公司绩效管理手册

1、 XXXX绩效管理手册 xxXXXX有限公司本报告仅供客户内部使用，未经鼎信咨询公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。xx年十二月 绩效管理手册 PAGE 28无锡市规划设计院 绩效管理手册（讨论稿）目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc121740067 第一章 绩效管理体系设计综述 PAGEREF _Toc121740067 h 1 HYPERLINK l _Toc121740068 一、绩效管理体系设计思路 PAGEREF _Toc121740068 h 1 HYPERLINK l _Toc121740069 1XXXX现状和基础 PAGE

2、REF _Toc121740069 h 1 HYPERLINK l _Toc121740070 2绩效管理理念和方法 PAGEREF _Toc121740070 h 1 HYPERLINK l _Toc121740071 3易理解性和可操作性 PAGEREF _Toc121740071 h 2 HYPERLINK l _Toc121740072 4标准性和灵活性 PAGEREF _Toc121740072 h 2 HYPERLINK l _Toc121740073 二、绩效管理体系设计原则 PAGEREF _Toc121740073 h 2 HYPERLINK l _Toc121740074

3、1目标导向原则 PAGEREF _Toc121740074 h 2 HYPERLINK l _Toc121740075 2绩效管理原则 PAGEREF _Toc121740075 h 2 HYPERLINK l _Toc121740076 3客观公正原则 PAGEREF _Toc121740076 h 3 HYPERLINK l _Toc121740077 4及时性原则 PAGEREF _Toc121740077 h 3 HYPERLINK l _Toc121740078 5人性化原则 PAGEREF _Toc121740078 h 3 HYPERLINK l _Toc121740079 6责

4、任制原则 PAGEREF _Toc121740079 h 3 HYPERLINK l _Toc121740080 三、绩效管理体系中的职责分工 PAGEREF _Toc121740080 h 3 HYPERLINK l _Toc121740081 1高层管理者 PAGEREF _Toc121740081 h 3 HYPERLINK l _Toc121740082 2部门负责人 PAGEREF _Toc121740082 h 4 HYPERLINK l _Toc121740083 3人力资源部 PAGEREF _Toc121740083 h 4 HYPERLINK l _Toc121740084

5、 4公司职工或员工 PAGEREF _Toc121740084 h 5 HYPERLINK l _Toc121740085 第二章 职工或员工绩效管理 PAGEREF _Toc121740085 h 6 HYPERLINK l _Toc121740086 一、高层管理人员 PAGEREF _Toc121740086 h 6 HYPERLINK l _Toc121740087 1.考核主体 PAGEREF _Toc121740087 h 6 HYPERLINK l _Toc121740088 2.考核内容 PAGEREF _Toc121740088 h 7 HYPERLINK l _Toc121

6、740089 3.考核周期 PAGEREF _Toc121740089 h 11 HYPERLINK l _Toc121740090 4.考核结果 PAGEREF _Toc121740090 h 11 HYPERLINK l _Toc121740091 二、中层人员 PAGEREF _Toc121740091 h 11 HYPERLINK l _Toc121740092 1.考核主体 PAGEREF _Toc121740092 h 11 HYPERLINK l _Toc121740093 2.考核内容 PAGEREF _Toc121740093 h 12 HYPERLINK l _Toc121

7、740094 3.考核周期 PAGEREF _Toc121740094 h 16 HYPERLINK l _Toc121740095 4.考核结果 PAGEREF _Toc121740095 h 16 HYPERLINK l _Toc121740096 三、基层职工或员工 PAGEREF _Toc121740096 h 16 HYPERLINK l _Toc121740097 1.考核主体 PAGEREF _Toc121740097 h 16 HYPERLINK l _Toc121740098 2.考核内容 PAGEREF _Toc121740098 h 16 HYPERLINK l _Toc

8、121740099 3.考核周期 PAGEREF _Toc121740099 h 20 HYPERLINK l _Toc121740100 4.考核结果 PAGEREF _Toc121740100 h 20 HYPERLINK l _Toc121740101 第三章 职工或员工绩效管理制度 PAGEREF _Toc121740101 h 21 HYPERLINK l _Toc121740102 一、 总则 PAGEREF _Toc121740102 h 21 HYPERLINK l _Toc121740103 第一条 目的 PAGEREF _Toc121740103 h 21 HYPERLIN

