主管人员的配备

1、 主管人员的配备第一节 主管人员配备的原则和程序组织设计计仅仅为为系统的的运行提提供了可可供依托托的框架架。要充充分发挥挥框架的的作用，还需在在组织结结构和机机构设计计的基础础上，为为不同岗岗位选配配合适的的人员，我们这这里主要要研究主主管人员员的配备备。合理理地配备备主管人人员是组组织工作作的重要要内容，它是指指对主管管人员进进行恰当当而有效效地选拔拔、培训训和考评评，其目目的是为为了配备备合适的的人员去去充实组组织机构构中的各各项职务务，以保保证活动动的正常常进行，进而实实现组织织的目标标。所谓主管管人员配配备，就就是指由由于原有有职位出出现空缺缺或出现现新职位位，组织织根据从从事该项项职

2、位的的工作所所应具备备的条件件，利用用测试、考核等等手段，通过外外部招聘聘或内部部调整、晋升等等渠道，选拔、任命主主管人员员。主管管人员配配备包含含有大量量的工作作，如职职务分析析，制定定任职条条件，对对候选人人的测试试、考核核以及选选拔、审审查、任任命等多多个工作作环节。一、人员员配备的的原则主管人员员配备要要做到“人事相相宜”，力求求达到人人与事的的优化组组合，为为此，在在工作中中必须遵遵循一定定的原则则。1.职务务要求明明确原则则。在对对主管人人员进行行配备时时，对相相应的职职务及其其相应人人员要有有明确的的要求，这样主主管人员员的工作作质量才才有保证证。首先先，由于于主管人人员配备备的

3、目的的是以恰恰当的人人员去充充实组织织机构中中所规定定的各项项职务，若职务务不明确确，人员员配备就就没有了了依据，就不能能以合适适的人员员充实这这些职务务，就不不能做到到因事设设人。从从而就不不能发挥挥各个主主管人员员的专长长，也就就不能人人尽其才才，才尽尽其用。其次，职务不不明确，就无法法了解主主管人员员在组织织中的职职务的相相对重要要性及其其任务，也就无无法考评评他所取取得的成成果，也也无法对对主管人人员进行行有目的的的培训训。2德才才兼备的的原则。所谓德德，主要要是主管管人员的的思想品品质、工工作态度度、生活活作风等等。所谓谓才，主主要是指指主管人人员具备备的知识识、技术术水平、工作能能

4、力以及及智力等等情况。德和才才是完整整的统一一体，不不能割裂裂开来，不能只只要德不不要才，也不能能只要才才不要德德。品德德虽佳，但缺少少知识和和技能的的人是不不能胜任任工作的的；同样样，技能能虽高，但品德德不佳的的人也一一定干不不好工作作。这里里需要指指出的是是，由于于职位本本身的性性质、种种类、工工作难易易程度、责任大大小等的的不同，对人员员的德、才要求求也应有有所不同同；不同同的历史史时期，对德、才的要要求也会会有不同同的标准准，不能能一概而而论。3任人人唯贤的的原则。任人唯唯贤就是是指在配配备人员员时要出出以公心心，实事事求是地地发现人人才，爱爱护人才才，本着着求贤若若渴的精精神，使使那

5、些确确有真才才实学的的人能够够得到重重视与使使用。只只有这样样，才能能聚集人人才，调调动主管管人员的的积极因因素，把把各项工工作搞得得更好。4责、权、利利一致的的原则。为了更更好地进进行指挥挥或完成成任务，每个主主管人员员都必须须拥有一一定的权权利；同同时，他他必须承承担相应应的责任任，这是是他的义义务；另另外，主主管人员员必须也也应当得得到与其其权、责责相应的的利益。只有做做到责、权、利利一致，才能使使主管人人员竭尽尽全力地地完成组组织赋予予他的使使命，更更好的实实现组织织的目标标。也只只有如此此，才能能避免出出现“有职无无权，职职责不明明，责、权、利利不适应应，无人人负责”的现象象。5公开

6、开竞争原原则。主主管人员员配备应应坚持公公开竞争争的原则则，只有有坚持公公开竞争争，组织织才有可可能选择择最合适适的人选选。公开开竞争要要求对组组织内部部或外部部人员一一视同仁仁，机会会均等。要进行行公开竞竞争，前前提是人人才必须须能够合合理流动动。在人人才合理理流动的的前提下下，鼓励励组织内内外各种种人才进进行公开开竞争，从而确确保组织织能够选选择到一一流的人人才。6适才才适所的的原则。所谓适适才适所所就是指指根据人人的能力力和特长长，在尊尊重主管管人员本本人的爱爱好的基基础上，将其安安排到适适合其工工作的岗岗位上，以便充充分施展展其聪明明才智。人与人人之间不不仅在知知识、经经历、体体力上存

7、存在着差差异，而而且在能能力、经经验、精精力、兴兴趣、爱爱好上也也存在着着差异，这种差差异往往往对实际际工作产产生很大大影响。因此，应当在在尊重本本人对工工作的兴兴趣与爱爱好的基基础上，针对每每个人的的能力和和特点安安排工作作，尽量量把每个个人安排排到最适适合于他他工作的的岗位上上，以便便充分调调动每个个人的工工作积极极性，做做到事得得其人，人尽其其才。7注重重培训的的原则。为了使使主管人人员能够够胜任其其所从事事的工作作，必须须不断地地对主管管人员进进行培训训，并教教育主管管人员加加强自我我培养。由于科科学技术术的不断断进步，人类知知识更新新的周期期越来越越短，各各门学科科的分支支层出不不穷

