如何高效链接企业战略和绩效管理

1、 如何有有效链接接企业战战略和绩绩效管理理平衡计计分卡对于面临临的绩效效管理挑挑战，不不同的企企业运用用了不同同的方案案。有的的公司使使用了从从下至上上的方法法，先设设定岗位位职责，然后设设计绩效效管理的的表格，最后通通过提供供使用表表格的培培训，来来进行实实施。相相对而言言，另外外一些公公司的起起点要高高一些，他们在在设计绩绩效管理理系统的的时候，会从战战略的角角度来考考虑，但但到了实实施的时时候，往往往由于于缺乏经经验而碰碰到很多多实际的的困难。如何有有效链接接企业战战略和绩绩效管理理呢？在在这方面面最先进进的方法法就是平平衡计分分卡。平平衡计分分卡既涵涵盖了战战略领域域，又包包括了人人力

2、资源源的管理理。在解解释平衡衡计分卡卡是如何何把企业业战略和和绩效管管理有效效结合之之前，让让我们先先来看看看第一类类公司的的做法，他们从从最战术术 (而而不是战战略的) 的层层面开始始：工作作描述与与岗位分分析。工工作描述述，岗位位分析和和薪资 我们发发现很多多中国的的企业在在努力提提升他们们的管理理方法，使之更更现代化化。其中中有一些些公司很很注重人人力资源源的管理理，尤其其是岗位位职责的的设定。根据我我们100年来为为中国1100多多家公司司提供咨咨询服务务的经验验，我们们认为，在整个个管理方方法现代代化过程程中，岗岗位职责责这一块块应该到到后面才才进行，而不是是在一开开始。为为什么这这

3、些公司司如此关关注岗位位职责呢呢？主要要是因为为他们非非常注重重薪酬设设计。他他们必须须先在咨咨询公司司的帮助助下理清清岗位分分析和工工作描述述，然后后才能决决定如何何制订经经理和员员工的薪薪资支付付方式。但是我我们认为为，企业业必须先先考虑战战略，然然后才是是战术。就拿政政府部门门来说吧吧，北京京和上海海的政府府领导人人也都是是先建立立了战略略、关键键目标和和要实现现的目标标值，然然后才向向下级布布置实施施的任务务。中国国的企业业也必须须如此，在建立立绩效管管理系统统的时候候，先明明确战略略，然后后再关注注岗位职职责这样样的细节节，才会会取得有有效的成成果。否否则的话话,再好好的细节节也会与

4、与公司的的成功相相距千里里。案例例1 背背景我们们来看一一个电子子公司的的例子，这家公公司发展展迅速，同时内内部秩序序也非常常混乱。总经理理要人力力资源经经理改变变这种现现象，搞搞清楚什什么时候候谁应该该做什么么。人力力资源经经理和好好几家人人力资源源咨询公公司交谈谈，每一一家都演演示了他他们自己己在薪资资、岗位位分析和和工作描描述方面面的方法法。人力力资源经经理最终终选定了了一家并并推荐给给总经理理，总经经理正忙忙于其他他经营问问题，于于是就批批准选用用了这家家咨询公公司。接接下来就就是公司司花大力力气投资资于这些些细节上上，而事事实上这这些细节节完全与与公司的的战略相相脱节，而公司司战略在

5、在一开始始就没有有界定清清楚。员员工不清清楚哪些些才是重重要的，应该专专注于哪哪些任务务。他们们和主管管们尽最最大努力力提供工工作描述述所需要要的信息息。完成成的岗位位分析被被用来修修订公司司的薪资资结构，然后花花了很多多力气来来制定新新的薪资资计划并并与员工工进行沟沟通。实实施的时时候发现现很多指指标没有有量化, 因此此, 管管理人员员评估的的时候带带有很大大的主观观性。分分析这个个方法有有没有帮帮助公司司改进了了它的混混乱状况况？好像像有一点点。大多多数员工工对他们们的工作作内容以以及他们们的工资资支付有有了更清清楚的认认识。公公司中层层管理人人员是否否知道了了哪些事事情对公公司的成成功具

6、有有战略意意义？没没有。由由于战略略仍然不不清晰，导致各各部门经经理和员员工仍然然在朝着着不同的的方向努努力。员员工真的的是按劳劳取酬了了吗？在在经过了了很多辛辛苦劳动动和努力力之后，新的薪薪资计划划中设定定了基本本工资，人力资资源经理理只是简简单地想想要一个个合理的的新资结结构，按按绩效付付酬根本本不是她她的目标标。公司司根本没没有浮动动薪资计计划。当当总经理理发现所所有的努努力并没没有带来来他想要要的结果果时，人人力资源源咨询公公司提出出会把浮浮动薪资资作为一一个跟踪踪项目来来做。但但总经理理又把注注意力转转向了其其他事务务，于是是跟踪项项目也自自此被束束之高阁阁，再也也无人提提起。这这个