9、K l _Toc121740104 第二条 原则 PAGEREF _Toc121740104 h 21 HYPERLINK l _Toc121740105 第三条 适用范围 PAGEREF _Toc121740105 h 21 HYPERLINK l _Toc121740106 第四条 说明权 PAGEREF _Toc121740106 h 22 HYPERLINK l _Toc121740107 二、 绩效管理组织实施 PAGEREF _Toc121740107 h 22 HYPERLINK l _Toc121740108 第五条 绩效计划 PAGEREF _Toc121740108 h 2

10、2 HYPERLINK l _Toc121740109 第六条 绩效辅导 PAGEREF _Toc121740109 h 22 HYPERLINK l _Toc121740110 第七条 绩效考核 PAGEREF _Toc121740110 h 22 HYPERLINK l _Toc121740111 高层管理人员绩效考核得分 PAGEREF _Toc121740111 h 24 HYPERLINK l _Toc121740112 中层人员绩效考核得分 PAGEREF _Toc121740112 h 24 HYPERLINK l _Toc121740113 技术中心基层员工绩效考核得分 PAG

11、EREF _Toc121740113 h 24 HYPERLINK l _Toc121740114 第八条 绩效反馈 PAGEREF _Toc121740114 h 26 HYPERLINK l _Toc121740115 第九条 绩效考核申诉 PAGEREF _Toc121740115 h 26 HYPERLINK l _Toc121740116 三、其他说明 PAGEREF _Toc121740116 h 28PAGE 无锡市交通规划设计研究院有限公司绩效手册（2004.10） PAGE 15第一章 绩效管理体系设计综述绩效管理是组织管理的一个有机组建部分，也是人力资源管理中一个非常重要的

12、环节。它是将组织发展目标转化为职工或员工个人行动的过程，是提高个人绩效、实现组织目标的过程，同时又是管理人员与职工或员工之间进行沟通交流、对职工或员工进行有效管理的一种方法。一、绩效管理体系设计思路XXXX咨询顾问项目组通过对XXXX发展历程回顾、职工或员工访谈、问卷调查、关于资料文件资料分析研究基础上，结合XXXX在绩效管理体系设计方面成熟的理论工具和多年的丰富经验，针对性地制定了XXXX绩效管理体系设计方案。1XXXX现状和基础XXXX创立于1987年，是国内玻璃钢制品的领先制造商，xx年xx月连众集团与中国复合材料集团实行强强联合、进行增资扩股组建的，新公司注册资金4600万元，公司已成

13、为国内最大的复合材料基地之一。公司现有职工400余人，其中专业技术人员156人，中高级职称58人。经历过两次体制转变的XXXX，目前已步入快速发展时期，在高层管理者领导下制定了明确的战略发展目标：以xx为基地，依托现有管罐业务，发展风机叶片为主的新xx务，xx年建成复合材料工业园，做复合材料行业领军者。XXXX现有的绩效管理还处在一个狭义的考核工作上，虽已尝试采用多角度的考核但不同岗位职工或员工考核指标设计缺乏差异化，考核流于形式，绩效考评结果反馈与兑现存在平均主义现象，尚未建立完整的绩效管理体系。2绩效管理理念和方法在XXXX绩效管理体系设计过程中，项目组结合先进的绩效管理方法，对所有XXX

14、X管理人员从工作业绩、态度、能力三个方面进行考核，并与XXXX发展战略和企业文化进行有机的联结。对中高层管理人员采用目标管理、360度考核理念，由上级、平级以不同的考核权重分别对其考核评价；同时将职工或员工的考核结果在调薪、晋升、奖金兑现、培训、职业发展等方面加以运用。3易理解性和可操作性项目组在设计不同部门、不同岗位职工或员工的绩效考核表时，全面考虑到XXXX行业特点、xx地域特征以及XXXX职工或员工的理解力和思维习惯，使考核方法和指标内容易于理解和接受，同时具有可操作性。4标准性和灵活性绩效管理能否成功发挥起作用关键在于是否符合组织的文化，是否适应组织发展的需要，以及是否有助于培育组织的

