企业项目管理的培训资料

1、 PAGE 目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc226962382 第一部分分 项目目管理概概述 PAGEREF _Toc226962382 h 3 HYPERLINK l _Toc226962383 第一章 项目目管理基基本概念念 PAGEREF _Toc226962383 h 3 HYPERLINK l _Toc226962384 一、项目目的概念念及特征征 PAGEREF _Toc226962384 h 3 HYPERLINK l _Toc226962385 二、项目目管理的的概念及及特征 PAGEREF _Toc226962385 h 7 HYPERL

2、INK l _Toc226962386 三、项目目管理的的约束条条件及项项目管理理过程 PAGEREF _Toc226962386 h 11 HYPERLINK l _Toc226962387 四、项目目设计人人员与项项目干系系人 PAGEREF _Toc226962387 h 16 HYPERLINK l _Toc226962388 五、项目目管理资资格认证证 PAGEREF _Toc226962388 h 18 HYPERLINK l _Toc226962389 第二章 项目目组织与与项目团团队 PAGEREF _Toc226962389 h 21 HYPERLINK l _Toc2269

3、62390 一、项目目组织结结构 PAGEREF _Toc226962390 h 21 HYPERLINK l _Toc226962391 二、项目目组织形形式的选选择 PAGEREF _Toc226962391 h 23 HYPERLINK l _Toc226962392 三、项目目经理 PAGEREF _Toc226962392 h 23 HYPERLINK l _Toc226962393 第二部分分 项目目管理九九大体系系简介 PAGEREF _Toc226962393 h 27 HYPERLINK l _Toc226962394 第三章 项目目整体管管理 PAGEREF _Toc226

4、962394 h 27 HYPERLINK l _Toc226962395 一、项目目整体管管理的涵涵义 PAGEREF _Toc226962395 h 27 HYPERLINK l _Toc226962396 二、项目目整体管管理的开开发 PAGEREF _Toc226962396 h 27 HYPERLINK l _Toc226962397 三、项目目计划的的实施 PAGEREF _Toc226962397 h 30 HYPERLINK l _Toc226962398 四、 全全程变化化控制 PAGEREF _Toc226962398 h 31 HYPERLINK l _Toc226962

5、399 第四章 项目目范围管管理 PAGEREF _Toc226962399 h 35 HYPERLINK l _Toc226962400 一、项目目范围管管理概述述 PAGEREF _Toc226962400 h 35 HYPERLINK l _Toc226962401 二、启动动阶段 PAGEREF _Toc226962401 h 36 HYPERLINK l _Toc226962402 三、范围围规划 PAGEREF _Toc226962402 h 38 HYPERLINK l _Toc226962403 四、范围围界定 PAGEREF _Toc226962403 h 40 HYPERL

6、INK l _Toc226962404 第五章 项目目时间管管理 PAGEREF _Toc226962404 h 46 HYPERLINK l _Toc226962405 一、定义义活动 PAGEREF _Toc226962405 h 48 HYPERLINK l _Toc226962406 二、活动动的排序序 PAGEREF _Toc226962406 h 49 HYPERLINK l _Toc226962407 三、活动动时间估估计过程程 PAGEREF _Toc226962407 h 51 HYPERLINK l _Toc226962408 四、进度度编制 PAGEREF _Toc226

7、962408 h 53 HYPERLINK l _Toc226962409 五、进度度控制 PAGEREF _Toc226962409 h 58 HYPERLINK l _Toc226962410 第六章 项目目费用管管理 PAGEREF _Toc226962410 h 60 HYPERLINK l _Toc226962411 一、资源源计划 PAGEREF _Toc226962411 h 62 HYPERLINK l _Toc226962412 二、成本本估计 PAGEREF _Toc226962412 h 63 HYPERLINK l _Toc226962413 三、成本本预算 PAGER

8、EF _Toc226962413 h 65 HYPERLINK l _Toc226962414 四、成本本控制 PAGEREF _Toc226962414 h 66 HYPERLINK l _Toc226962415 第七章 项目目质量管管理 PAGEREF _Toc226962415 h 69 HYPERLINK l _Toc226962416 一、质量量计划 PAGEREF _Toc226962416 h 71 HYPERLINK l _Toc226962417 二、质量量保证 PAGEREF _Toc226962417 h 74 HYPERLINK l _Toc226962418 三、质

