核心能力战略

1、奥联管理理学习小小组学习习材料 总第44期 220011年5月月18日日编发 内部部讲义 严禁扩扩散 本本期题目目：核心心能力战战略 目目。录： 一、理理解竞争争力：从从内部寻寻求竞争争优势二、理解竞竞争力：把组织织理解为为学习型型系统三、对核心心竞争力力进行管管理，以以求公司司更新四、多角化化竞争力力五五、公司司核心竞竞争力的的正确定定位六、公公司战略略：寻求求母合优优势七、跨跨业务单单位建立立核心竞竞争力八、优秀实实践经验验在企业业内部单单位间的的转移九、作为学学习实验验室的工工厂九、经经营过程程中的知知识创新新十十、跨业业务单位位发挥核核心竞争争力的作作用核心能力力战略 奥联网：金雄、杨

2、泽民民、肖暮暮雨竞争力力（coompeetennce ,也译译作“能能力”）或技能能（skkilll）是所所有成功功行为的的核心，在竞争争性行为为中显得得尤为重重要。竞竞争力分分析法已已成为思思考公司司层面战战略问题题的一种种有利工工具，我我们希望望本文能能帮助经经理们更更好地理理解用于于分析公公司战略略优势和和缺陷的的技能分分析法，并通过过掌握它它来帮助助经理人人员建立立横跨数数个业务务单位的的技能和和竞争力力。 返回回目录 一、理解解竞争力力：从内内部寻求求竞争优优势SWOOT框架架 （ Strrenggthss , Weaakneessees , Oppporrtunnitiies ,

3、TThreeatss ,意意为实力力、弱点点、机会会、威胁胁）所概概括的，传统一一贯认为为是在开开发环境境机会、抵御环环境威胁胁时，运运用其内内部实力力同时避避开内部部弱点企企业比其其他类型型的企业业更有可可能获得得竞争优优势。然然而，在在填补SSWOTT分析法法造成的的“内部部空白”的过程程中，管管理人员员必须把把注意力力集中于于与企业业资源和和能力相相关的四四个重要要问题上上： （1） 价值值问题：企业的的资源和和能力通通过开发发机会和和抵御威威胁能否否增加价价值？ 如何以以新的方方式来利利用传统统实力来来开发机机会和抵抵御威胁胁？通过过回答价价值问题题，管理理人员把把内部资资源和能能力的

4、分分析与环环境机会会和威胁胁的分析析结合起起来。企企业资源源在真空空中是无无价值的的，仅当当抓住机机会和抵抵御威胁胁时，才才显得有有价值。 （2） 稀缺性性问题：虽然资资源和能能力成为为竞争优优势的源源泉在竞竞争企业业里是稀稀缺的，这并不不意味着着普遍的的而有价价值的资资源不再再重要。实际上上，如果果一个企企业的资资源和能能力是有有价值的的、稀缺缺的，将将至少能能使企业业获得短短期的竞竞争优势势。 （3） 模仿仿能力问问题：模模仿对于于理解产产生可持持续竞争争优势的的资源和和能力很很关键。与已经经获得资资源和能能力的企企业相比比，不具具有某种种资源和和能力的的企业也也可以通通过复制制和替代代等

5、模仿仿方法来来达到竞竞争均势势。 （4） 组织织问题：企业组组织起来来开发、利用以以上资源源和能力力才能使使企业实实现它的的充分竞竞争优势势。这些些企业的的组成部部分被视视为补充充性资源源。 另外，还要注注意企业业所在历历史的重重要性；注重无无数小决决策的重重要性；注重社社会性质质复杂的的资源的的重要性性。 返回回目录 二、理解解竞争力力：把组组织理解解为学习习型系统统所有的的组织对对于知识识的获得得、共享享和利用用，它们们都具有有正式和和非正式式的过程程和结构构。而且且，在每每个公司司里，我我们能够够识别出出一种或或更多的的核心竞竞争力，它们只只存在于于那种有有学习投投资的领领域。显显然，学