15、核心竞争力。因此在设计绩效管理体系时，我们一方面将组织倡导的企业文化、战略发展目标贯穿于XXXX所有职工或员工的绩效管理过程中，采用相同的标准和原则来设计不同职工或员工的绩效考核指标；另一方面，对不同部门负责人根据部门具体情况、不同岗位的职工或员工区分考核重点，体现体系的灵活性。二、绩效管理体系设计原则1目标导向原则个人岗位目标与XXXX发展目标相结合，围绕岗位职责的履行、岗位要求的能力、XXXX发展目标以及XXXX倡导的企业文化，设计不同岗位职工或员工的绩效考核指标，确保个人的目标与组织目标相一致。2绩效管理原则绩效结果作为职工或员工调薪、晋升、奖金兑现、培训、职业发展等方面的依据，以激励绩

16、效优秀职工或员工，鞭策绩效表现不理想职工或员工。3客观公正原则围绕考核指标，针对职工或员工的实际表现给予客观的评价，并且考核过程及结果透明，考核方法公正、合理。4及时性原则部门负责人与下级共同制定考核表，定时回顾目标的实现状况，及时提供反馈并进行辅导，促使职工或员工绩效的延续改进。5人性化原则定时考核职工或员工的绩效表现，及时发现职工或员工的绩效问题，并采取有针对性的措施，如反馈、培训、改进计划等，帮助职工或员工提高专业知识技能和综合能力，达到不断培养和发展职工或员工，提高绩效的目的。6责任制原则根据管理权限，采取层层负责的责任制，XXXX高层领导对所有部门负责人的考核负责，明确他们的考核内容

17、及考核重点，并定时评价。部门负责人负责对部门职工或员工的绩效计划制定、辅导、评价等工作负责，人力资源部门负责对绩效管理过程进行监督和指导。三、绩效管理体系中的职责分工绩效管理是组织管理的一个有机组建部分，也是人力资源管理中一个非常重要的环节和核心管理流程，它强调全体职工或员工的共同参加，每一个职工或员工和上级领导共同确定自己的绩效目标，明确自身的职责。1高层管理者XXXX高层领导是组织战略的制定者，绩效管理的推动者，他们的支持和参加是决定XXXX绩效管理成败的关键。其具体职责描述为：对绩效管理制度和事项进行最终审批；监督和指导绩效管理工作；确定年度绩效奖金总体额度；组织制定部门负责人的考核表；

18、审核、确定绩效考核结果和奖金分配；对绩效考核申诉给出最终裁定。2部门负责人XXXX各部门负责人是本部门绩效管理的制定者和执行者。其具体职责描述为：说明、沟通所负责部门的工作目标；分解部门目标，为部门职工或员工确定绩效考核目标；为职工或员工实现目标提供反馈、辅导和支持；确定职工或员工的绩效得分，沟通评分结果，说明理由；为职工或员工的发展提供支持和帮助。3人力资源部人力资源部门是绩效管理体系的设计和实施支持机构，通过对绩效管理全过程的计划、沟通协调实施和监控，帮助各级管理者提升绩效管理的能力，汇总绩效管理信息，并整合其它的人力资源管理模块。其具体职责描述为：设计、维护和支持实施绩效管理体系；帮助各

19、级管理者提升绩效管理的能力；汇总绩效管理信息并整合绩效考核结果；以绩效考核结果为基础开展其他人力资源管理活动，如培训需求分析，晋升，职业生涯设计等；受理职工或员工对绩效结果的申诉和调查。4公司职工或员工XXXX公司职工或员工是绩效管理中的主体，职工或员工的积极参加是绩效管理成功的关键因素之一。其具体职责描述为：主动参加目标制定和考核的过程；对自己的绩效结果负全责；延续改进自身的工作绩效；不断提升自己的能力。第二章 职工或员工绩效管理一般来说，绩效具有不同的表现形式，可以表现为工作绩效，即工作目标的履行情况，也可以表现为行为绩效，即岗位任职者的责任感、主动性、组织能力、沟通协调能力、团队合作能力