8、，边边缘型、交叉性性学科不不断发展展，任何何人的知知识都会会很快的的老化。因此，应特别别注意对对主管人人员的培培训，不不断地促促进其知知识的更更新，提提倡终身身教育。二、人员员配备的的一般程程序主管人员员配备是是组织所所面临的的一项长长期工作作，是一一个周而而复始、循环往往复的过过程，就就具体的的工作岗岗位的人人员配备备而言，一般要要遵循以以下几个个步骤：1人员员供求分分析。具具体地说说，就是是要结合合组织的的发展状状况以及及主管人人员的流流动情况况，对各各个岗位位主管人人员在未未来的供供求状况况进行分分析和预预测，并并随时随随地地搜搜集组织织内外部部人力资资源信息息等等。这是组组织的一一项长

9、期期工作，必须常常抓不懈懈。2职务务分析。在供求求分析的的基础上上，对组组织现有有的或可可能的空空缺职位位进行分分析，明明确空缺缺职位的的用人标标准和条条件，并并做出岗岗位描述述。3招聘聘与录用用。招聘聘与录用用是整个个主管人人员配备备工作的的基础，对于新新成立的的组织来来说，招招聘与录录用更是是组织成成败的关关键。如如果不能能招聘到到合乎组组织发展展目标的的主管人人员，就就会给组组织带来来物质、资金、时间上上的损失失，组织织也就无无法进入入运营。4主管管人员培培训。培培训是一一项经常常性的工工作，无无论是组组织新招招聘还是是原来的的主管人人员，都都必须经经常地接接受培训训，以便便更好地地适应

10、组组织的发发展和技技术的进进步。第二节 主管管人员供供求分析析一、主管管人员需需求预测测与分析析对于组织织来说，最理想想的状况况是，组组织内部部的人力力资源供供给能够够随时满满足组织织发展对对主管人人员的需需求，但但实际上上这是不不可能的的。一般般情况下下，组织织不是人人员过多多就是人人员不足足。主管管人员过过多就需需要削减减，不足足就需要要招聘。为了保保持人员员配备的的有效性性，组织织要随时时掌握组组织内部部的人员员供求信信息，并并对主管管人员的的需求进进行预测测。主管人员员的需求求预测就就是根据据组织发发展的要要求，对对将来某某个时期期内，组组织所需需主管人人员的数数量和质质量进行行预测，

11、进而确确定主管管人员补补充的计计划方案案，实施施教育培培训方案案。所谓谓需求分分析，就就是在预预测的基基础上，将组织织对主管管人员的的需求转转化为具具体的数数量和质质量上的的要求。主管人员员需求预预测的基基本方法法有以下下几种：1.经验验估计法法经验估计计法就是是由有关关专家或或专业人人员利用用现有的的情报和和资料，结合本本组织的的发展目目标和特特点，对对组织的的主管人人员需求求进行预预测。2.统计计预测法法统计预测测法是运运用数理理统计形形式，根根据组织织目前和和预测期期的经济济指标并并结合各各种相关关因素，做出数数学计算算，得出出预测期期的主管管人员需需求量。统计预预测法的的预测技技术有比

12、比例趋势势预测、回归分分析预测测以及经经济计量量模型预预测等，但使用用最普遍遍的是比比例趋势势预测。3工作作研究预预测。即即通过工工作研究究，来计计算完成成某项工工作工时时定额，并考虑虑到预测测期内的的变动因因素，确确定组织织的主管管人员需需求。无论采取取何种方方法进行行预测，都需要要对预测测的结果果进行分分析。在在实践中中，过去去的趋势势、比例例或者关关系，很很少有一一成不变变地继续续到未来来的可能能。因此此，必须须依靠人人的经验验对未来来可能发发生的变变化进行行分析，并对可可能发生生变化的的因素进进行修正正。二、主管管人员供供给预测测与分析析组织主管管人员的的供给预预测是为为了满足足组织对

13、对主管人人员的需需求，对对在将来来某个时时期内，组织从从其内部部和外部部可能得得到的主主管人员员的数量量和质量量进行预预测。组织在进进行外部部人才市市场条件件预测时时，除了了可以据据某些社社会资料料进行分分析外，还必须须根据本本组织的的特点进进行预测测，以防防止组织织在需要要补充主主管人员员时陷于于被动。例如，在预测测时既要要考虑本本组织对对未来主主管人员员的实际际需求，还要考考虑组织织所处领领域在未未来的主主管人员员供给，以及未未来组织织之间的的竞争程程度，以以决定组组织未来来的招聘聘方式和和人才培培养办法法。组织内部部人员供供给的预预测要靠靠管理人人员和技技术人员员的合作作进行。主要包包括

14、以下下内容：确定预预测范围围；确定定每一关关键职位位的接替替人选，同时评评价接替替人选目目前的工工作情况况及其能能力是否否达到该该职位的的要求；确定专专业发展展需要，并将员员工个人人的目标标与组织织目标相相结合，主动挖挖掘员工工的潜力力。主管人员员供给分分析的主主要内容容如下：1组织织目前的的员工状状况，如如组织员员工的部部门分布布、技术术知识水水平、专专业、年年龄构成成等，了了解组织织员工的的现状。2分析析目前组组织员工工的流动动情况及及其原因因，预测测将来员员工流动动的态势势，以便便采取相相应的措措施避免免不必要要的流动动，或及及时予以以补充。3.掌握握组织员员工提拔拔和调动动的情况况，保

