 获得施工总承包资质的企业，可以对工程实行施工总承包或者对主体工程实行施工承包。承担施工总承包的企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将非主体工程或者劳务作业分包给具有相应专业承包资质或者劳务分包资质的其他建筑企业。（）专业承包企业 获得专业承包资质的企业，可以承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。（3）劳务分包企业 获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的

26、劳务作业。1.6.1 建筑企业资质等级标准概述2建筑企业资质类别（1）施工总承包企业的资质类别 施工总承包企业的资质分为12类，包括房屋建筑工程、公路工程、铁路工程、港口与航道工程、水利水电工程、电力工程、矿山工程、冶金工程、化工石油工程、市政公用工程、通信工程、机电安装工程的施工总承包企业。（2）专业承包企业的资质类别 专业承包企业的资质分为60类，包括地基与基础工程、土石方工程、建筑装修装饰工程、建筑幕墙工程、预拌商品混凝土、混凝土预制构件、园林古建筑工程、钢结构工程等。 （3）劳务分包企业的资质类别 劳务分包企业的资质分为13类，包括木工作业、砌筑作业、抹灰作业、石制作业、油漆作业、钢筋

27、作业、混凝土作业、脚手架作业、模板作业、焊接作业、水暖电安装作业、钣金作业、架线作业的劳务分包企业。1.6.2 建筑企业资质管理1建筑企业资质申请 建筑企业应当向企业注册所在地县级以上地方人民政府建设行政主管部门申请资质。中央管理的企业，直接向国务院建设行政主管部门申请资质，其所属企业申请施工总承包特级、一级和专业承包一级资质的，由中央管理的企业向国务院建设行政主管部门申请，同时，向企业注册所在地省级建设行政主管部门备案。新设立的建筑企业，到工商行政管理部门办理资质申请手续；企业在申请资质时，应当向建设行政主 管部门提供下列资料： 建筑业企业资质申请表； 企业法人营业执照； 企业章程； 企业法

28、定代表人和企业技术、财务、经营负责人的任职文件、职称证书、身份证； 企业项目经理资格证书、身份证； 企业工程技术和经济管理人员的职称证书； 需要出具的其他有关证件、资料。 1.6.2 建筑企业资质管理2建筑企业资质审批（1）审批权限 对于施工总承包序列特级和一级企业、专业承包序列一级企业的资质，除中央管理的企业由国务院建设行政管理部门直接审批外，非中央管理的企业须经省级建设行政主管部门审核同意后，由国务院建设行政主管部门审批；其中铁道、交通、水利、信息产业、民航等方面的建筑企业资质，由省级建设行政主管部门商同有关部门初审同意后，由国务院建设行政主管部门审批。建筑企业资质条件和申请资质提供的资料

29、由审核部门审查核实。 施工总承包序列和专业承包序列二级及二级以下企业资质，由企业注册所在地省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批；其中交通、水利、通信等方面的建筑企业资质，由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门征得同级有关部门初审同意后审批。 1.6.2 建筑企业资质管理2建筑企业资质审批（2）审批时限 建设行政主管部门对建筑企业的资质审批，应当从受理建筑企业的申请之日起60日内完成。 由有关部门负责初审的，初审部门应当从收到建筑企业的申请之日起20日内完成初审；建设行政主管部门应当在收到初审材料之日起30日内完成审批，并将审批结果通知初审部门。 建设行政主管部门应当将审批结果在

30、公众媒体上公告。（3）新设立企业的资质等级 新设立的建筑企业，其资质等级按照最低等级审核，并设一年的暂定期。 由于企业改制，或者企业分立、合并后组建设立的建筑企业，其资质等级根据实际达到的资质条件按照规定的审批程序核定。 建筑企业资质条件符合资质等级标准的，建设行政主管部门颁发相应资质等级的建筑业企业资质证书。1.6.2 建筑企业资质管理3建筑企业资质晋升 建筑企业申请晋升资质等级或者主项资质以外的资质，在申请之日前一年内有下列行为之一的，建设行政主管部门不予批准： 与建设单位或企业之间相互串通投标，或者以行贿等不正当手段谋取中标的； 未取得施工许可证擅自施工的； 将承包的工程转包或者违法分包