20、等。不同岗位的职工或员工因工作类型不同而承担不同的职责，因此考核的重点有所不同。一、高层管理人员XXXX的高层管理人员主要指董事长、总裁、总工程师、副总裁、事业部总经理。对于高层管理者，从三方面进行考核：第一，考核其经营贡献，即根据XXXX总体业绩确定其工作业绩； 第二，通过考核其岗位职责的履行情况来衡量其工作表现；第三，考核高层管理者的能力素质，即战略管理能力、领导力、全局观和创新能力等，因为高层管理者的个人素质最终表现为公司的整体效益，所以考核重点是使高层管理者个人的业绩与公司整体效益全面挂钩。1.考核主体XXXX高层管理人员采用360度绩效评价方法。高层管理者的工作业绩、能力由直接上级进

21、行考核，高层管理者的考核评价另外还由其他高层、中层人员、职工或员工分别进行。具体考核主体列表如下：被考核人考核主体直接上级其他考核人董事长股东会总裁、副总裁、事业部总经理、总裁助理、中层管理人员总裁/总工程师董事会副总裁、事业部总经理、总裁助理、中层管理人员、职代会职工或员工副总裁总裁其他副总裁、事业部总经理、总裁助理、中层管理人员、职代会职工或员工事业部总经理总裁或分管副总裁其他事业部总经理、总裁助理、中层管理人员、事业部职工或员工2.考核内容不同考核主体对高层管理者的考核重点不同，考核的要素和相应的权重也不一样，高层管理者的直接上级侧重对其工作业绩的评价，占考评分数90%；其他高层、中层考

22、核人侧重对其能力，占考评分数6%，职工或员工考核侧重对其能力和态度进行评价，占考评分数4%。具体考核内容和要素详见高层管理人员考核表。XXXX年度XXXX高层管理人员绩效考核表（直接上级用表）岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分工作表现经营贡献制定经营计划并组织实施，履行年度经营指标。25%60%管理成效有效管理XXXX的生产经营活动，组织制定并实施所有管理制度，效果显著。15%团队xx引进XXXX发展所需的各类人才，培养、提升职工或员工的专业知识技能和综合素质。10%岗位职责履行认真、有效地履行岗位职责，履行岗位目标和上级领导交办的其它工作。

23、10%能力战略管理能力具有前瞻性的战略思维和眼光，组织制定XXXX发展战略规划，确定经营目标。标。10%30%领导力具有个人魅力和领导气质，能够激励、带领XXXX职工或员工为实现战略目标努力工作。5%沟通沟通协调能力能够与主管部门及外部相关单位、XXXX职工或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。5%组织能力能够有效地整合内外部的物质资源、人力资源及其他社会资源，使XXXX工作高效率、有序运转。5%学习与创新能力积极主动接受新知识，具有创新意识，鼓励并主动进行管理、技术等创新活动。5%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁精神。4%10%主

24、动性乐于工作，主动地认识或预见到可能出现的问题或潜在机会并采取积极的行动，而很少等候指示。3%敬业精神具有高度的敬业精神，以身作则，处处维护、提升XXXX公司形象。3%说明：1.考核主体在进行打分时，根据各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根据XXXX的业务发展战略目标，对考核表中的考核要素及相应权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。XXXX年度XXXX高层管理人员绩效考核表（其他高层、中层考核人用表）岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分工作表现管理成效有效管理XXXX的生产经营活动，组织制定并实施所有管理制度，效果显著。20%4

25、0%团队xx引进XXXX发展所需的各类人才，培养、提升职工或员工的专业知识技能和综合素质。15%岗位职责履行认真、有效地履行岗位职责，履行岗位目标和上级领导交办的其它工作。5%能力战略管理能力具有前瞻性的战略思维和眼光，组织制定XXXX发展战略规划，确定经营目标。5%50%领导力具有个人魅力和领导气质，能够激励、带领XXXX职工或员工为实现战略目标努力工作。15%沟通沟通协调能力能够与主管部门及外部相关单位、XXXX职工或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。5%组织能力能够有效地整合内外部的物质资源、人力资源及其他社会资源，使XXXX工作高效率、有序运转。10%学习与创新能力积极