15、证证工作和和职务的的连续性性。4分析析工作条条件的改改变和出出勤率的的变动对对员工供供给的影影响。5.掌握握组织员员工的内内外部来来源和渠渠道，并并对其可可能出现现的变动动加以分分析。6分析析在所有有的空缺缺职位中中，有多多少可以以通过从从组织内内部招聘聘或者提提升来加加以补充充。三、员工工流动分分析员工的流流动是市市场经济济的特征征之一。任何组组织都会会因诸如如人事变变化、环环境变化化以及组组织的盛盛衰变化化等原因因而出现现退休、离职、辞退、下岗以以及伤老老病死等等员工流流动情况况。同时时组织也也会随时时招聘新新员工，以补充充和满足足组织对对人员的的需求。因此，组织人人员的流流动是经经常性的

16、的。从这这一点来来看，对对员工的的流动性性进行长长期分析析具有重重要的现现实意义义,有必必要在这这里单独独加以讨讨论。组织员工工的流动动和周转转是组织织在进行行人员配配备时所所必须考考虑的因因素。不不同的组组织，或或同一组组织在不不同的形形势下和和自身发发展的不不同阶段段，会有有各不相相同的人人员流动动率。人人员流动动率指的的是一定定时期内内某种岗岗位的员员工变动动（离职职或新进进）占员员工总数数的比率率。人员员流动率率是考察察组织与与员工队队伍是否否稳定的的重要指指标。对对组织来来说，保保持适度度的人员员流动率率是必要要的，这这是组织织新陈代代谢、保保持活力力的保证证。由于于人员流流动率受受

17、到多种种因素的的影响，因此计计算方法法很多，这里只只介绍几几种比较较常用的的比率。1人员员离职率率。是指指某一单单位时间间（如以以月为单单位）的的离职人人数，占占工资册册的月平平均人数数的百分分比。公公式表示示如下：离职率=离职人人数/工工资册月月平均人人数1000% 离职人数数包括辞辞职、免免职、解解职人数数。离职职率可用用来测量量人员的的稳定程程度。其其计算通通常以月月为单位位，如果果以年度度为单位位，需要要考虑季季节与周周期变动动等因素素，故较较少采用用。2人员员新进率率。人员员新进率率是指新新进人员员数占工工资册平平均人数数的百分分比。公公式表示示如下：新进率=新进人人数/工工资册月月

18、平均人人数1000% 3净人人员流动动率。净净人员流流动率是是指补充充人数占占工资册册月平均均人数的的百分比比。所谓谓补充人人数是指指为补充充离职人人员所雇雇用的人人数。用用公式表表示如下下：净流动率率=补充充人数/工资册册月平均均人数1000% 在分析净净人员流流动率时时，可与与离职率率和新进进率相比比较。对对于一个个正在成成长和发发展的组组织，净净人员流流动率一一般等于于离职率率；对于于一个处处于衰退退中的组组织，净净人员流流动率一一般等于于新进率率；而处处于常态态下的组组织，其其净人员员流动率率、离职职率、新新进率一一般相等等。人员流动动率作为为测量组组织内部部稳定程程度的尺尺度，其其大

19、小与与组织的的用人政政策和劳劳资关系系有着较较密切的的关系。若流动动率过大大，则表表明组织织的劳资资关系可可能不稳稳定，或或者组织织处于起起伏波动动的状态态。流动动率过大大不仅会会增加管管理的难难度，而而且会导导致组织织生产（经营）效率降降低，以以及增加加组织人人员配备备的成本本等；流流动率过过小，又又不利于于组织人人员在观观念和技技术方面面的吐故故纳新，很难通通过竞争争机制使使组织保保持活力力。因此此，保持持一个适适度的人人员流动动率是必必要的。这里所所说的适适度要视视具体组组织的具具体情况况而定。一般来来讲，蓝蓝领工人人的流动动率可以以大一些些，而白白领员工工的流动动率要尽尽可能的的小一些

20、些，以保保证组织织高层的的稳定。西方国国家的有有关专家家通常认认为：如如果年轻轻的专业业技术人人员能在在一个组组织维持持较长的的稳定性性，则足足以说明明该组织织的管理理具有过过人之处处，组织织具有较较强的吸吸引力。第三节 职务务分析一、职务务分析的的定义所谓职务务分析就就是指对对组织某某个特定定职务的的设置目目的、性性质、任任务、职职责、权权利和隶隶属关系系、工作作条件和和环境以以及主管管人员在在履行职职务时应应具备的的资格条条件等进进行系统统分析和和研究，并制定定出职务务规范、岗位说说明等人人事文件件的过程程。职务务分析又又称为职职位说明明。职务分析析是分析析组织中中的职务务的责任任是什么么

21、以及什什么样特特点的人人才能够够胜任这这个职务务。职务务分析的的成果包包括职务务描述和和职位说说明书两两个部分分。职务描述述是对每每一职务务的性质质、任务务、责任任、工作作内容、处理方方法以及及工作人人员的资资格条件件等所作作的书面面纪录。它解决决的是职职务操作作者做什什么、怎怎么做和和为什么么做的问问题。其其基本要要素包括括：工作作名称、工作活活动和程程序、工工作条件件和物理理环境、社会环环境、聘聘用条件件等。职位说明明书则是是根据职职务描述述所提供供的资料料，拟定定工作资资格，列列举并说说明适合合从事该该职务的的主管人人员所必必须具备备的个人人特质条条件与所所受的训训练，以以供招聘聘（或职