31、的； 严重违反国家工程建设强制性标准的； 发生过三级以上工程建设重大质量安全事故或者发生过两起以上四级工程建设质量安全事故的； 隐瞒或者谎报、拖延报告工程质量安全事故或者破坏事故现场、阻碍对事故调查的； 按照国家规定需要持证上岗的技术工种的作业人员未经培训、考核，未取得证书上岗，情节严重的； 未履行保修义务，造成严重后果的；1.6.2 建筑企业资质管理3建筑企业资质晋升 违反国家有关安全生产规定和安全生产技术规程，情节严重的； 其他违反法律、法规的行为。 建筑企业资质条件符合资质等级标准，且未发生上述行为的，建设行政主管部门颁发相应资质等级的建筑业企业资质证书。 建筑业企业资质证书分为正本和副

32、本，由国务院建设行政主管部门统一印制，正、副本具有同等法律效力。建筑业企业资质管理规定中指出，建设行政主管部门对建筑企业实行年检制度。4建筑企业资质的年检制度（1）年检程序 企业在规定时间内向建设行政主管部门提交建筑业企业资质年检表、建筑业企业资质证书及其他有关资料，并交验企业法人营业执照；1.6.2 建筑企业资质管理4建筑企业资质的年检制度 建设行政主管部门会同有关部门在收到企业年检资料后40日内对企业资质年检作出结论，并记录在建筑业企业资质证书副本的年检记录栏内。（2）年检内容及结论 建筑企业资质年检的内容是检查企业资质条件是否符合资质等级标准，是否存在质量、安全、市场行为等方面的违法违规

33、行为。建筑企业年检结论分为合格、基本合格、不合格3种。（3）有关年检的其他规定 建筑企业连续3年年检合格，方可申请晋升上一个资质等级。 建筑企业资质升级，由企业在资质年检结束后两个月内提出申请，分批集中办理；建筑企业资质其他变更事项，应当随时办理。 降级的建筑企业，经过一年以上时间的整改，经建设行政主管部门核查确认，达到规定的资质标准，且在此期间内未发生上述10项行为的，可以按照规定重新申请原资质等级。1.6.2 建筑企业资质管理4建筑企业资质的年检制度 在规定时间内没有参加资质年检的建筑企业，其资质证书自行失效，且一年内不得重新申请资质。5建筑企业违法违规行为的处罚 涂改、伪造或者采取不正当

34、手段骗取建筑业企业资质证书的建筑企业，将被吊销资质证书并处以工程合同款2以上4以下的罚款；有违法所得的，将被没收。 未取得建筑业企业资质证书承揽工程的建筑企业，将被取缔并处以工程合同款2以上4以下的罚款；有违法所得的，将被没收。 超越本单位资质等级承揽工程的建筑企业，将被责令停止违法行为并处以工程合同款2以上4以下的罚款，有可能被责令停业整顿；降低资质等级；情节严重，将被吊销资质证书；有违法所得的，将被没收。 转让、出租建筑业企业资质证书的建筑企业，将被责令改正并处以工程合同款2以上4以下的罚款；有可能被责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，将被吊销资质证书。1.6.2 建筑企业资质管理5建

35、筑企业违法违规行为的处罚 未在规定期限内办理资质变更手续的建筑企业，将被责令限期办理，处1万元以上3万元以下的罚款。 将承包的工程转包或者违法分包的建筑企业，将被责令改正，没收违法所得，并处以工程合同价款0.5以上1以下的罚款；有可能被责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，将被吊销资质证书。 有下列行为之一的建筑企业，依照有关法律、行政法规将被责令改正，被处以罚款；情节严重的，将被责令停业整顿，降低资质等级或者被吊销资质证书。 a施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，或者有不按照工程设计图纸或者施工技术标准施工的其他行为的； b未对建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土

36、进行检验，或者未对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料取样检测的； c其他违法违规行为。 第2章 建筑企业组织管理 2.1 组织设计的基本原则 2.2 建筑企业组织结构 2.3 建筑企业组织再造、学习 型组织2.1.1 组织的概念及基本特点1组织的概念 组织包含两层含义： （1）静态的组织是指组织体，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，如一个企业、学校、医院或政府机关等。 （2）动态的组织是指一种过程或活动，它是管理的一项职能,是在一定的时间和空间内向各个成员分配工作，统一各种行为的动态活动 。 2. 组织的特点 关于组织的特点可以从以下这个框架图清晰的看出：2.1.