7、案例例并不特特别。不不幸的是是，基本本工资很很重要，但是选选择什么么时机来来关注它它很关键键。这个个案例中中的项目目实施时时间安排排不当。薪资和和岗位描描述在公公司的整整个管理理现代化化工程中中排得太太早, 没有与与公司的的战略挂挂钩。目目标管理理 （）有些中中国公司司（以及及咨询公公司）运运用另外外一种不不同的方方法来进进行绩效效考核。他们专专注于目目标和设设定目标标值。这这种方法法有时被被称为目目标管理理法（），已在在发达经经济国家家运用了了30多多年。这这些企业业先从设设定公司司目标开开始。有有时中层层管理人人远和员员工可以以向老板板提出他他们所要要建立的的目标，或者由由老板为为员工们们

8、建议必必须建立立的目标标。有时时主管人人员很可可能会从从自己的的角度出出发，来来说服下下属接受受他设定定的目标标，其目目的在于于让下属属设定的的目标，来帮助助实现主主管人员员的目标标。有时时公司能能够比较较系统的的设定公公司层面面上的目目标，然然后再把把公司目目标落实实到下一一级。但但是，一一旦目标标落实到到下一级级，各部部门的职职能性隔隔阂就凸凸现出来来。财务务经理设设定的目目标只适适合财务务部门，人力资资源部和和其他职职能性部部门也同同样如此此。这样样一来，每个人人都注重重于他们们认为对对自己重重要的目目标，因因为这和和他们的的绩效评评估和薪薪资体系系联系密密切。公公司会组组织年中中评审，

9、讨论目目前的进进展以及及离年度度目标的的差距。年终时时，经理理和员工工再一起起讨论公公司目标标和个人人目标，以及取取得的进进展。这这种主观观的评估估可能会会产生不不同意见见，因为为最终的的评估结结果会影影响年度度奖金和和工资晋晋升。这这个方法法比起第第一个案案例中的的工作描描述法更更具战略略性，但但是我们们也看到到了它存存在的一一些问题题。我们们思考一一下下面面这个案案例。案案例2 背景一一家制药药公司，决定在在整个公公司内实实施目标标管理。事实上上他们之之前在为为销售部部门制定定奖金系系统时已已经用了了这种方方法。公公司通过过对比实实际销售售额与目目标销售售额，支支付给销销售人员员相应的的奖

10、金。这样销销售人员员的实际际薪资就就包括基基本工资资和一定定比例的的个人销销售奖金金两部分分。销售售大幅度度提上去去了，但但是却苦苦了生产产部门，他们很很难完成成交货计计划。销销售部抱抱怨生产产部不能能按时交交货。总总经理和和高级管管理层决决定为所所有部门门和个人人经理以以及关键键员工建建立一个个目标设设定流程程。为了了实施这这个新的的方法他他们需要要用到绩绩效评估估系统。生产部部门的目目标包括括按时交交货和库库存成本本两个部部分。他他们请了了一家咨咨询公司司指导管管理人员员设计新新的绩效效评估系系统，并并就现有有的薪资资结构提提出改变变的建议议。他们们付给咨咨询顾问问高昂的的费用修修改基本本

11、薪资结结构，包包括岗位位分析和和工作描描述。还还请咨询询顾问参参与制定定奖金系系统，该该系统与与年度目目标的实实现程度度密切相相连。他他们指导导经理们们如何组组织目标标设定的的讨论和和绩效回回顾流程程。总经经理期待待着很快快能够提提高业绩绩。然而而不幸的的是，业业绩不但但没有上上升，反反而下滑滑了。部部门间的的矛盾加加剧，尤尤其是销销售部和和生产部部。生产产部埋怨怨销售部部销售预预测准确确性太差差，而销销售部埋埋怨生产产部无法法按时交交货。每每个部门门都指责责其他部部门的问问题。客客户满意意度下降降，利润润也在下下滑。分分析这个个案例的的问题出出在哪里里呢？为为什么设设定目标标（并与与工资挂挂

12、钩）反反而导致致了矛盾盾加剧和和利润下下降？经经过仔细细分析总总结出几几个基本本问题：1. 设定的的目标不不全面。每个部部门只专专注于对对自己非非常重要要的几个个目标。2. 因为这这家公司司的传统统是一年年进行一一次绩效效评估，目标一一旦定下下来就不不能再改改变。所所以即使使他们发发觉有些些目标有有问题，他们也也不会进进行及时时的修改改。3. 各部部门的目目标互相相之间没没有联系系，只是是和组织织内上下下级之间间有联系系。4. 修改改后的系系统仍然然存在定定性或主主观评估估。这就就意味着着私人关关系对绩绩效评估估流程还还是有很很重要的的影响。经理在在考核绩绩效时仍仍然存在在主观因因素，经经理和