6、学习已在在一种相相当深的的层次上上被吸收收。 当组织织开始着着手改进进其学习习能力时时，它可可以决定定把重点点放在学学习环节节的任何何阶段-知识获获得、知知识传播播或知识识利用。但把工工作放在在某个单单一领域域会更易易于管理理。如何何对焦点点的选项项做出选选择呢？ （1）对对学习定定位做出出改进； （2）改改进促进进性因素素，承认认定位正正确，但但通过改改进学习习氛围、提高支支持学习习的度量量等促进进因素更更能增加加组织学学习潜能能； （3）同时变变革学习习定位和和促进因因素，这这个选项项是大范范围变革革所必须须的。 无论论组织的的选择是是什么，以下三三条指导导方针对对发展和和实施一一种战略略

7、都可参参考： （11）在决决定变成成新事物物之前，对现在在是什么么做出研研究和评评估。 （22）尽管管组织生生活中的的系统问问题和联联系要求求应该从从多种方方面和在在多个点点上来实实施变革革，但如如果人们们经历了了更适度度、更重重要和更更明确的的变革并并取得成成功，组组织就能能够在许许多方面面变革。 （3）组组织在选选择和实实施任何何战略时时必须考考虑到文文化因素素，尤其其是在考考虑它如如何做明明确的事事情时。 返返回目录录 三、对核核心竞争争力进行行管理，以求公公司更新新对核心心竞争力力管理起起来并不不容易，以下是是高级管管理层要要注意的的几个问问题以及及可借助助的手段段和方法法： （1）

8、竞争争力不是是自动被被开发出出来的，尽管个个人和小小团体可可以非正正式地开开发诀窍窍，仍然然需要使使用更正正式的方方法来加加速学习习或引导导竞争力力开发。比如，质量改改进和质质量配置置方法尤尤其是培培养竞争争力内核核的主要要工具。 （2） 为竞争争力扩散散创造一一种“紧紧/松”过程，给实践践以足够够的变化化和自由由，使学学习得以以发生，使共享享成为可可能。 （33） 管管理层的的关键工工作之一一是促进进竞争力力的整合合，以对对手难以以模仿的的方式为为顾客创创造价值值。 （4） 尽可可能广泛泛、有效效地发挥挥作用，使竞争争力收益益最大化化。 （5） 高级级管理层层需要关关注核心心竞争力力的更新新

9、工作。 核心心竞争力力管理在在手段方方法上的的特点是是： （1） 管理理质量方方面，说说清程序序并进行行传递扩扩散，以以T型个个人技能能基础来来整合管管理质量量，发挥挥市场想想象力，朝极大大的目标标方向更更新； （22） 质质量发展展方面，凭借最最好的实实践交流流，按计计划和项项目管理理技能来来整合发发展，发发挥业务务逻辑的的传递、相似的的推理，按多种种时间框框架进行行更新； （3） “对话话”过程程方面，扩散方方式是有有选择性性的统一一和差别别化，朝朝重新构构造竞争争力方向向整合，发挥重重视下面面的功能能性和评评估成本本尺度，更新方方式为“探索”技能； （4） 业务过过程再造造方面，通过网网

10、络过程程进行扩扩散，“构建性性”的竞竞争力整整合，发发挥技术术专家和和消费者者的直接接联系，忘却过过去的方方式方法法； （5） 企业业内部风风险和收收益的集集化方面面，通过过职业标标准和业业绩的可可观察性性进行扩扩散，发发挥产品品设计中中的标准准体和弹弹性； （66） 战战略意识识方面，通过学学徒身份份和共同同实践进进行扩散散，发挥挥模拟手手段； （77） 竞竞争力开开发运动动方面，通过专专业化和和变化性性的加速速竞争力力开发团团体进行行扩散，发挥内内部的弹弹性； （88） 职职业培训训方面，通过风风险和收收益的集集体化和和内部劳劳动力市市场进行行扩散，以竞争争力的可可传递能能力为基基础。 返