37、2 组织设计的基本原则 1组织设计的任务 组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部相互关系，提供组织结构图和职务说明书。 2. 组织设计原则 （1）适应企业战略目标的原则 企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，要做到与目标相一致、与任务相一致。 （2）统一领导、分级管理的原则 即组织系统设计的基本原则,集权与分权的原则。统一领导就要恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集权与分权的关系。 （3）劳动的专业化原则 现代组织随着其规模和涉及领域的不断扩大, 对劳动专业化的要求越来越高，劳动专

38、业化成为社会化大生产的特点。 组织的分工包括：职务设置、部门化、地区的分工、按施工或生产的专业分工，按工程的任务分工等。如何在分工的基础上，使各不同专业领域的人员围绕组织目标的实现而充分合作是组织设计所必须处理好的一个非常重要的问题。 （4）管理跨度与管理层次适度原则 A、所谓管理跨度是指一个领导者直接有效地指挥下属的人数。 管理跨度应该恰当。如果过大，领导者由于时间、精力等原因可能管不过来，如果过小，又会造成人才浪费和管理层次的增多。2.1.2 组织设计的基本原则 2.1.2 组织设计的基本原则 影响有效管理跨度大小的因素主要有： 主管人员与其下属双方的素质与能力的影响 工作的内容和性质的影

39、响 工作条件的影响 工作环境的影响 沟通的有效性 但是，合理规定管理跨度的大小，即定量描述管辖人数究竟以多少为佳，是一项非常困难的任务。对于确定的方法，有下列两种可以作为参考： 格拉丘纳斯的上下级关系理论 这种理论把管理跨度划分为三种类型： a直接的单一的关系 b直接的组合关系 c交叉关系 这三种类型的关系可用下表来表示：设A有下级B,C,D 。 一位领导三个下级可能存在的人际关系 直接的单一关系 直接的组合关系 交叉关系 AB AB和C BC AC AB和D BD AD AC和D CB AC和B CD AD和B DB AD和C DC AB和C及D AC和B及D AD和C及B 2.1.2 组织

40、设计的基本原则2.1.2 组织设计的基本原则 变量依据法 该方法认为，决定管跨度的变量主要有以下几个方面： a职能的相似性。 b地区的邻近性。 c职能的复杂性。 d指导与控制的工作量。 e协调的工作量。 f计划的工作量。 在明确了管理跨度的变量依据之后，就可以把这些变量按困难程度分为五个在明确等级，每个等级规定一个权数，如下表： 影响跨度因素 工作量的级差与权数职能相 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本差别似 性 1 2 3 4 5地区邻 完全在 同一办 同一工厂 地区同一 不在同一 一起 公楼 不同办公楼 不同地点 地区近 性 1 2 3 4 5职能复 简单的工作 例行公事 稍微复杂

41、复杂多变 非常复杂而且多变杂 性 2 4 6 8 10指导与 管理训练 管理工作 适当的 经常持续 始终严密控 制 工作量极少 量有限 定期管理 的管理 的管理 3 6 9 12 15协调 与他人的 明确规定的 适当的便于 相当密切 相互间接触 关系极少 有限关系 控制的相互 的关系 面广而又不 关系 重复的关系 2 4 6 8 10计划 规模与复杂 规模与复 中等规模 要求相当的 要求极大努 性都很小 杂性有限 和复杂性 努力，工作有 力,范围与政 有关政策指导 策均不明确 2 4 6 8 10 管理跨度影响因素与权数 根据变量依据法，并通过分析若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变

42、量影响程度的权数总和所对应的建议管理跨度标准值表。 表2-4 管理跨度标准值 影响管理跨度诸变量权数值和 建议的标准宽度人数 2224 811 2527 710 2830 69 3133 58 3436 47 3739 46 4042 45 从上表可看出，权数总和越小，管理跨度越大；反之，则越小。2.1.2 组织设计的基本原则 B、管理层次是指将企业内最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量，或是企业纵向管理系统从最高管理层到最低管理层的等级数量。通常，大中型企业的管理组织有三个层次，即企业最高管理层或称经营决策层、中间管理层和作业管理层，如下图。 高层 中层管理人员 基层管理人员 作业人