26、主动接受新知识，具有创新意识，鼓励并主动进行管理、技术等创新活动。5%培养下级能力重视职工或员工的职业发展,帮助职工或员工制定系统的个人发展计划，并提供学习和发展的机会，帮助职工或员工成长。10%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁的精神。4%10%主动性乐于工作，主动地认识或预见到可能出现的问题或潜在机会并采取积极的行动，而很少等候指示。3%敬业精神具有高度的敬业精神，以身作则，处处维护、提升XXXX公司形象。3%说明：1.考核主体在进行打分时，根据各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根据XXXX的业务发展战略目标，对考核表中的考核要素及相应

27、权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。XXXX年度XXXX高层管理人员绩效考核表（职代会职工或员工、事业部职工或员工考核人用表）岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分能力战略管理能力具有前瞻性的战略思维和眼光，组织制定XXXX发展战略规划，确定经营目标。10%75%领导力具有个人魅力和领导气质，能够激励、带领XXXX职工或员工为实现战略目标努力工作。10%沟通沟通协调能力能够与主管部门及外部相关单位、XXXX职工或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。15%组织能力能够有效地整合内外部的物质资源、人力资源及其他社会资源，使XX

28、XX工作高效率、有序运转。10%学习与创新能力积极主动接受新知识，具有创新意识，鼓励并主动进行管理、技术等创新活动。10%培养下级能力重视职工或员工的职业发展,帮助职工或员工制定系统的个人发展计划，并提供学习和发展的机会，帮助职工或员工成长。20%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁的精神。10%25%主动性乐于工作，主动地认识或预见到可能出现的问题或潜在机会并采取积极的行动，而很少等候指示。5%敬业精神具有高度的敬业精神，以身作则，处处维护、提升XXXX公司形象。10%说明：1.考核主体在进行打分时，根据各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根

29、据XXXX的业务战略目标，对考核表中的考核要素及相应权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。3.考核周期考核周期为年度。考核时间为次年度一月的1号至15号。4.考核结果所有高层管理者的考核结果与其绩效薪酬挂钩（详见XXXX薪酬福利手册），并作为高层管理者自身改进工作方法、提升管理能力、改善工作绩效的有效依据。二、中层人员XXXX中层人员主要指总裁助理、副总工程师、副总会计师、工会主席、各职能部门经理、副经理、办事处主任。对于中层管理人员，强调的是部门工作目标的履行和自身岗位职责的履行以及与上级、其他部门之间、部门内部的沟通协调配合能力、团队合作能力，对部门工作的全局掌控和管理能力，还有对

30、下级的培养和能力提升方面的指导和帮助等。考核主体XXXX中层人员采用360度绩效评价方法。分别由上级（直接上级和间接上级）、同级（其他中层人员）、下级（部门内部职工或员工）进行工作业绩、能力和态度的考核评价。具体考核主体列表如下：被考核人考核主体直接上级其他考核人总裁助理总裁副总裁、事业部总经理、其他中层管理人员副总工程师、副总会计师总裁副总裁、事业部总经理、其他中层管理人员工会主席党委书记总裁、副总裁、事业部总经理、其他中层管理人员、职代会职工或员工部门经理总裁或分管副总裁其他副总裁、事业部总经理、总裁助理、其他中层管理人员、部门职工或员工部门副经理部门经理间接上级、部门职工或员工办事处主任

31、营销推广部经理 间接上级、部门职工或员工2.考核内容不同考核主体对中层管理人员考核的重点、考核的要素和相应的权重也不一样，上级主要是对其工作业绩、能力、态度等方面的综合评价，占考评分数70%，间接上级占考评分数10%；其他同级的中层人员侧重于相互之间的沟通沟通协调、团队合作等方面的评价，占考评分数10%，部门职工或员工主要对中层人员的业务技能、管理能力以及态度等进行评价，占考评分数10%。具体考核内容、要素及相应权重详见中层人员考核表。XXXX年度XXXX中层人员绩效考核表（上级用表）岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分工作表现经营业绩制定部门