22、职业训练练）使用用。职位位说明书书的主要要内容包包括：有有关工作作程序和和技术的的要求、工作技技能、独独立思考考和判断断能力、记忆力力、注意意力、知知觉能力力、警觉觉性、操操作能力力（速度度、准确确性和协协调）、工作态态度和各各种特殊殊能力要要求。另另外，职职位说明明书还包包括文化化程度、工作经经验、生生活经验验、生活活经历和和健康状状况等的的要求。二、职务务分析的的目的职务分析析的目的的主要有有以下几几个方面面：1确定定工作岗岗位的名名称与含含义以及及在整个个组织中中的地位位。同时时，明确确每个岗岗位职务务的实际际权利和和责任水水平。2确定定主管人人员录用用或上岗岗的最低低条件。录用主主管人

23、员员的任何何方法都都必须依依据对工工作表现现的预测测。这种种预测的的基础就就在于服服从业已已规定的的岗位权权、责要要求。3确定定工作岗岗位之间间的相互互关系，建立沟沟通的程程序和方方式，以以利于合合理的晋晋升、调调动和指指派。4获得得有关工工作环境境的事实实和来自自各方面面的状态态信息，以利于于发现导导致主管管人员不不满，包包括“力不从从心”或“大材小小用”等配置置方面的的问题，以及其其他导致致工作效效率下降降的原因因及环境境因素，同时，为工作作评价与与改进工工作方法法积累必必要的数数据。5确定定工作要要求，以以建立适适当的指指导与培培训内容容。对任任何单位位来讲，培训员员工的费费用都是是相当

24、高高的，因因此，培培训所设设计的工工作内容容和责任任应准确确的反映映实际的的工作要要求，使使员工在在培训中中学到的的知识技技能与未未来的工工作实际际应用一一致。6找出出影响岗岗位职能能有效发发挥的主主要因素素，以利利于及时时采取措措施在动动态过程程中解决决问题、消除隐隐患，确确保员工工良好的的工作条条件和氛氛围。7在组组织需要要时，提提供有关关工作绩绩效与工工作之间间的实施施资料，以利于于明确各各层次的的责任，减少重重复以提提高效率率。8揭示示员工工工作的各各个侧面面，反映映工作绩绩效的个个别差异异，以利利于制订订考核程程序。三、职务务分析的的程序在进行正正式的职职务分析析之前，一般要要先明确

25、确两个问问题，一一是职务务分析的的目的，二是由由什么人人来负责责或参加加职务分分析工作作。确定定了职务务分析的的目的，也就在在一定程程度上决决定了将将使用何何种方法法来收集集资料。职务分分析的负负责人通通常是人人事主管管，但有有时需要要借助外外界的专专业人士士来主持持或协助助某些特特殊方法法的工作作。参与与职务分分析的人人员，应应具有一一定的知知识与实实践经验验，且最最好修过过心理学学，有良良好的记记忆力，并能获获得员工工的信任任与合作作。一般来说说，职务务分析的的基本程程序包括括六个步步骤。但但是由于于职位本本身的复复杂性，不可能能存在一一个适用用于一切切职位的的职务分分析步骤骤，下面面所列

26、的的也只是是一个大大致的程程序。1确定定将要收收集的信信息的用用处，以以正确地地选择需需要收集集什么样样的资料料以及如如何去收收集这些些资料。在职务务分析中中有许多多资料收收集方法法和收集集技术，每一种种方法和和技术能能够达到到的目标标是不同同的，因因此，要要注意各各种方法法和技术术的比较较与选择择。2收集集、积累累相关的的资料并并加以分分析。这这些资料料一般包包括组织织结构图图、操作作流程图图、过去去或者其其他组织织相关职职位的描描述等。组织结结构图可可以显示示特定的的职位与与其他职职位的关关系以及及它在整整个组织织中所处处的位置置和地位位。组织织结构图图应能说说明每一一职位的的名称，画出其

27、其关系路路线。操操作流程程图能够够提供比比组织结结构图更更加详细细的信息息。3选择择分析样样本。即即选择有有代表性性的职位位加以分分析，以以节省时时间和经经费。当当存在许许多相似似的职位位需要分分析时，对其中中有代表表性的职职位进行行分析就就可以了了。4进行行实际分分析。分分析工作作包括收收集该职职位应该该进行的的活动的的资料，完成该该职位工工作对员员工行为为的要求求，该职职位的工工作条件件，对员员工能力力和人文文特征的的要求等等等。5对相相关人员员（如以以前的任任职者及及其直接接管理上上司等）进行访访问。根根据对任任职者和和其上级级的访问问调查的的结果，对已经经做出的的职务分分析进行行修正，

28、以保证证信息的的完整性性和正确确性。6.制定定职位描描述和职职位说明明书。四、职务务分析的的方法职务分析析的方法法可以分分为两大大类，一一类是传传统的职职务分析析方法，一类是是结构化化的职务务分析方方法。（一）传传统的职职务分析析方法传统的职职务分析析方法的的基本特特点是由由职务分分析专家家依靠问问卷，对对任职者者和其主主管进行行调查，并对与与职务有有关的信信息做出出书面的的纪实性性描述，其收集集的信息息以非计计量的、叙述性性的居多多，因而而难免带带有主观观判断的的色彩。传统的职职务分析析方法主主要有以以下几类类：1.工作作日记法法此法主要要是由从从事某一一职务的的员工按按时间顺顺序详细细记下