43、员 2.1.2 组织设计的基本原则2.1.2 组织设计的基本原则 管理跨度和管理层次的关系： 管理跨度和管理层次之间具有相互制约的关系。在企业总人数不变的情况下，管理跨度大，管理层次少，幅度小，层次就多。 随着经济的发展和技术的进步，组织趋于扁平化，就是组织通过增大管理跨度、减少层次来提高组织信息收集、传递和组织决策的效率，最终发挥组织的内在潜力和创新能力，从而提高组织的整体绩效，完成组织的战略目标。 2.1.2 组织设计的基本原则 （5）精干高效的原则 在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。要因事设职，因职设人，尽

44、量减少管理层次。 （6）责权对等、才职相称的原则 职责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的责任，应在相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责都是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的活动，职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。 另外,还需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这就要遵守才职相称的原则。 2.1.2 组织设计的基本原则 （7）均衡与稳定的原则 均衡原则是指同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。 稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要总是轻易变动。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，

45、也不利于提高工作效率。 （8）有利于信息沟通的原则 由于劳动专业化原则和管理跨度原则的实施，企业总会使不同专业领域人员产生一定的“隧道视野”和隔阂，因此，企业非常需要建立有效的信息沟通渠道，使各专业人员在追求各目标最优的同时，获得全局最优。2.2 建筑企业组织结构 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式 2.2.2 建筑企业组织变革 2.2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向 1.直线制组织结构 特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。 优点：结构比较简

46、单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序. 缺点:在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理就比较简单粗放，有时会顾此失彼，产生失误。 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式 适用:直线型组织结构只适用于那些产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。适用于劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。 组织结构如右图所示。 公司经理现场现场现场 直线型组织结构图2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式2.2.1 建筑企业组织结

47、构的基本形式 2.职能型组织结构 特点：采用专业分工的管理者代替直线型组织中的全能型管理者。 优点:能够充分发挥职能机构的专业管理作用，有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。 缺点:妨碍了组织的集中领导和统一指挥；各部门容易忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员的职责权限；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。 职能型组织结构图 公司经理职能现场职能现场现场2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式 3.直线职能结构 直线职能型组织结构是对职能型组织结构的改进，是以直线型组织为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织

48、的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。 特点:直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。 适用对象：这种形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。厂长人事科技术科后勤科财务科生产科销售科车间主任车间主任车间主任材料室质量室班组班组班组直线职能型组织结构图2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式 4.事业部结构 特点：独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同

49、，一定要获得公司的委托才能签合同。 主要优点：适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 缺点：机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。 适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。总经理人事部财务部开发部投资部事业部事业部事业部工厂A工厂B技术部销售部采购部事业部制组织结构图 5.其他组织结构类型 (1)矩阵型组织结构 按职能划分的部门同按产品

50、、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。 主要优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺陷：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式厂长技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人矩阵型组织结构图2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式2.2.

51、1 建筑企业组织结构的基本形式 (2)多维立体型组织结构 这种结构是矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合。 优点：在这种组织结构形式下能够促使每个部门都能从整个组织的全局来考虑问题，从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间有摩擦，也比较容易统一和协调。 最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 (3)控股型组织结构 这是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。 (4)网络型组织结构 这是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。经理小组网络型组织

52、结构图独立的开发研究小组广告代理商管理咨询公司独立制造商销售代理物流服务公司.2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式 6.建筑企业常见的组织形式项目组织 (1)项目组织的概念 项目组织是为完成项目而建立的组织，由于项目管理工作量很大，因此项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。 项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。 2.2.1 建筑企业组织结构的基本形式 (2)项目管理组织机构设置原则 a.目的性原则 b.精于高效 c.项目组织与企

53、业组织一体化原则 (3)项目组织结构的类型 常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。 (4)项目组织结构的设计与选择 2.2.2 建筑企业组织变革 1组织与环境 2我国建筑企业组织变革的动力 3我国建筑企业组织变革的模式选择 4我国建筑企业组织变革的注意事项 1 组织与环境 有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。 一个企业现有组织是否合适取决于企业外部因素和内部因素，内部一致性和外部环境适应性是组织结构是否适应的重点。 2我国建筑企业组织变革的动力 激发建筑企