11、回回目录 四、多角角化竞争争力（一）多角化化经营的的未开发发资产 目前，对多角角化的看看法存在在谬误，主要原原因有以以下两点点，提出出以引起起注意： （1） 它引导导管理层层仅仅注注意到相相关领域域而而且这些些领域中中的竞争争常常已已相当激激烈，以以致于管管理层无无法证明明现在或或将来某某一时候候进入这这些领域域是恰当当的。 （22） 它它导致同同一行业业对于多多角化机机会的“整体思思考”，从而导导致“集集体行动动”，使使行业机机会就会会大大减减少。 如果果组织的的经理人人员从更更深层次次上了解解组织并并分析其其核心竞竞争力的的特性，就有可可能在不不发生上上述问题题的情况况下进行行多角化化。通

12、过过深入了了解公司司的基本本技能、公司开开展业务务的方式式、公司司宗旨等等，从而而为公司司设计独独特的多多角化方方向，不不致与同同竞争者者进入同同一新领领域。同同时还可可以借助助更多工工具以评评价各种种多角化化路线的的适用性性。 （二）相相关多角角化、核核心竞争争力和公公司业绩绩 实证证研究表表明，相相关多角角化使公公司可以以利用不不同战略略业务单单位之间间的相互互关系，取得成成本优势势或其他他竞争优优势。而而当相关关多角化化优于非非相关多多角化时时，战略略相关性性优于市市场相关关性。 相关关多角化化的四种种潜在优优势： （11） 不不同的战战略业务务单位之之间可以以共享同同一战略略性资产产（

13、例如如共同的的分销体体系），从而可可以获得得规模经经济的优优势。 （22） 利利用在建建立和维维持某一一战略业业务单位位的现有有战略性性资产的的过程中中积累起起来的核核心竞争争力，可可以提高高另一战战略业务务单位的的现有战战略性资资产的质质量。（例如，本田公公司在管管理现有有的小轿轿车分销销网络的的过程中中积累的的经验，可能有有助于改改善其摩摩托车分分销网络络的管理理。） （33） 利利用在建建立现有有业务的的战略性性资产过过程中开开发的核核心竞争争力，可可能会更更迅速地地或以更更低的成成本去创创立一项项关于新新业务的的新的战战略性资资产。（如，利利用建立立摩托车车分销网网络的经经验，建建立平

14、行行的除草草机分销销网络。） （4） 相关关多角化化可能会会增强现现有的核核心竞争争力。（例如，在建立立除草机机分销网网络时，本田公公司学到到新的技技能，反反过来又又有助于于改善现现有的摩摩托车分分销网络络。） 以上上优势分分别称作作：“资资产共享享”、“资产改改善”、“资产产创立”、和“资产裂裂变”。总之，通过在在战略业业务单位位之间转转移核心心竞争力力，公司司可以减减少积累累新的战战略性资资产的成成本，并并能加快快这一过过程。 核心心竞争力力是战略略性资产产积累过过程的催催化剂。如果公公司从过过去的经经验中学学会了如如何有效效地建立立可以提提高竞争争力的分分销网络络（在建建立可以以提高产产

15、品竞争争力的分分销网络络中存在在核心竞竞争力），就能能比缺乏乏这一能能力的公公司更迅迅速地以以低价将将资源分分配到位位。在通通过收购购、联盟盟、或共共享取得得的资产产进行调调整和整整合的过过程中，核心竞竞争力也也可以起起到催化化剂的作作用。 返回目目录 五、公司司核心竞竞争力的的正确定定位认识到到本身的的核心竞竞争力后后，公司司就可以以清晰地地定义其其组织经经营的范范围并集集中资源源以获得得最大优优势。以以下是确确定核心心竞争力力的四项项重要准准则： （11） 避避免累赘赘罗列： 要对对最终产产品或服服务的价价值有重重要贡献献；代表表了独一一无二的的并且能能提供持持久竞争争优势的的能力；支持多