9、量量控制 PAGEREF _Toc226962418 h 74 HYPERLINK l _Toc226962419 第八章 项目目人力资资源管理理 PAGEREF _Toc226962419 h 78 HYPERLINK l _Toc226962420 一、组织织规划 PAGEREF _Toc226962420 h 79 HYPERLINK l _Toc226962421 二 、人人员组织织 PAGEREF _Toc226962421 h 83 HYPERLINK l _Toc226962422 三、团队队发展 PAGEREF _Toc226962422 h 84 HYPERLINK l _T

10、oc226962423 第九章 项目目沟通管管理 PAGEREF _Toc226962423 h 87 HYPERLINK l _Toc226962424 一、沟通通计划（commmunnicaatioon pplannninng） PAGEREF _Toc226962424 h 88 HYPERLINK l _Toc226962425 二 、信信息发送送（innforrmattionn diistrribuutioon） PAGEREF _Toc226962425 h 90 HYPERLINK l _Toc226962426 三、执行行报告（perrforrmannce repporttin

11、gg） PAGEREF _Toc226962426 h 91 HYPERLINK l _Toc226962427 四、行政政总结（admminiistrratiion cloosurre） PAGEREF _Toc226962427 h 93 HYPERLINK l _Toc226962428 第十章 项目目风险管管理 PAGEREF _Toc226962428 h 96 HYPERLINK l _Toc226962429 一、风险险识别 PAGEREF _Toc226962429 h 96 HYPERLINK l _Toc226962430 二、风险险量化 PAGEREF _Toc22696

12、2430 h 1000 HYPERLINK l _Toc226962431 三、风险险对策研研究 PAGEREF _Toc226962431 h 1044 HYPERLINK l _Toc226962432 四、风险险对策实实施控制制 PAGEREF _Toc226962432 h 1066 HYPERLINK l _Toc226962433 第十一章章 项目目采购管管理 PAGEREF _Toc226962433 h 1088 HYPERLINK l _Toc226962434 一、采购购计划（proocurremeent plaanniing） PAGEREF _Toc226962434

13、h 1088 HYPERLINK l _Toc226962435 二、询价价计划（solliciitattionn pllannningg） PAGEREF _Toc226962435 h 1122 HYPERLINK l _Toc226962436 三、询价价（sooliccitaatioon） PAGEREF _Toc226962436 h 1144 HYPERLINK l _Toc226962437 四、渠道道选择（souurcee seelecctioon） PAGEREF _Toc226962437 h 1155 HYPERLINK l _Toc226962438 五、合同同管理（c

14、onntraact admminiistrratiion） PAGEREF _Toc226962438 h 1177 HYPERLINK l _Toc226962439 六、合同同收尾（conntraact cloose-outt） PAGEREF _Toc226962439 h 1188第一部分分 项目目管理概概述第一章 项目目管理基基本概念念一、项目目的概念念及特征征（一）什什么是项项目？需要组织织来实施施完成的的工作。所谓工工作通常常既包括括具体的的操作又又包括项项目本身身，虽然然，这两两者有时时候是相相重叠的的。但具具体操作作与项目目有许多多共同特特征，比比如：需要由人人来完成成。受到

15、有限限资源的的限制。需要计划划、执行行、控制制。具体操作作与项目目最根本本的不同同在于具具体操作作是具有有连续性性和重复复性的，而项目目则是有有时限 性和唯唯一性的的。我们们因此可可以根据据这一显显著特征征对项目目作这样样的定义义项项目是一一项为了了创造，某一唯唯一的产产品或服服务的时时限性工工作。所所谓时限限性是指指每一个个项目都都具有明明确的开开端和明明确 的的结束；所谓唯唯一是指指该项产产品或服服务与同同类产品品或服务务相比在在某些方方面具有有显著的的不同。各种层层次的组组织都可可以承担担项目工工作。这这些组织织也许只只有一个个人，也也许包含含成千上上万的人人；也许许只需要要不到1100

16、个个小时就就能完成成项目，也许会会需要上上千万小小时。项项目有时时只涉及及一个组组 织的的某一部部分，有有时则可可能需要要跨越好好几个组组织。通通常，项项目是执执行组织织商业战战略的关关键。以下的活活动都是是一个项项目：开开发一项项新的产产品或服服务，改改变一个个组织的的结构、人员配配置或组组织类型型开发一一种全新新的或是是经修正正过的信信息系统统 修建建一座大大楼或一一项设施施 开展展一次政政治性的的活动完完成一项项新的商商业手续续或程序序。1、时限限性时限性指指每个项项目都有有明确的的开端和和结束。当项目目的目标标都已经经达到时时，该项项目就结结束 了，或或是当我我们已经经知道，已经可可以