13、下下属的关关系亲密密与否导导致了系系统的不不平等性性。5. 这也也可能是是最重要要的一点点，目标标不符合合公司扩扩大市场场份额的的特定战战略。原原来的目目标只关关注销售售额和按按时交货货，但是是战略最最重要的的几个关关键面没没有得到到特别体体现。 平衡计计分卡应应对这个个挑战的的最新方方法是哈哈佛两位位教授罗罗伯特.卡普兰兰和大卫卫.诺顿顿发明的的平衡计计分卡。我们自自从19996年年就在中中国运用用平衡计计分卡帮帮助中国国公司实实现目标标业绩。我们知知道如何何使之适适应中国国的经营营环境和和文化，帮助公公司设计计并实施施战略绩绩效管理理系统。根据我我们的经经验，平平衡计分分卡方法法只要运运用

14、得当当，使之之符合中中国的特特定环境境，就可可以帮助助公司明明确他们们的战略略重点和和战略实实施的成成功。这这个方法法可以和和薪资系系统联系系起来，并指导导员工的的工作。关于平平衡计分分卡，有有一种观观点认为为它是一一个绩效效管理系系统。这这种看法法也正确确，但实实际上平平衡计分分卡能实实现的远远不止绩绩效的管管理。我我们把平平衡计分分卡看作作一种战战略管理理工具。高级管管理层可可以运用用平衡计计分卡来来实现战战略的实实施。平平衡计分分卡有多多个因素素。简单单来说，平衡计计分卡将将公司的的战略与与绩效管管理结合合起来。目标通通常按四四个角度度来设定定：财务务，客户户，流程程和人员员。每个个战略

15、目目标都有有一个或或多个量量化的指指标。每每个指标标又设有有目标值值。平衡衡计分卡卡通常与与薪资系系统的浮浮动薪酬酬相联系系。实现现每个关关键目标标都要有有一个行行动方案案。公司司目标逐逐级向下下分解，一直落落实到每每个员工工。管理理人员和和员工可可以对目目标进行行定期，经常性性的回顾顾(建议议比半年年更频繁繁一些)，然后后可以根根据不断断变化的的商业环环境对战战略、目目标、目目标值或或行动方方案加以以调整。平衡计计分卡方方法还可可以和业业务流程程改进项项目联系系起来，以便公公司更好好地进行行战略的的实施。为了达达到平衡衡计分卡卡在企业业的成功功实施，我们已已设计、开发并并实施了了中国的的第一

16、个个平衡计计分卡软软件，来来减少实实施中大大量的手手工操作作。案例例3 背背景一家家生产型型公司，在过去去几年里里取得了了飞速发发展。高高级管理理层想在在中国扩扩大市场场份额，增加对对外出口口量。总总经理在在国内一一所高校校读，在在这里他他第一次次了解到到平衡计计分卡的的系统。他请了了一家咨咨询公司司向他的的高级管管理团队队介绍平平衡计分分卡方法法，并在在整个公公司内实实施。咨咨询顾问问先向高高级管理理层做了了演示，然后帮帮助他们们一起讨讨论公司司的战略略并设定定公司目目标。他他们应用用平衡计计分卡首首先设定定了公司司的战略略目标、指标、目标值值和行动动方案。公司目目标然后后再按照照纵向或或横

17、向联联盟落实实到下一一层部门门。部门门之间确确定它们们互相合合作的关关系，并并拫据部部门之间间相互的的齐望，将有关关指标结结合到部部门的平平衡计分分卡中。这时再再开始设设定个人人目标，并制定定能力发发展计划划。他们们运用平平衡计分分卡战略略绩效管管理软件件定期对对绩效进进行跟踪踪。通过过把绩效效和浮动动薪资计计划有机机结合起起来，员员工的积积极性得得到很大大提高。整个管管理流程程从战略略逐渐转转化为关关键任务务。业务务流程经经过了分分析和重重新设计计，并且且改进设设计方案案也得到到了实施施。工作作描述放放在最后后修改，这时战战略已经经明确，流程也也重新设设计过。基本工工资也根根据市场场变化加加

18、以调整整，但是是调整的的幅度影影响不是是很大，因为浮浮动薪资资使经理理和员工工只要改改进绩效效就有机机会赚取取更多。最终公公司实现现了战略略目标，经理和和员工的的薪水和和福利也也获得了了提高。分析 这个案案例中有有几个关关键的成成功要素素：1. 总经经理和高高级管理理层都亲亲自参与与了平衡衡计分卡卡的整个个运用过过程，并并保证了了过程的的系统性性和规范范性。这这向全体体员工表表明，这这个项目目非常重重要，将将会给公公司的带带来有益益的改进进。2. 目标标不但被被纵向联联结起来来 （贯贯穿组织织的各个个级别），还被被横向联联结起来来 （横横跨各部部门的业业务流程程）。33. 每每个人都都知道公公司在