16、多种最终终产品或或服务的的潜能。 （2） 高层管管理人员员就核心心竞争力力问题达达成一致致，如：公司所所从事的的究竟是是什么业业务？ （33） 解解决这个个问题效效果较好好的方法法有：进进行“如如果会怎么么样”的的创意激激发；以以活动为为基准以以引导辩辩论从主主观臆断断向事实实转化的的方法等等。 （4） 核心心竞争力力在组织织中的杠杠杆作用用：一旦旦高层管管理人员员就核心心竞争力力问题达达成了一一致意见见，他们们必须不不断增强强这一核核心竞争争力，并并使其在在整个组组织内广广泛共享享、加强强管理，以保持持这一竞竞争优势势。 同时也也要在企企业外共共享核心心竞争力力。有时时仅在企企业内部部培育和

17、和共享核核心竞争争力还不不够，随随市场变变化，企企业需要要开发新新的关键键活动。最后，能随着着行业价价值增值值结构的的变动而而调整经经营策略略，重新新定位核核心竞争争力的公公司将会会在竞争争中脱颖颖而出。 返返回目录录 六、公司司战略：寻求母母合优势势尽管核核心竞争争力概念念具有强强烈的吸吸引力，但它并并没有为为指定公公司层次次的战略略提供实实际的指指导。很很多公司司努力定定义其核核心竞争争力，但但由于缺缺乏分析析工具，大多数数都没有有达到目目的。然然而，母母合框架架填补了了核心竞竞争力概概念的不不足之处处。母合合框架理理论的基基点是竞竞争战略略的经济济性，多多业务公公司的不不同业务务因为属属

18、于同一一母公司司而联系系起来，只有当当这些母母公司组组织的影影响力可可以创造造价值时时，它的的存在才才具有经经济性。例如，母公司司组织可可以改善善业务计计划和预预算，加加强各业业务单位位的联系系，尤其其是可以以提供中中心竞争争机制，在合并并、分立立和投资资之间做做出最佳佳抉择。 多多业务公公司凭借借对各项项业务的的影响或或母合而而创造价价值，最最好的母母公司组组织能比比竞争者者创造更更多的价价值。这这些公司司具有所所谓的母母合优势势。 为了增增加价值值，母体体必须改改善其业业务项，我们将将业务项项内的这这种改善善的潜力力称为母母合机会会。识别别母合机机会有三三种分析析策略： （1） 战略制制定

19、者列列出业务务面临的的主要挑挑战，分分析每种种挑战，研究是是否存在在母合机机会。例例如，某某项业务务主要面面临两种种挑战：扩大市市场占有有率和降降低原材材料购置置成本。第一种种不存在在母合机机会，因因为该业业务已经经多次成成功地扩扩大了市市场占有有率，没没有母体体帮助也也可独立立完成。而第二二种有母母合机会会，因为为该业务务单位的的讨价还还价能力力比较弱弱，该方方面比较较强的母母体就可可以与该该业务单单位进行行母合。 （2） 战略制制定者分分析母体体对业务务可能施施加的最最重要的的影响以以判断它它是否可可带来母母合机会会。 （3） 研究究不同母母体对同同类业务务的影响响力，以以辨别是是否还有有

20、其他的的母合机机会。这这一步要要求业务务经理通通过公共共刊物、个人渠渠道、咨咨询等来来了解同同本公司司处于竞竞争地位位的母体体公司。通常竞竞争者之之间在母母合活动动方面具具有相似似之处。 返返回目录录 七、跨业业务单位位建立核核心竞争争力（一）建立核核心技能能 分散散化的公公司经理理面对的的第一个个问题是是决定要要建立何何种技能能。为此此，总部部经理需需要理解解技能和和竞争优优势间的的联系，以及总总部在管管理业务务单位技技能和跨跨业务单单位技能能时的角角色区别别。总部部在管理理核心技技能中的的五种一一般角色色：促进进总部开开发；创创造一种种公司道道路；协协调共同同的解决决方案；对网络络施加刺刺