17、确定定项目的的目标不不可能达达到时，该项目目就会被被中止了了。 时时限性并并不意味味着持续续的时间间短，许许多项目目会持续续好几年年。但是是，无论论如何，一个项项目持续续 的时间间是确定定的，项项目是不不具备连连续性的的。另外，由由项目所所创造的的产品或或服务通通常是不不受项目目的时限限性影响响的，大大多数项项目的实实施是为为了创造造一个具具有延续续性的成成果。例例如，一一个竖立立民族英英雄纪念念碑的项项目就能能够影响响好几个个世纪。许多工作作在某种种意义上上说都是是有时限限性的。因为它它们都会会在某一一点上结结束。比比如，一一个 自动化化工厂的的装配工工作会有有暂停的的时候，这个工工厂本身身

18、也会有有停工的的时候，项目与与此有根根本 性的不不同，因因为项目目是在既既定目标标达到后后就结束束了，而而非项目目型的工工作会不不断的有有新的工工作目标标，需要要不断地地工作下下去。 项目的的这种时时限性特特征也会会在其它它方面体体现出来来：机遇或市市场行情情通常是是暂时的的-大大多数项项目都需需要在限限定的时时间框架架内创造造产品或或服务。项目工作作组，作作为一个个团队，很少会会在项目目结束以以后继续续存在大多多数项目目都是由由 一个个工作组组来实施施完成的的，而成成立这个个工作组组的唯一一目的也也就是完完成这个个项目，当项目目完成以以后，这这个团体体就会被被解散，成员也也会再被被分配到到其

19、它的的工作当当中去。2、产品品或服务务的唯一一性项目所涉涉及的某某些内容容是以前前没有被被做过的的，也就就是说这这些内容容是唯一一的。既既使一项项产 品品或服务务属于某某一大类类别，它它仍然可可以被认认为是唯唯一的。比方说说，我们们修建了了成千上上万的写写 字楼楼，但是是每一座座独立的的建筑都都是唯一一的它们分分属于不不同的业业主，作作了不同同的设计计，处于于 不同同的位置置，由不不同的承承包商承承建等等等。具有有重复的的要素并并不能够够改变其其整体根根本的唯唯一性， 例如如：一个新开开发商业业航线的的项目可可能需要要提供大大量的模模型。一个推广广新药的的项目可可能需要要大量药药剂用于于临床试

20、试验。一个房地地产开发发项目包包括成百百上千的的独立单单元。 每个项项目的产产品都是是唯一的的，产品品或服务务的显著著特征必必定是逐逐步形成成的。在项目的的早期阶阶段，这这些显著著特征会会被大致致地作出出界定，当项目目工作组组对产品品有了更更充分、更全面面的认识识 以后后，就会会更为明明确和细细致地确确定这些些特征。（二）项项目的特特征每个项目目阶段都都以一个个或一个个以上的的工作成成果的完完成为标标志，这这种工作作成果有有形的、可鉴定的。如一份份可行性性研究报报告、一一份详尽尽的设计计图或一一个工作作模型。这些中中间过程程，以至至项目的各各阶段都都是总体体逻辑顺顺序安排排的一部部分，制制定这

21、种种逻辑顺顺序是为为了确保保我们能能够正确确的界定定项目的的产品。一个项目目阶段的的结束通通常以对对关键的的工作成成果和项项目实施施情况的的回顾为为标志，作这样样的回顾顾有两个个目的：1）决定定该项目目是否进进入下一一个阶段段；2）尽可可能以较较小的代代价查明明和纠正正错误。这这些阶段段末的回回顾常被被称之为为阶段出出口，进进阶之门门或是关关键点。每个项目目阶段通通常都规规定了一一系列工工作任务务，设定定这些工工作任务务使得管管理控制制能达到到既定的的水平。大多数数这些工工作任务务都与主主要的阶阶段工作作成果有有关，这这些阶段段通常也也根据这这些工作作任务来来命名：识别需需求、设设计、构构建、