32、经营计划并组织实施，履行公司分配的生产、管理目标和任务。15%45%内部管理制定部门工作计划，有效管理部门日常生产经营活动，确保部门的有效运作和工作的正常开展。10%团队xx进行部门内部的人才队伍xx，培养、提升职工或员工的专业知识技能和综合素质。10%岗位职责履行认真、有效地履行自身岗位职责，履行岗位目标和上级领导交办的其它工作。10%能力业务技能精通本专业的业务知识，掌握行业的设计规范、原则和方法，高效率解决各种专业技术难题。10%40%领导力具有个人魅力和领导气质，能够激励、带领部门职工或员工为履行部门工作任务努力工作。5%沟通沟通协调能力能够与上级及外部相关单位、本公司及本部门内部职工

33、或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。10%组织能力能够有效地整合内外部的物质资源、人力资源及其他社会资源，使部门工作高效率、有序开展。5%学习与创新能力积极主动接受新知识，具有创新意识，鼓励并主动进行管理、技术等创新。10%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁的精神。5%15%主动性乐于工作，主动地认识或预见到可能出现的问题或潜在机会并采取积极的行动，而很少等候指示。3%忠诚度忠于职守，忠于XXXX，愿与XXXX共同发展。3%敬业精神具有高度的敬业精神，以身作则，处处维护、提升XXXX公司形象。4%说明：1.考核主体在进行打分时，根据

34、各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根据XXXX的业务战略目标，对考核表中的考核要素及相应权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。XXXX年度XXXX中层人员绩效考核表（其他中层人员用表）岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分工作表现内部管理制定部门工作计划，有效管理部门日常生产经营活动，确保部门的有效运作和工作的正常开展。15%35%团队xx进行部门内部的人才队伍xx，培养、提升职工或员工的专业知识技能和综合素质。10%岗位职责履行认真、有效地履行自身岗位职责，履行岗位目标和上级领导交办的其它工作。10%能力业务技能精通本专业的业务

35、知识，掌握行业的设计规范、原则和方法，高效率解决各种专业技术难题。15%50%领导力具有个人魅力和领导气质，能够激励、带领部门职工或员工为履行部门工作任务努力工作。15%沟通沟通协调能力能够与上级及外部相关单位、本公司及本部门内部职工或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。10%组织能力能够有效地整合内外部的物质资源、人力资源及其他社会资源，使部门工作高效率、有序开展。5%学习与创新能力积极主动接受新知识，具有创新意识，鼓励并主动进行管理、技术等创新。5%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁的精神。5%15%主动性乐于工作，主动地认识或预

36、见到可能出现的问题或潜在机会并采取积极的行动，而很少等候指示。3%忠诚度忠于职守，忠于XXXX，愿与XXXX共同发展。4%敬业精神具有高度的敬业精神，以身作则，处处维护、提升XXXX公司形象。3%说明：1.考核主体在进行打分时，根据各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根据XXXX的业务战略目标，对考核表中的考核要素及相应权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。XXXX年度XXXX中层人员绩效考核表（部门职工或员工用表）岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分能力业务技能精通本专业的业务知识，掌握行业的工作规范、原则和方法，高效率解决各种

37、专业技术难题。15%80%领导力具有个人魅力和领导气质，能够激励、带领部门职工或员工为履行部门工作任务努力工作。15%沟通沟通协调能力能够与上级及外部相关单位、本公司及本部门内部职工或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。10%组织能力能够有效地整合内外部的物质资源、人力资源及其他社会资源，使部门工作高效率、有序开展。10%创新能力具有创新意识，鼓励并主动进行管理、技术等创新。5%培养下级能力重视部门职工或员工的职业发展,帮助职工或员工制定系统的个人发展计划，并提供学习和发展的机会，帮助职工或员工成长。15%学习能力善于学习、运用新知识、新技术、新规范，不断拓宽知识面和提高专业知识

38、深度，提高自身综合素质。10%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁的精神。5%20%主动性乐于工作，主动地认识或预见到可能出现的问题或潜在机会并采取积极的行动，而很少等候指示。5%忠诚度忠于职守，忠于XXXX，愿与XXXX共同发展。5%敬业精神具有高度的敬业精神，以身作则，处处维护、提升XXXX公司形象。5%说明：1.考核主体在进行打分时，根据各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根据XXXX的业务战略目标，对考核表中的考核要素及相应权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。3.考核周期考核周期为季度、年度。季度考核时间为次季度第一月的1号至