21、激；利利用优秀秀实践经经验。 鉴别别了关键键技能部部件后，公司要要为他们们选择最最合适的的总部角角色，并并对发生生的状态态进行敏敏感的管管理。 （二）是知识识创造者者还是知知识经纪纪人：在在多角化化企业技技术开发发中的公公司角色色 基于于现实分分析，现现在可以以识别出出公司总总部角色色的三原原型： （11） 全全部分散散化：技技术管理理全部分分散给各各个SBBU，在在技术管管理中公公司没有有角色。 （2） 母公司司作为“知识经经纪人”：技术术管理职职责分散散给SBBU。然然而，一一个专业业化的公公司总部部积极地地监督技技术开发发和SBBU的需需要，并并在外部部技术内内部化和和技术在在不同SSB

22、U之之间传递递的过程程中充当当经纪人人。 （3） 母公公司作为为“知识识创造者者”：SSBU依依赖公司司实验室室的技术术开发。在预算算条款上上，有两两种可供供选择的的助资方方法：第第一钟，公司层层次技术术活动作作为一个个在“成成本中心心”直接接由公司司总部资资助；第第二种，公司技技术活动动以内部部市场机机制为基基础，由由SBUU来签约约和支付付。 在集中中和分散散化之间间做出选选择，往往往会意意味着在在许多公公司中实实际的公公司角色色将会是是一个三三种原形形的组合合；同时时，在许许多情况况下，有有可能是是某一种种或其他他的角色色支配地地位。通通过实际际调查研研究可见见，对于于大多数数多角化化公

23、司而而言，完完全集中中化和完完全分散散化都将将被证实实不是令令人满意意的组织织方案。我们建建议用一一系列的的步骤从从“二元元”思想想转移出出去： （11） 在在集中还还是分化化之间为为不同的的活动作作选择，对这种种选择性性的需要要予以接接受； （22） 学学习如何何使集中中的技术术管理对对SBUU(战略略业务的的单位)的需要要做出更更多的响响应，同同时使它它保持集集中化； （3） 学习如如何跨SSBU发发挥它们们的技术术潜力，同时使使SBUU保持对对这些潜潜力的控控制。 当然然，对技技术开发发进行管管理的正正确方法法必须适适应每个个公司特特殊的战战略背景景和条件件。另外外，任何何产品（或服务务

24、）都能能够从多多个角度度来看。对此，公司最最好把产产品看作作技术组组合。这这样，尽尽管公司司的短期期视点可可以放在在借助与与目前产产品来开开发利用用目前的的技术上上，但是是长期视视点必须须放在未未来需要要用到的的技术组组合的保保存、进进步和开开发上。 返回目目录 八、优秀秀实践经经验在企企业内部部单位间间的转移移这里的的转移不不同于企企业之间间的转移移 ，起起码机密密性不成成问题，关键是是被转移移的实践践经验在在这里是是已经存存在的，并且位位于企业业内部。同时它它也并不不是购得得新知识识，而是是将要更更好地开开发利用用它们现现有的知知识存货货。 转移的的主要参参与者是是来源单单位、接接受方单单

25、位和转转移发生生的组织织背景。研究表表明，对对大多数数转移而而言，应应答者沿沿着时间间线都能能识别出出四个重重要事件件：“转转移种子子”的形形成（发发现）；竖起大大拇指（同意）；启动动开关（开始）；斜坡坡端点（成功或或满意）。在这这些事件件之间应应该注意意的活动动： （1） 第一一个连续续过程中中，识别别优秀实实践经验验和识别别未满足足的需要要、理解解和共享享优秀实实践经验验以及评评价特殊殊转移的的可行性性，这些些活动的的努力同同时存在在，顺序序不需太太明确。 （2） 一旦竖竖起大拇拇指的决决策发生生，弥补补这两个个单位之之间的沟沟通隔阂阂和接受受方技术术缺口的的努力就就该值得得注意了了。 （