22、测测试、启启动、运运转，以以及其它它恬当的的名称。在第 2 章第 1 节的第 3 个总是是中我们们将讨论论几种具具有代表表性的项项目生命命周期。（三）项项目的生生命周期期1、项目目生命周周期的定定义项目作为为一种创创造独特特产品与与服务的的一次性性活动是是有始有有终的，项目从从始到终终的整个个过程构构成了一一个项目目的生命命周期。对于项项目生命命周期也也有一些些不同的的定义，美国项项目管理理协会的的定义是是：“项项目是分分阶段完完成的一一项独特特性的任任务，一一个组织织在完成成一个项项目时会会将项目目划分成成一系列列的项目目阶段，以便更更好地管管理和控控制项目目，更好好地将组组织的日日常运作作

23、与项目目管理结结合在一一起。项项目的各各个阶段段放一起起就构成成了一个个项目的的生命周周期”。对项目目生命周周期的定定义和理理解中，必须区区分两个个完全不不同的概概念，即即项目生生命周期期和项目目全生命命周期的的概念。项目全全生命周周期的概概念可以以用英国国皇家特特许测量量师协会会（Rooyall Innstiitutte 00f CCharrtedd Suurveeyorrs, RICCS）所所给的定定义来说说明。这这一定义义说：“项目的的全生命命周期是是包括整整个项目目的建造造、使用用、以及及最终清清理的全全过程。项目的的全生命命周期一一般可划划分成项项目的建建造阶段段、运营营阶段和和清理

24、阶阶段。项项目的建建造、运运营和清清理阶段段还可以以进一步步划分为为更详细细的阶段段，这些些阶段构构成了一一个项目目的全生生命周期期”，项项目全生生命周期期包括一一般意义义上的项项目生命命周期（建造周周期）和和项目产产出物的的生命周周期（从从运营到到清除的的周期）两个部部分。2、项目目生命周周期的内内容一个项目目从始到到终的整整个过程程构成的的生命周周期包括括下述几几个方面面的主要要内容：（1）项项目的时时限。项项目生命命周期的的首要内内容是一一个具体体项目的的时限，包括一一个项目目的起点点和终点点，以及及项目各各个阶段段的起点点和终点点。例如如，一个个软件开开发项目目通常需需要给定定整个项项

25、目的起起点和终终点、项项各阶段段的起点点和终点点，从而而界定项项目的具具体时限限。（2）项项目的阶阶段。这这包括一一个项目目的主要要阶段划划分和各各个主要要阶段中中具体阶阶段的划划分，而而每个项项目阶段段都是由由这一阶阶段的可可交付成成果所标标识的。例如，一个工工程建设设项目通通常需要要划分成成项目的的定义阶阶段、设设计计划划阶段、工程施施工阶段段和交付付使用阶阶段。（3）项项目的任任务。这这包括项项目各阶阶段的主主要任务务和项目目各阶段段主要任任务中的的主要活活动等。例如，一个工工程建设设项目的的生命周周期要给给出项目目定义、设计、施工和和交付阶阶段的各各项主要要任务，以及各各个项目目阶段主

26、主要任务务中的主主要活动动。（4）项项目的成成果。项项目生命命周期同同时还需需要明确确给定项项目各阶阶段的可可交付成成果，包包括项目目各个阶阶段和项项目各个个阶段中中主要活活动的成成果。例例如，一一个工程程建设项项目的设设计计划划阶段的的成果包包括项目目的设计计图纸、设计说说明书、项目预预算、项项目计划划任务书书、项目目的招标标和承包包合同等等等。3、项目目生命周周期的描描述项目生命命周期的的描述既既可以是是一般性性泛泛的的文字说说明，也也可能是是比较详详细的具具体图表表描述。一般项项目生命命周期的的描述包包括文字字、图、表以及及核检表表（Chheckk Liist）等方式式。4、典型型的项目

27、目生命周周期描述述典型的项项目生命命周期是是由下图图给出的的四阶段段项目生生命周期期。资源投入入水平 实施施阶段 制制定 结束束 需需求识别别 方案案 阶段 阶段段 阶段 项项目起点点 终点 时间间 图2-77 典典型的项项目生命命周期示示意图图中的纵纵轴表示示项目的的资源投投入水平平，横轴轴表示项项目既项项目阶段段的时间间。这种种典型的的项目生生命周期期描述方方法比较较粗略。从图中中可以看看出这种种生命周周期描述述具有下下列特性性：资源需求求的变动动。在项项目初期期阶段，有关项项目资源源、成本本和人员员方面的的需求很很低，而而进入制制定方案案阶段以以后，项项目对于于资源的的需求升升高，越越到