29、在在一定期期间内所所从事的的各项工工作活动动或任务务，以及及所耗费费的时间间，定期期汇总，然后加加以分析析。日记记的形式式大多并并非确定定，而是是由工作作人员自自己填写写，但有有时采用用固定格格式，以以节省填填写者的的时间。如航海海日记、维修记记录、特特殊活动动的记录录等，往往往可以以归于此此类。工作日记记法的优优点是逐逐日或在在任务后后即时记记录，可可以避免免遗漏，其详细细度往往往为它法法所不及及。缺点点则为自自行记录录，无法法保证某某些工作作活动不不被过分分强调或或有意轻轻描淡写写，从而而影响以以后职务务分析的的准确性性。同时时记录者者的文字字水平与与表达能能力也影影响了日日记法的的应用。

30、所以日日记法多多应用在在工作内内容较多多样化或或工作时时空较多多变化的的工作上上，并且且在职务务分析时时常辅以以它法，较少作作为唯一一主要的的信息搜搜集技术术。2.观察察法观察法就就是直接接观察工工作人员员的活动动并且记记录有关关项目、时间、表现等等资料的的方法。观察法法在动作作分析中中应用最最广，在在职务分分析中常常用在工工作内容容包括了了许多可可以具体体观察的的实际场场合。如如果非实实际活动动太多（例如设设计师、律师、决策者者等）则则并不适适用。同同样地，如果重重要的工工作活动动或任务务的执行行在时空空上并无无规律，则因观观察的困困难，此此法亦不不适合。观察法通通常与面面谈法配配合使用用，

31、即在在观察全全部过程程后，再再与工作作人员面面谈，以以澄清疑疑点或补补遗。因因为工作作活动中中往往有有许多细细节并非非由表面面观察就就能尽知知的，也也有许多多是观察察人员容容易忽略略的，但但在应用用观察法法进行观观察时，最需注注意的是是不干扰扰工作者者的活动动，以免免影响工工作的进进行和产产生有意意或无意意的偏差差，从而而观察结结果的准准确性。3.面谈谈法面谈法即即询问操操作者、管理者者、专家家等人对对工作的的意见，是一种种面对面面的交谈谈。面谈谈法是一一种应用用最为广广泛的职职务分析析方法。面谈程程序可以以标准化化，亦可可以非标标准化。在面谈谈中员工工就是自自己工作作的观察察者，因因此，他他

32、们可以以报告许许多不能能经常观观察到的的以及周周期长的的工作活活动和工工作行为为。另外外，由于于员工对对自己的的工作有有最深入入的了解解，所以以还可能能报告职职务分析析专家无无论从哪哪个方面面也不可可能得到到的信息息。在采用面面谈法时时，有些些人可能能会有意意无意地地夸大工工作的重重要性，有时回回答者的的自身资资料来源源并不十十分可靠靠。因此此，面谈谈法要与与观察法法结合使使用，并并要参考考其他相相关人员员的意见见。4问卷卷法问卷法是是借助于于一种结结构固定定的问卷卷表的形形式对组组织中的的各种职职务进行行分析的的方法。其基本本过程是是首先设设计问卷卷，然后后分发给给调查对对象，要要求在一一定

33、的时时间内填填写，以以获取有有关的信信息。问卷法是是一种应应用十分分普遍的的职务分分析方法法。问卷卷所涉及及的内容容很多，并根据据分析对对象的不不同而有有所不同同。以对对企业经经理的职职务分析析为例，其内容容接近2200个个项目。包括对对经理人人员所担担任的各各项管理理职务的的工作内内容、工工作职责责、工作作要求、所受限限制以及及其他一一系列特特点等进进行分析析。应当当注意的的是，问问卷的设设计有一一定的技技巧，并并且在实实践中要要考虑回回收率问问题。（二）结结构化的的职务分分析方法法结构化的的职务分分析方法法比较注注重于定定量研究究，其最最大特点点是可以以利用计计算机对对职务信信息进行行定量

34、分分析。结结构化的的职务分分析方法法一般也也采用问问卷形式式，通过过对某种种职务特特征的单单元或项项目的描描述来进进行分析析，或者者说是用用等级评评定量表表来分析析项目与与职务之之间的关关系。但但是由于于许多项项目并不不能计量量化，更更难以找找到一个个绝对客客观的标标准，因因此，结结构化的的职务分分析方法法的应用用也具有有一定的的局限性性。结构化的的职务分分析方法法主要包包括以下下几类：1任务务调查表表任务调查查表是用用来收集集工作信信息或职职业信息息的调查查表。分分析人员员依据每每一调查查项目或或评定项项目，列列出任务务或工作作活动调调查表，其内容容包括所所要完成成的任务务、判断断的难易易程

35、度、学习时时间以及及与整体体绩效的的关系等等。2职位位分析问问卷任务调查查表主要要运用于于对职务务本身的的统计分分析，很很难确定定行为方方面的影影响，基基本上是是一种职职务定向向的信息息。而职职位分析析问卷则则注重于于描述如如何完成成某项工工作的人人员定向向信息的的内容，更注意意对工作作人员的的行为做做出一般般的概括括。比较较典型的的是由麦麦考密克克、珍纳纳尔和米米查姆设设计的职职业分析析问卷，共由1194个个项目或或职务要要素构成成，由于于该表比比较复杂杂，这里里不作详详细介绍绍。职位分析析问卷的的不足之之处在于于其可读读性比较较差，只只有具备备相当阅阅读水平平的人才才能够理理解其各各个项目