26、3） 随着着技术的的弥合，接受方方准备启启动开关关。在大大多数转转移中，接受方方的业绩绩比期望望的业绩绩要低。因此，对该技技术的积积极寻找找以及向向来源单单位的咨咨询在转转移的这这部分可可能明显显增加。 （4） 取得满满意业绩绩后，实实践经验验将慢慢慢把新鲜鲜状况结结合到接接受方的的实践经经验结构构中，这这是一个个渐进但但重要的的过程，往往易易被忽视视。 获得优优秀实践践经验的的主要手手段依次次为：从从来源方方获取培培训材料料；从来来源方获获取实践践蓝图；安装新新系统；向来源源方派送送人员进进行培训训；雇佣佣新雇员员；从来来源方接接收人员员；专门门化设备备。 对优秀秀实践经经验转移移的管理理主

27、要有有四个实实践步骤骤： 首先，应该熟熟悉这个个现象。通过仔仔细阅读读典型转转移的描描述和对对事件、参与者者及实体体、每个个阶段可可能出现现的困难难的特别别注意，对一次次转移如如何发生生有所了了解。 其次次，使用用问题清清单来评评价困难难的哪些些来源在在你的个个案中可可能盛行行。 第三，一旦一一次特别别转移的的困难的的主要来来源建立立起来，并且来来源单位位的期望望激励得得到标准准，就必必须辨别别哪一阶阶段困难难需要管管理者给给予更多多的注意意；一旦旦辨别了了大多数数需予以以关注的的阶段，即从该该阶段的的特征来来看，判判断哪些些任务将将要完成成。 第四，为了决决定如何何完成所所要求的的任务，盛行

28、的的方式是是寻求一一个启动动小组，以协助助在斜坡坡端点之之后顺利利整合实实践经验验。 正如我我们知道道的，优优秀实践践经验在在企业内内部的转转移是一一个复杂杂的现象象，不存存在使其其运转的的简单公公式，正正确的做做法是把把提到的的方法与与你所在在的组织织的独特特特征相相融合。 返返回目录录 九、作为为学习实实验室的的工厂学习实实验室是是一个致致力于知知识创新新、信息息收集和和控制的的组织。在学习习实验室室中，大大量的知知识和技技能融入入设备和和程序中中，并体体现在所所有雇员员身上。然而，更重要要的是非非技术方方面，即即不断的的更新和和支持知知识基础础的管理理实践以以及潜在在的价值值观念。 学学

29、习实验验室的设设计、建建立和维维持是通通过相互互交流潜潜在的价价值标准准、详细细核查管管理体系系以及寻寻求达成成一致意意见、修修订所有有不和谐谐因素等等途径来来完成的的。因而而，设计计学习实实验室的的经理人人员需要要整体处处理、系系统思考考。公司司的所有有人员都都必须提提高知识识创新活活动中的的自我完完善能力力。因此此，学习习实验室室有四种种关键活活动：（1）问问题解决决（现在在的经营营活动）；（22）内部部知识整整合（通通过机制制和项目目）；（3）创创新和实实验（为为未来经经营做准准备）；（4）外部信信息整合合。每项项活动都都围绕着着潜在价价值运作作，并由由一系列列相互协协调的管管理程序序和

30、激励励机制所所支持，因而每每项活动动、价值值和管理理机制都都是具有有内部一一致性的的子系统统。 下面的的活动、价值和和管理实实践描述述了所有有一流组组织的特特征： 子系统统一，坦坦承问题题并加以以解决 被授权权的个人人在组织织中将受受到充分分的尊重重，他们们有主人人翁精神神，自信信、自由由，并有有不断解解决问题题的强烈烈动机。 活活动：独独立地解解决问题题学习活活动从被被授权的的个人开开始，这这些人都都有 清清晰的经经营目标标，能独独立识别别并解决决问题。学习实实验室要要求将组组织的目目标渗透透到组织织的各个个角落，用于指指导所有有微观和和宏观决决策。 价值值观：平平等主义义和相互互尊重。学习