28、后来来会越高高，到项项目结束束阶段这这种需求求又会急急剧减少少。项目风险险的变动动。在项项目初期期阶段，项目成成功的概概率较低低而项目目的风险险和不确确定性却却很高。但是随随着项目目的进展展，项目目成功的的概率会会大大升升高，而而风险和和不确定定性大大大降低，因为随随着项目目的进展展许多原原先不确确定性的的因素会会逐步变变为确定定性的因因素。影响力的的变动。在项目目的初始始阶段，项目相相关利益益者（尤尤其是项项目业主主/客户户）对于于项目最最终产出出物的特特性和项项目成本本的影响响力最高高，随着着项目的的进展这这种影响响力会很很快降低低。在项项目后面面阶段中中，这种种影响力力主要体体现在项项目

29、变更更和成本本的修订订方面。二、项目目管理的的概念及及特征（一）项项目管理理项目管理理就是为为了满足足甚至超超越项目目涉及人人员对项项目的需需求和期期望而将将理论知知识、技技能、 工具和和技巧应应用到项项目的活活动中去去。要想想满足或或超过项项目涉及及人员的的需求和和期望，我们是是需 要要在下面面这些相相互间有有冲突的的要求中中寻求平平衡：范围、时时间、成成本和质质量有不同需需求和期期望的项项目涉及及人员明确表示示出来的的要求（需求）和未明明确表达达的要求求（期望望）“项目管管理”有有时被描描述为对对连续性性操作进进行管理理的组织织方法。这种方方法，更更准确地地应 该该被称为为“由项项目实施施

30、的管理理”，这这是将连连续性操操作的许许多方面面作为项项目来对对待，以以便对其其可以采采用项目目管理的的方法。虽然，对于一一个通过过项目实实施管理理的组织织而言，对项目目管理的的认识显显然是非非常重要要的，但但是如何何由项目目实施管管理这不不在本文文讨论的的范围之之内。（二）项项目管理理特点1、一次性性一次次性是项项目与其其他重复复性运行行或操作作工作最最大的区区别。项项目有明明确的起起点和终终点，没没有可以以完全照照搬的先先例，也也不会有有完全相相同的复复制。项项目的其其他属性性也是从从这一主主要的特特征衍生生出来的的。2、独特性性每个个项目都都是独特特的。或或者其提提供的产产品或服服务有自

31、自身的特特点；或或者其提提供的产产品或服服务与其其他项目目类似，然而其其时间和和地点，内部和和外部的的环境，自然和和社会条条件有别别于其他他项目，因此项项目的过过程总是是独一无无二的。 3、目标的的确定性性项目目必需有有确定的的目标： （11）时间间性目标标，如在在规定的的时段内内或规定定的时点点之前完完成；(22)成果果性目标标，如提提供某种种规定的的产品或或服务；(33)约束束性目标标，如不不超过规规定的资资源限制制；(44)其他他需满足足的要求求，包括括必须满满足的要要求和尽尽量满足足的要求求。目标标的确定定性允许许有一个个变动的的幅度，也就是是可以修修改。不不过一旦旦项目目目标发生生实

32、质性性变化，它就不不再是原原来的项项目了，而将产产生一个个新的项项目。4、 HYPERLINK /view/384192.htm 活动的整整体性项目目中的一一切活动动都是相相关联的的，构成成一个整整体。多多余的活活动是不不必要的的，缺少少某些活活动必将将损害项项目目标标的实现现。5、 HYPERLINK /view/46944.htm 组织的临临时性和和开放性性(组织织类型请请参考评评论中的的项目管管理的组组织)项目目班子在在项目的的全过程程中，其其人数、成员、职责是是在不断断变化的的。某些些项目班班子的成成员是借借调来的的，项目目终结时时班子要要解散，人员要要转移。参与项项目的组组织往往往有