39、15号；年度考核时间为次年一月的1号至15号。其中第四季度与年度考核一并进行，不再单独进行第四季度考核；为体现全年的业绩贡献，年度考核中最后一次考评占80%， 前三季度考评得分均值占20%。4.考核结果中层人员的考核结果与其绩效薪酬挂钩（详见XXXX薪酬福利手册），同时作为调薪、职位晋升、培训等依据。三、基层职工或员工对于XXXX基层职工或员工，强调的是对他们在工作过程中表现出来的能力、态度以及行为特征。对于技术中心、营销推广部业务人员和职能部门的基层职工或员工，因其在不同的岗位上从事性质不同的工作，所以考核的内容和侧重点不同。除进行态度和能力考核外，对技术中心基层职工或员工的考核主要围绕他们

40、在产品研发与设计过程中的表现和能力；对营销推广部业务人员主要围绕他们销售业绩、客户维护与资金回款情况等进行考核；对职能部门的基层职工或员工考核，主要从他们岗位职责的履行情况、与内外部的沟通沟通协调以及内部服务的质量和态度等方面着手。1.考核主体基层职工或员工的考核由其上级履行。技术中心基层职工或员工、营销推广部业务人员的上级为部门经理、副经理/主管，占考评分数比列分别为60%、40%；职能部门基层职工或员工上级为部门经理、副经理/主管，占考评分数比列分别为60%、40%。如职工或员工直接由部门经理分管，部门经理对其考核占100%。2.考核内容基层职工或员工的考核内容和考核要素详见基层职工或员工

41、考核表。XXXX年度XXXX技术中心基层职工或员工绩效考核表岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分工作表现工作计划性制定合理的工作计划，并能按计划履行工作目标和任务。5%40%项目管理在产品研发、设计过程中，遵守各种规范、原则，不断提高质量量，监控进度和成本，保持与客户的沟通，提高客户满意度。20%岗位职责履行认真、有效地履行自身岗位职责，履行岗位目标和上级领导交办的其它工作。15%能力业务技能掌握本专业的业务知识，熟悉行业的设计规范、原则和方法，有效解决部分专业技术难题。15%40%团队合作能力准确处理研发或设计小组组建员间的关系，充分利用各自

42、的优势，共同解决工作难题，履行研发、设计任务，实现工作目标。10%沟通沟通协调能力能够与上级及外部相关单位、本公司及本部门内部职工或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。5%收集信息能力收集、处理设计产品的相关资料文件资料和信息，了解行业、专业领域的最新发展方向和态势。5%学习与创新能力积极主动接受新知识，具有创新意识，鼓励并主动进行管理、技术等创新。5%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁的精神。5%20%主动性乐于工作，主动地认识或预见到可能出现的问题或潜在机会并采取积极的行动，而很少等候指示。5%忠诚度忠于职守，忠于XXXX，愿与X

43、XXX共同发展。5%敬业精神具有高度的敬业精神，处处维护、提升XXXX公司形象。5%说明：1.考核主体在进行打分时，根据各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根据XXXX的业务战略目标，对考核表中的考核要素及相应权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。XXXX年度XXXX营销推广部门基层职工或员工绩效考核表岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分工作表现绩工作计划性制定合理的工作计划，并能按计划履行工作目标和任务。30%50%客户维护提高营销推广技能，开发新客户、保持与客户的沟通，提高客户满意度。15%岗位职责履行认真、有效地履行自身岗位

44、职责，履行岗位目标和上级领导交办的其它工作。5%能力服务意识服务意识强，能做到“首问负责”，为客户提供高效率满意的服务。10%30%沟通沟通协调能力能够与客户、本公司上级、本部门内部职工或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。10%收集信息能力收集、处理产品、客户的相关资料文件资料和信息，了解行业、专业领域的最新发展方向和态势。5%人际交往喜欢与人打交道，建立自己人脉网络。5%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁的精神。5%20%主动性乐于工作，主动地认识或预见到可能出现的问题或潜在机会并采取积极的行动，而很少等候指示。5%忠诚度忠于职守