31、环环境形成成的重要要前提是是平等主主义，即即假定所所有个人人都为公公司业绩绩做出贡贡献的潜潜能。 管理理体制：业绩考考核及奖奖励。单单纯凭借借授权和和允许独独立思考考并不足足以激发发员工的的创新精精神及识识别和解解决问题题。也应应建立有有效的业业绩考核核和激励励机制以以支持管管理者平平等主义义的信念念。利润润分享一一般将会会导致生生产效率率提高。 子系系统二，信息收收集和知知识整合合 活动动：内部部知识整整合。在在学习实实验室中中，知识识创新和和控制都都可以体体现在高高度革新新性的、具体的的体制和和设备上上。 价值观观：知识识共享。业绩是是公司所所有活动动的原动动力，员员工个人人利益同同整体利

32、利益密不不可分，知识在在整个组组织内部部获得共共享。 管理理体制：教育与与培养。一个重重视知识识的组织织必须为为连续学学习提供供制度安安排。 子系统统三，挑挑战现状状 活动动：不断断实验。学习就就是要向向未知领领域不断断探索和和实验，公司的的雇员应应该都是是很有经经验的实实验者。 价价值观：勇于冒冒险。管管理人员员必须能能够容忍忍甚至欢欢迎一定定的风险险作为知知识获取取的附属属物。 管理理体系：聘用程程序和职职业经历历。学习习实验室室中最重重要的管管理体制制是正确确的挑选选与留用用雇员。 子系系统四，通过工工作网络络建立必必要的研研究机构构 活动动：外部部知识整整合。员员工要不不断了解解外部世

33、世界技术术发展的的动态。从外部部获得的的信息通通过内部部网络迅迅速融合合到了公公司的发发展项目目中。这这需要进进一步在在技术方方面大量量投资。 价价值观：愿意接接受外面面知识。 管管理体系系：外部部联合和和建立工工作网络络所需要要的资源源。为支支持信息息收集和和增强全全球联合合的能力力，公司司在员工工参观访访问和旅旅行方面面投资巨巨大。 上述述四个子子系统相相互联系系并相互互依赖。这是一一个和谐谐一致的的整体。 返返回目录录 九、经营营过程中中的知识识创新案例：松下电电器公司司中知识识创新的的整个过过程 公公司背景景：19983年年当公司司的战略略重点从从家用电电器领域域转向高高科技和和工业品

34、品领域的的时候，在家有有电器部部门中引引起了创创新冲动动。19984年年公司原原先的三三个部门门合并为为一个厨厨房用具具部。其其目的有有两个：通过消消除资源源重复行行为提高高组织效效率；通通过组合合使用原原有部门门的技术术和专利利恢复增增长。虽虽然盈利利微增，但销售售额在下下降。这这种危机机感激发发了员工工的创新新精神和和责任感感。同时时，合并并也导致致了需求求多样化化，原不不同背景景的员工工加重了了之间沟沟通的难难度。为为解决问问题，新新部门组组织中层层管理人人员讨论论，采取取发行内内部刊物物等方法法加强团团体的凝凝聚力。另外，专门规规划组考考察认为为，未来来的厨房房用具必必须要满满足职业业

35、妇女快快速准备备食物的的需要。 以以面包机机为目标标的第一一次知识识创新：公司的的项目组组意识到到自动家家用面包包机符合合“简单单和丰富富”的要要求，同同时对它它的发展展也符合合部门的的发展。具体的的开发过过程经历历了三次次循环，从知识识共享中中他们创创立了产产品模型型。当发发现这些些模型同同组合理理念有抵抵触时，他们就就开始新新一轮的的循环，对原先先的模型型做出改改进，以以克服上上一循环环的缺陷陷。总之之，这一一轮创新新表明必必须通过过内部合合作才能能真正成成功地开开发出创创新产品品；同时时，它显显示出调调查、了了解消费费者需要要对产品品创新的的重要意意义。但但创新产产品并不不是唯一一结果，