33、多个个，多数数为距阵阵组织，甚至几几十个或或更多。他们通通过协议议或合同同以及其其他的社社会关系系组织到到一起，在项目目的不同同时段不不同程度度的介入入项目活活动。可可以说，项目组组织没有有严格的的边界，是临时时性的开开放性的的。这一一点与一一般企、事业单单位和政政府机构构组织很很不一样样。6、 HYPERLINK /view/211078.htm 成果的不不可挽回回性项目的一一次性属属性决定定了项目目不同于于其他事事情可以以试做，作坏了了可以重重来；也也不同于于生产批批量产品品，合格格率达999.999%是是很好的的了。项项目在一一定条件件下启动动，一旦旦失败就就永远失失去了重重新进行行原项

34、目目的机会会。项目目相对于于运作有有较大的的不确定定性和风风险。（三）项项目管理理的发展展过程及及现状1、项目目管理的的发展过过程所谓“项项目”，在二二千多年年之前就就已经存存在。闻闻名世界界的埃及及金字塔塔、和中中国的万万里长城城都是众众人称颂颂罕见的的典型项项目。但但直到第第二次世世界大战战爆发前前，项目目管理都都未形成成独立的的科学知知识体系系为世人人重视。第二次次世界大大战期间间，战争争需要新新式武器器、探测测需要雷雷达设备备等，这这些未曾曾做过的的项目接接踵而至至，不但但技术复复杂，参参与人员员众多，而且时时间非常常紧迫。这样迫迫使人们们开始关关注项目目管理的的有效方方法，寻寻求切实

35、实有效地地实行项项目管理理的科学学方法来来实现既既定的目目标。“项目管管理”这这个词就就这样应应运而生生开始被被认识。项目管理理的突破破性成就就出现在在20世世纪500年代。19557年，美国的的路易斯斯维化工工厂，由由于生产产过程的的要求，必须昼昼夜连续续运行。因此，每年都都不得不不安排一一定的时时间，停停下生产产线进行行全面检检修。过过去的检检修时间间一般为为1255小时。后来，他们把把检修流流程精细细分解，竟然发发现，在在整个检检修过程程中所经经过的不不同路线线上的总总时间是是不一样样的。缩缩短最长长路线上上工序的的工期，就能够够缩短整整个检修修的时间间。他们们经过反反复优化化，最后后只

36、用了了78个个小时就就完成了了检修，节省时时间达到到38%，当年年产生效效益达1100多多万美元元。这就就是至今今项目管管理工作作者还在在应用的的著名的的时间管管理技术术“关键路路径法”，简称称CPMM。就在这一一方法发发明一年年后，美美国海军军开始研研制北极极星导弹弹。这是是一个军军用项目目，技术术新、项目巨巨大，据据说当时时美国有有三分之之一的科科学家都都参与了了这项工工作。管管理如此此庞大的的尖端项项目难度度是可想想而知了了。而当当时的项项目组织织者想出出了一个个方法：为每个个任务估估计一个个悲观的的、一个个乐观的的和一个个最可能能情况下下的工期期，在关关键路径径法技术术的基础础上，用用

37、“三值加加权”方法进进行计划划编排，最后竟竟然只用用了4年年的时间间就完成成了预定定6年完完成的项项目，节节省时间间33%以上。19969年年，美国国成立了了一个国国际性组组织 PPMI （Prrojeect Mannageemennt IInsttituute），即美美国项目目管理学学会，它它是一个个有着近近5万名名会员的的国际性性学会，是项目目管理专专业领域域中最大大的由研研究人员员、学者者、顾问问和经理理组成的的全球性性专业组组织。这这个组织织的出现现极大地地推动了了项目管管理的发发展。项目管理理发展的的简历，大体上上可分为为四个阶阶段： （1）潜潜意识的的项目管管理萌芽芽阶段：从远古古

38、到200世纪330年代代以前，人们无无意识地地按照项项目的形形式进行行运作。如古埃埃及的金金字塔、古罗马马的尼姆姆水道、古代中中国的都都江堰和和万里长长城。这这些前人人的杰作作展示了了人们项项目管理理的智慧慧。但应应该知道道，当项项目管理理还没有有形成为为科学和和有效的的技巧及及方法之之前，对对项目的的管理还还只是凭凭经验和和直觉，依靠个个别人的的才能和和天赋，根本上上没有科科学性。（2）传传统项目目管理的的形成阶阶段：220世纪纪30年年代初期期到500年代初初期。阶阶段特征征是：使使用“甘甘特图”以进行行项目的的规划和和控制。传统的的项目和和项目管管理的概概念主要要起源于于建筑业业，这是是