36、目，因而而对分析析者和阅阅读者的的要求很很高。3关键键事件和和扩展关关键事件件法。关关键事件件法就是是由调查查人员对对某职位位的任职职人员或或了解该该职位的的人员进进行调查查，要求求他们描描述该职职务在一一定时期期内能够够观察到到的，并并能够反反映其绩绩效好坏坏的“关键事事件”，即对对该职务务造成显显著影响响的事件件。关键键事件的的描述一一般包括括：导致致该事件件发生的的背景、原因；员工有有效的或或多余的的行为；关键行行为的后后果以及及员工控控制上述述后果的的能力等等。扩展关键键事件法法是对具具体岗位位（通常常是比较较重要的的关键的的或典型型的岗位位）的任任职者的的职务所所包含的的各项任任务、

37、职职责进行行描述。根据任任职者所所提供的的信息，写出职职务内容容和要求求，然后后再找另另外的相相关人员员，调查查他们实实际上能能否完成成这些任任务，完完成的难难度、概概率、重重要性如如何等，最后形形成岗位位职务规规范。传统的职职务分析析方法和和结构化化的职务务分析方方法各有有其优缺缺点，因因此，在在实际应应用中一一般要将将二者结结合起来来使用。第四节 招聘聘与录用用一、招聘聘与录用用的涵义义招聘与录录用是主主管人员员配备工工作当中中最基础础的工作作，也是是出现最最早的工工作。在在人类出出现雇用用关系的的同时，招聘活活动就已已经出现现了，从从这个意意义上讲讲，招聘聘工作比比人事管管理出现现的还要

38、要早，在在泰勒的的科学管管理时代代，招聘聘就已经经成为整整个人力力资源管管理工作作的基础础。在完成了了对组织织员工的的需求预预测和供供给预测测，并在在总量上上和结构构上加以以平衡，编制出出组织人人力资源源规划之之后，对对组织人人员的需需求和来来源就有有了一个个大致的的轮廓。在此基基础上，就可以以结合职职务分析析进行组组织主管管人员的的招聘和和录用工工作了。招聘和录录用就是是从组织织人员需需求的实实际情况况出发，结合职职务分析析所做出出的职务务描述和和职位说说明书的的要求，采用各各种方式式，从组组织内外外部择优优调入或或聘用急急需的经经营管理理人员、技术人人员或熟熟练工人人的人事事活动。对新成立

39、立的组织织来说，人员的的招聘与与录用无无疑将影影响组织织的成败败，如果果不能招招聘到合合乎组织织发展目目标的人人员，组组织在时时间和资资金等方方面的投投入都会会成为浪浪费，完完不成组组织最初初的人员员配备，组织也也就无法法进入运运营。对对已经投投入运作作的组织织而言，人员的的配备也也会由于于各种原原因而出出现变动动，因此此，只有有搞好人人员的招招聘与录录用，才才能保证证组织的的人员素素质，提提高人员员的使用用效率，同时为为增加组组织员工工的满意意度和凝凝聚力创创造条件件。一、招聘聘与录用用的原则则1公开开招聘的的原则。即将招招聘单位位的名称称、招聘聘种类和和数量、条件、方法、时间、地点等等信息

40、通通过登报报或其他他公开的的方式在在招聘简简章上加加以公布布，以形形成竞争争，避免免不正之之风，达达到广招招人才的的目的。2公平平竞争的的原则。即对所所有的应应聘者都都一视同同仁，不不得人为为地制造造各种不不平等的的限制，使应聘聘者凭借借自身的的真才实实学进行行竞争，杜绝诸诸如“拉关系系”、“走后门门”和贪污污受贿等等腐败现现象的发发生。3全面面考核的的原则。就是对对应聘者者的德、智、体体等各个个方面进进行综合合考察和和测试，以确保保招聘到到合格的的人才。在注重重德才兼兼备的同同时，也也要考虑虑应聘者者的身体体素质，因为“身体是是革命的的本钱”，体质质是智力力得以发发挥的生生理基础础。4择优优

41、录取的的原则。所谓择择优录取取就是根根据应聘聘者的考考核成绩绩，从中中选择优优秀者录录用。录录取必须须依据应应聘者的的全面考考核为标标准，要要有严格格的纪律律，并且且任何人人都必须须遵守录录取的纪纪律，领领导者也也不能例例外。二、招聘聘和录用用的程序序招聘和录录用活动动并没有有一个固固定的程程序，一一般要根根据具体体情况而而定，但但招聘活活动也具具有其本本身的规规律性，我们可可以把招招聘活动动大致划划分为几几个相互互独立与与相互联联系的阶阶段，招招聘程序序就是按按照这些些阶段进进行招聘聘的计划划安排。一般来来讲，招招聘和录录用活动动包括以以下几个个步骤：1编制制招聘计计划招聘计划划要以组组织的

42、实实际情况况和人员员增补计计划为依依据。其其内容主主要包括括：招聘聘人数、范围和和招聘的的职位；应聘者者的条件件；招聘聘小组人人员及其其负责人人；考核核方案；经费预预算和资资金来源源；招聘聘的时间间地点和和进度安安排以及及招聘的的方式等等。2拟定定招聘简简章招聘简章章的主要要内容包包括：组组织情况况简介；招聘职职位、人人数和应应征者的的条件；招聘的的时间、地点、联系方方式以及及落款等等。招聘聘简章要要求语言言简练清清晰，要要实事求求是，让让应聘者者一目了了然。3发布布招聘信信息招聘信息息要向社社会公开开发布。发布的的渠道主主要有以以下几种种：张贴招招聘简章章。招聘聘简章要要张贴在在客流量量较大