36、知识创创新过程程可以同同业务方方式、经经营宗旨旨、产品品开发或或人事管管理等相相关。 公司司知识创创新的第第二个螺螺旋形循循环：这这一轮主主要是那那些无形形的结果果如如管理体体制、经经营机制制、人力力资源管管理项目目等这一方方面在知知识创新新中同样样重要，因为它它们是公公司持续续获得竞竞争优势势的主要要来源。公司强强有力的的人力资资源部，广纳建建议，起起到了类类似民情情调查委委员会的的作用。公司的的每位员员工都被被认为是是“志愿愿者”，具有高高度自律律性、有有抱负、有创意意。这使使人力资资源委员员会将“可能性性探索公公司”作作为公司司的未来来远景。总之，松下公公司将成成为一个个知识创创新的公公

37、司。另另外，他他们对于于现有业业务过程程和工作作时间进进行分析析，并缩缩短了工工作时间间。 总结和和启示：该案例例强调了了下述活活动的重重要性：（1）利用组组织成员员知识和和技能的的杠杆作作用，在在整个组组织范围围内实现现知识共共享；（2）通通过交叉叉层级共共享扩大大知识创创新的效效应；（3）增增强可能能性条件件；（44）持续续不断地地实施知知识创新新。最后后，该案案例说明明组织知知识创新新是一个个没有重重点的过过程，由由于竞争争环境和和顾客需需求的不不断变化化，现有有知识很很快就会会过时。 返回回目录 十、跨业业务单位位发挥核核心竞争争力的作作用关于母母合框架架在前节节中已经经讲到过过。下面

38、面对佳能能公司、库伯公公司等所所做的案案例分析析，概括括了在每每个公司司内创造造价值的的洞察力力、与众众不同的的母体特特性和中中心地带带业务如如何创造造母合优优势。 案例：佳能公公司的共共享资源源与核心心竞争力力 佳能能公司创创立于119333年，原原名为“精密光光学研究究实验室室”（PPreccisiion Optticaal RReseearcch LLaboorattoryy）,它它为日本本国内市市场开发发照相机机产品。到200世纪990年代代早期，成为一一个世界界闻名的的跨国公公司，其其产品范范围广泛泛。 佳能公公司的业业务结构构类似于于“轮辐辐”，各各产品部部门从冲冲头处辐辐射出来来

39、，同时时有通过过研究与与开发、生产和和营销方方面的全全球化机机制结合合在一起起。虽然然各部门门都有相相对独立立的市场场，但总总部的职职能机制制和资源源可通过过短期、临时性性的特别别工作组组来实现现共享，这又使使得所有有部门都都能对某某项共同同感兴趣趣的决策策进行充充分的、经常性性的信息息交流。这不仅仅使公司司个产品品部门在在全球范范围内进进行协调调成为可可能，同同时，也也允许在在国内营营销组织织内部实实施销售售和渠道道策略的的地区合合作。 佳能能公司的的总部在在收集和和传播有有助于各各部门交交流信息息的方面面起了重重要的作作用。一一切海内内外和子子公司的的各有用用资料在在东京准准备好，然后由由

40、总部传传送到各各地。定定期的会会晤也大大大降低低了因分分散的、隐蔽的的隔阂的的加大而而带来的的风险。佳能公公司的企企业文化化同样比比较适合合于具有有核心资资源的矩矩阵结构构，它统统一、协协调的企企业文化化为寻找找联系和和有效地地实现它它创造了了一个重重要条件件。 它符合合一种观观念：核核心竞争争力可以以应用于于许多不不同的业业务，同同时在整整个公司司范围内内仍然作作为一个个整体。通过维维持总部部中心的的运转，组织能能从局部部的实验验获利并并增加经经验。还还同时促促进了在在那些新新的业务务组合和和新定义义的业务务单位中中核心竞竞争力的的开发和和利用。 佳佳能公司司的母合合优势： （1） 创造价价值的洞洞察力：个别业业务单位位在开发发一系列列先进技技术方面面资源不不足，但但可以在在整个母母体范围围内通过过资源共共享来获获益。业业务单位位发现很很难在不不同的技技术领域域之间、不同的的技术专专家和市市场需求求之间、不同的的市