54、业组织变革的动力有: 全球经济一体化，WTO与外资进入，我国建筑市场竞争空前激烈。 已有的建筑企业组织结构陈旧，与国际通行模式不符合。 国有大型建筑企业进行组织结构改革势在必行。2.2.2 建筑企业组织变革 2.2.2 建筑企业组织变革 组织设计的影响因素 因素序号 内部因素 外部因素 1 宏观经济发展 企业战略：决定组织的经营范 速度的变化 围及其与内外部环境的关系 2 政府主要经济 组织规模 政策的调整 3 产业结构的调整 企业文化 4 技术创新与进步 管理层级 5 市场需求变化和 竞争环境变化 集权程度 6 标杆企业组织 设计的有效调整 2.2.2 建筑企业组织变革 3我国建筑企业组织变

55、革的模式选择 企业组织并不是随意进行变革就可以成功的，还涉及到组织变革模式的选择问题。我们来比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。 激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。 4我国建筑企业组织变革的注意事项 明确组织变革原则和目标 把握组织变革的核心 1虚拟组织 （1）虚拟组织的含义 虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在特定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组

56、织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构。 （2）虚拟企业的特征 虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方 面具有灵捷性。 虚拟组织共享各成员的核心能力。 虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。2.2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向 （3）虚拟组织应用的价值 虚拟组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于我国小型建筑企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。 2组织结构扁平化 （1）组织结构扁平化的含义 结构的扁平化是对层级制组织类型的进一步发展，即是指为适应竞争的特点，在信息技术的基础上，着眼于减

57、少层级，改善沟通，促使管理层次的减少和管理跨度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向扁平模式转化的过程。2.2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向 （2）扁平化管理的优势 信息的传递快，可以使高层较快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的措施； 管理链条的缩短，使管理信息在传递过程中失真的可能性降低； 由于管理跨度宽，高层管理人员由于能力、时间所限，不会对下属管理人员控制过多过死，有利于下属主动性和创造精神的发挥； 优化了组织结构，强化了内部管控，降低了管理成本，提高了管理效率和企业的核心竞争力。 （3）实现组织结构扁平化的途径 德鲁克提出了两条途径：一是损耗。当某一职位由于退休、死亡、辞职

58、等因素空缺出来的时候，不要立刻填补它，让它空缺一段时间，看看会出现什么结果。二是以工作扩大取代晋升。2.2.3 建筑企业组织结构的未来发展方向2.3 建筑企业组织再造、学习型组织 2.3.1 建筑企业组织再造 2.3.2 学习型组织 2.3.1 建筑企业组织再造1组织再造的概念2实施组织再造的条件3我国建筑企业组织再造的必要性4建筑企业组织再造的思路与措施5建筑企业组织再造的注意事项 1组织再造的概念 所谓“组织再造”,就是以工作流程为中心，重新设计企业组织的结构形式及运作方式。 企业再造的出发点:解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操

59、作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达到顾客满意。 企业再造的本质:组织再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织，不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。它组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。 2.3.1 建筑企业组织再造2.3.1 建筑企业组织再造 2实施组织再造的条件 对企业而言，组织再造能有力地推动企业变革，消除员工的消极怠惰与不满情绪，同时能够更加有效地实现企业新战略的执行、合并业务的整合消化及提升生产效率。 但是，组织再

60、造必须按照一定的规律进行，否则很可能无法实现预期目标或引发员工更严重的消极情绪，造成许多组织再造计划最后不了了之。因此，组织变动与策略成效要能持久，必须做到以下三点： （1）形成强有力的企业理念 （2）寻找企业再造的适当时机 （3）面对社会现实2.3.1 建筑企业组织再造 3我国建筑企业组织再造的必要性 （1）我国建筑企业集团“大”而不“强”,无法实现集团运作，未实现真正的集团运作,主要表现为： 从资产结构上,我国建筑企业集团为多级法人经营同一资产,多级机构管理同一项目, 管理链条过长,难以监控。 管理控制体系不科学，该分权的未实现分权，该集权的未实现集权。 母子公司主业经营结构趋同，同业竞争