43、的的商业和和文化中中心地带带，以便便让更多多的人得得到招聘聘信息。利用报报纸和杂杂志刊登登招聘信信息。在电视视和广播播上发布布招聘信信息。电电视和广广播已经经普及，信息覆覆盖面也也比较广广。举行新新闻发布布会。这这种方法法主要是是用于较较高级人人才的招招聘。通过人人才市场场发布招招聘信息息。即利利用中介介组织转转播招聘聘信息，如职业业介绍所所、就业业辅导中中心和定定期举行行的人才才招聘会会等。4报名名登记和和初次面面谈在这个阶阶段，由由于组织织招聘方方式不同同，具体体做法也也有所差差异。但但应该注注意的是是，对应应聘者的的有关文文件一定定要仔细细审查，剔除不不具备资资格的人人员，以以减少招招聘

44、后期期的工作作量。初初次面谈谈的时间间不宜过过长，但但要注意意不要漏漏掉一些些潜在的的合格人人员。对对于重要要职位的的招聘，有时需需要对初初步合格格者进行行再次面面谈，以以掌握更更完备的的信息。5综合合测试综合测试试是运用用各种方方法和技技术对应应聘者的的能力、性格、特长等等各方面面进行全全面考核核，力求求对应聘聘者的条条件做出出全面的的评价。招聘可可以选用用的技术术很多，这里主主要介绍绍两种，即面试试和笔试试。（1）面面试面试是招招聘过程程中所使使用的基基本技术术之一，绝大多多数的招招聘都要要采用。面试能能够给组组织和应应聘者提提供进行行双向交交流的机机会，能能促进组组织和应应聘者之之间的相

45、相互了解解，从而而使双方方都能更更准确的的做出聘聘用与否否、受聘聘与否的的决定。面试的场场面很灵灵活，不不容易按按固定的的或类型型化的方方法加以以控制。但有许许多在学学历考试试和适应应性检查查中难以以测定的的项目，往往可可以在面面试中加加以解决决。面试试人有机机会在会会见中对对应聘者者的语言言表达能能力、相相貌、工工作兴趣趣、工作作态度等等做出判判断。面面试的缺缺点在于于会带上上个人主主观主义义色彩，容易“先入为为主”。面试的具具体形式式有以下下几种：个别面面试。在在这种形形势下，一个应应聘者与与一个招招聘者进进行交谈谈，有利利于双方方建立比比较密切切的关系系，加深深相互了了解。相相反由于于只

46、有一一个面试试人员，所以决决策难免免有偏颇颇。小组面面试。即即由两个个以上人人员组成成的面试试小组对对各个应应聘者分分别进行行面试。面试小小组可以以从多个个角度对对应聘者者进行考考察，有有利于提提高判断断的准确确性，克克服个人人偏见。成组面面试。即即由两个个以上人人员组成成面试小小组同时时对几个个应聘者者进行面面试。有有利于对对应聘者者的逻辑辑思维能能力、解解决实际际问题的的能力、人际交交往能力力、领导导能力等等进行测测试，以以便于做做出用人人决策。（2）笔笔试并非所有有的招聘聘和录用用活动都都需要笔笔试。由由于有许许多项目目是无法法通过笔笔试来加加以考核核的，因因此笔试试的方法法有一定定的局

47、限限性，主主要是考考核应聘聘者的专专业知识识水平和和技能水水平，而而且其时时间和资资金投入入一般较较高，故故只适用用于经过过几轮淘淘汰后的的小范围围应聘者者之间，而且只只有在对对比较重重要的或或技术性性职位进进行招聘聘时才会会使用。（3）实实践测试试通过让应应聘者进进行实际际操作来来对其技技能、特特长等进进行测试试，如对对应聘者者进行技技能测试试、职业业兴趣调调查等。6人员员甄选人员甄选选是整个个招聘工工作的关关键性一一步，是是结合面面试结果果、笔试试成绩以以及综合合测试的的结果等等，对应应聘者做做出全面面考核、全面分分析和全全面评价价。人员员甄选考考虑的内内容包括括德、智智、体等等各个方方面

48、。“德”是所要要考虑的的第一要要素，既既要考虑虑政治素素质又要要考虑道道德素质质。“智”是指一一个人的的知识、智慧和和能力等等，是全全面考核核的重点点。“体”是指人人体的健健康水平平和对外外界的适适应能力力，是应应聘者所所应具备备的基础础性条件件。7.确定定录用名名单对于应征征者要把把多种考考核和测测验结果果组合起起来，进进行综合合评价，从中择择优录取取。从组组合方法法的选择择来看，以采用用多重淘淘汰法的的为多。多重淘淘汰法是是将多种种考核与与测验项项目依次次实施，每次淘淘汰若干干不合格格者，最最后在通通过规定定的全部部考核与与测验的的应征者者当中，根据招招聘计划划中规定定的录取取人数，按最后

49、后一次考考核或测测验的总总分数，排出名名次，从从高分到到低分一一次录取取。录用工作作必须坚坚持原则则，必须须要有严严格的纪纪律，要要防止主主管武断断，要坚坚持民主主集中制制，由招招聘小组组集体讨讨论决定定，以保保证整个个招聘过过程的客客观性和和科学性性。8.发布布录用信信息在确定了了录用名名单以后后，就要要及时通通知应聘聘者。通通知的方方式要根根据招聘聘简章的的规定执执行，或或在指定定的时间间、指定定的地点点张榜公公布，或或者用电电话通知知，或者者寄发录录用通知知书，以以使应征征者及时时得到相相关信息息。对于于未被录录用的应应征者，应表示示感谢，并建立立相关的的人才库库，以备备组织以以后急需需