45、，忠于XXXX，愿与XXXX共同发展。5%敬业精神具有高度的敬业精神，处处维护、提升XXXX公司形象。5%说明：1.考核主体在进行打分时，根据各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根据XXXX的业务战略目标，对考核表中的考核要素及相应权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。XXXX年度XXXX职能部门基层职工或员工绩效考核表岗位名称： 被考核人： 考核人： 考核日期： 考核内容考核要素衡量标准权重考核得分总分业绩工作计划性制定合理的工作计划，并能按计划履行工作目标和任务。10%30%岗位职责履行认真、有效地履行自身岗位职责，履行岗位目标和上级领导交办的其它工作。20%能力服务意识服务

46、意识强，能做到“首问负责”，为他人提供高效率满意的服务。15%50%管理技能掌握一定的管理知识和技能，熟悉各种办公设备、常用管理软件的使用，有效解决日常管理中的问题。15%沟通沟通协调能力能够与上级及外部相关单位、本公司及本部门内部职工或员工之间保持有效的沟通，并沟通协调好与他们的关系。10%团队合作能力准确处理同事间的关系，充分利用各自的优势，共同解决工作难题。5%人际交往与他人保持融洽的关系，乐意关心帮助他人解决工作、生活上的难题。5%态度责任心具有很强的责任心，忠于职守，能圆满履行工作目标和任务，具有高度的主人翁的精神。5%20%主动性乐于工作，主动地认识或预见到可能出现的问题或潜在机会

47、并采取积极的行动，而很少等候指示。5%忠诚度忠于职守，忠于XXXX，愿与XXXX共同发展。5%敬业精神具有高度的敬业精神，处处维护、提升XXXX公司形象。5%说明：1.考核主体在进行打分时，根据各要素的权重采用百分制形式；2. 每年可以根据XXXX的业务战略目标，对考核表中的考核要素及相应权重进行调整，确保与公司发展战略沟通协调一致。3.考核周期考核周期为季度、年度。季度考核时间为次季度第一月的1号至15号；年度考核时间为次年一月的1号至15号。其中第四季度与年度考核一并进行，不再单独进行第四季度考核；为体现全年的业绩贡献，年度考核中最后一次考评占80%， 前三季度考评得分均值占20%。4.考

48、核结果对基层职工或员工的考核结果与其绩效薪酬挂钩（详见XXXX薪酬福利手册），同时作为调薪、职位晋升、培训以及辞退的有效依据。第三章 职工或员工绩效管理制度一、 总则 绩效管理是通过与职工或员工沟通制定绩效计划，确定考核内容和衡量标准，然后运用特定的考核方法评价职工或员工的绩效表现，并进行考核结果的反馈和应用，激励职工或员工不断改进工作绩效，实现组织发展目标。第一条 目的1. 统一、规范XXXX绩效管理，促进绩效管理工作客观公正、有理有据；2. 考核的结果作为职工或员工绩效薪酬兑现、职位晋升、培训等的依据；3. 激发职工或员工的工作热情，改进工作绩效、提升综合能力，实现公司经营目标。第二条 原

49、则稳定性在一段连续时间之内，考核的内容和标准未能发生过多的变化，考核方法至少延续1年；客观性真实反映职工或员工的工作绩效和能力状况；公开性严格依照既定的流程和规范执行。第三条 适用范围本制度适用于XXXX除生产工人以外的所有职工或员工。生产工人绩效考核与薪酬福利归并同一体系采用“记件工资”方法进行月度考核。第四条 说明权本制度最终说明权归人力资源部。二、 绩效管理组织实施 XXXX职工或员工的绩效管理由人力资源部负责组织实施，包括组织制定岗位职工或员工的绩效考核表，实施职工或员工的绩效考核、汇总考核结果，并将取得审批后的考核结果加以应用。分析、总结绩效管理的实施效果，修改、完善绩效管理体系、方法和制度。第五条 绩效计划根据XXXX发展规划和年度经营目标，各岗位职位说明书中的岗位职责和任职资格/资质，由人力资源部在每年1xx月31日前，组织修改、完善各岗位职工或员工的下年度绩效考核表。第六条 绩效辅导 在日常工作中，人力资源部协助直接上级对下级进行日常的绩效辅导和反馈，为下级达成绩效目标提供指导。帮助职工或员工发现问题、分析原因，制定改进计划。第七