50、相关人人员时直直接与他他们联系系，减少少招聘费费用和时时间。这这样做既既有利于于维护组组织的良良好形象象和声誉誉，又体体现了对对应征者者人格的的尊重。三、招聘聘的来源源和渠道道招聘的来来源可以以划分为为两类，一类是是组织内内部来源源，一类类是组织织外部来来源。具具体选择择那种来来源要考考虑各种种因素的的影响，如组织织所在的的劳动力力市场、拟招聘聘职位的的性质、层次、类型以以及组织织的规模模等等。同时，在同一一种招聘聘来源当当中又有有许多不不同的招招聘渠道道。（一）内内部来源源和渠道道组织的现现有员工工是一个个很大的的、很重重要的招招聘来源源。组织织的内部部员工可可以通过过两个渠渠道成为为组织的

51、的招聘来来源，。一方面面，现有有雇员本本身就是是一个重重要的招招聘来源源，他们们可以通通过组织织内部的的晋升、转岗换换位等走走向新的的工作岗岗位；另另一方面面，组织织可以通通过员工工的广泛泛社会关关系和家家庭关系系发展潜潜在的招招聘来源源。内部招聘聘对现有有的员工工来说是是一种重重要的晋晋升渠道道，是给给予内部部员工的的一种资资格、一一种承认认，对员员工来讲讲是一种种很有效效的激励励，有利利于提高高员工的的绩效和和士气。从某种种程度上上讲，从从内部招招聘也比比较安全全，因为为组织对对员工的的技能、才能等等各方面面的情况况都比较较了解。同时，内部招招聘对组组织来说说，不仅仅可以节节约大量量的广告

52、告费用、考核录录取费用用等，还还可以节节约大量量的培训训费用。内部招聘聘也有不不足之处处。如没没有得到到晋升的的员工可可能会很很失望，从而影影响其积积极性。还有一一个问题题是，对对于特定定的空缺缺职位，组织和和部门主主管经理理常常已已经有了了“意中人人”，但是是却要逐逐个对所所有的申申请者进进行面谈谈，这实实际上是是一种时时间的浪浪费。在在内部招招聘时，也常常常会在员员工群体体中引起起嫉妒、攀比等等等心理理问题，弄不好好，又会会引发拉拉帮结派派等等派派生问题题。内部部招聘的的最大问问题是近近亲繁殖殖。如果果组织的的整个管管理队伍伍都是迈迈着同样样的阶梯梯升上来来的，在在管理决决策上就就会缺乏乏

53、差异，整个管管理阶层层就会缺缺乏创新新意识。（二）外外部来源源和渠道道外部来源源对于组组织来说说也是很很重要的的。从外外部进行行招聘和和录用有有几个好好处。它它使组织织能有机机会利用用外部候候选人的的技能为为组织运运作增添添新的思思想。外外部招聘聘也是一一种交流流形式，借此组组织可以以在潜在在的雇员员、客户户和其他他外界人人士中树树立形象象。外部部来源的的渠道也也有很多多，要根根据组织织的具体体情况作作灵活的的选择。重要的的渠道有有：广告告招聘、通过中中介机构构招聘和和校园招招聘等。（三）来来源和渠渠道的选选择一般来说说，在大大的人才才市场上上进行招招聘活动动，比在在小的人人才市场场上招聘聘更

54、容易易达到目目的。大大的人才才市场一一般都有有比较充充足的各各式各样样的人才才供应。但是，如果考考虑职位位的类型型或吸引引力、人人才市场场等因素素，情况况更复杂杂一些。职位的类类型和级级别也会会对招聘聘方式产产生影响响。招聘聘时，技技能越高高以及层层次越高高的职位位，越需需要在较较大的范范围内进进行，如如在区域域性的、全国性性的甚至至是跨国国范围内内进行。发达国国家进行行的一些些研究表表明，职职位的类类型是决决定使用用哪一种种招聘来来源的重重要因素素。例如如，一项项调查显显示，对对管理职职位来说说，使用用得最多多的是报报纸广告告，其次次是私人人就业机机构；对对专业和和技术职职位的招招聘，使使用

55、校园园招聘的的组织最最多，其其次是使使用报纸纸或者专专业杂志志广告，再次是是私人就就业机构构；对销销售人员员的招聘聘，组织织使用最最多的是是报纸广广告。招聘的范范围和投投入的力力量也会会由于组组织的规规模不同同而不同同。一般般来说，组织越越大，招招聘方面面的工作作越容易易开展。这是因因为，组组织越大大，其在在市场上上的声誉誉就越大大，应聘聘者就越越有可能能注意到到它；同同时，组组织越大大，在其其组织内内部进行行内部招招聘的可可能性也也就越大大，可以以从中挑挑选合适适的人员员来填补补空缺的的职位；此外，许多应应聘者都都认为，在大的的组织中中，有更更多的晋晋升机会会，即使使是在同同样的职职位上，在大的的组织，拥有的的权力也也会更大大。招聘过程程中应聘聘者的主主要来来源优点缺点内部招聘聘成本低；有利于于提高士士气；对对应聘者者的情况况比较了了解供给不足足；容易易出现副副作用广告招聘聘覆盖面广广；可以以有目标标的针对对某一特特殊群体体会吸引许许多不合合格的应应聘者，工作量量大员工推荐荐通过现有有员工提提供信息息，招聘聘双方彼彼此会有有一定的的了解不利于增增加员工工的种类类和改变变员工结结构公共就业业机构成本低；有时还还能免费费私人就业业机构有利于获获得高级级人才和和临时人人才有可能上上当受骗骗校园招聘聘针对性强强；选择择面宽应聘者缺缺乏实际际工作经经验；流流失率比比