39、由于建建筑项目目相对而而言，比比其他活活动的实实施过程程表现更更为复杂杂。随着着社会进进步和科科技的发发展，项项目管理理不断完完善，同同时，项项目管理理的应用用领域也也不断扩扩充。（3）项项目管理理的传播播和现代代化：220世纪纪50年年代初到到70年年代末期期。主要要特征是是开发和和推广网网络计划划技术。进入220世纪纪50年年代，美美国军界界和各大大企业的的管理人人员纷纷纷为管理理各类项项目寻求求更为有有效的计计划和控控制技术术。在各各种方法法中，最最为有效效和方便便的莫过过于网络络计划技技术，它它克服了了甘特图图的各种种缺陷，能够反反映项目目进展中中各工作作之间的的逻辑关关系，能能够描述

40、述各工作作环节和和工作单单位之间间的接口口界面以以及项目目的进展展情况，并可事事先进行行科学安安排，因因而给管管理人员员对项目目进行有有效管理理带来极极大方便便。（4）项项目管理理的发展展阶段：20世世纪700年代末末到现在在。主要要特点是是项目管管项目管管理培训训理范围围的扩大大，其它它学科的的交叉渗渗透和相相互促进进。现代代项目管管理与传传统项目目管理相相比出现现了4大大转变：从艺术术到科学学、从经经验到理理性；从从实现“三大约约束”到到使利益益相关者者满意；从项目目式管理理到“按按项目进进行管理理”；从从项目实实施者到到职业经经理人。网络方方法的出出现，给给管理科科学的发发展注入入了活力

41、力。它不不仅促进进了19957年年出现的的系统工工程，而而且使第第二次世世界大战战中发展展起来的的运筹学学也得到到了充实实。网络络技术由由此而成成为一门门独立的的学科，项目管管理因之之更加充充实，并并逐渐发发展和完完善起来来。2、项目目管理在在中国的的发展及及趋势项目作为为国民经经济及企企业发展展的基本本元素，一直在在人类的的经济发发展中扮扮演着重重要角色色。实际际上，自自从有组组织的人人类活动动出现到到当今，人类就就一直执执行着各各种规模模的“项项目”。中国作作为世界界文明古古国历史史上有许许多举世世曙目的的项目，如秦始始皇统一一中国后后对长城城进行的的修筑、战国时时期李冰冰父子设设计修建建

42、的都江江堰水利利工程、北宋真真宗年间间皇城修修复的“丁渭工工程”、河北的的赵州桥桥、北京京的故宫宫等等都都是中华华民族历历史上运运作大型型复杂项项目的范范例，从从今天的的角度来来看这些些项目都都堪称是是极其复复杂的大大型项目目。对于于这些项项目的管管理，如如果没有有进行系系统的规规划，要要取得成成功也是是非常困困难的。有项目目，就有有项目管管理问题题。因此此西方人人提出，人类最最早的项项目管理理是中国国的长城城和埃及及的金字字塔，当当时人们们完成项项目的主主要想法法是完成成任务，这就是是潜意识识的项目目管理。但是，直到本本世纪初初，项目目管理还还没有形形成行之之有效的的计划和和方法，没有科科学

43、的管管理手段段，没有有明确的的操作技技术标准准。因而而，对项项目的管管理还只只是凭个个别人的的经验、智慧和和直觉，依靠个个别人的的才能和和天赋，根本谈谈不上科科学性。20世纪纪60年年代初期期，华罗罗庚教授授引进和和推广了了网络计计划技术术，并结结合我国国“统筹筹兼顾，全面安安排”的的指导思思想，将将这一技技术称为为“统筹筹法”。当时华华罗庚组组织并带带领小分分队深入入重点工工程项目目中进行行推广应应用，取取得了良良好的经经济效益益。我国国项目管管理学科科的发展展就是起起源于华华罗庚推推广“统统筹法”的结果果，中国国项目管管理学科科体系也也是由于于统筹法法的应用用而逐渐渐形成的的。200世纪8

44、80年代代随着现现代化管管理方法法在我国国的推广广应用，进一步步促进了了统筹法法在项目目管理过过程中的的应用。此时，项目管管理有了了科学的的系统方方法，但但当时主主要应用用在国防防和建筑筑业，项项目管理理的任务务主要强强调的是是项目在在进度、费用与与质量三三个目标标的实现现上。19822年，在在我国利利用世界界银行贷贷款建设设的鲁布布格水电电站饮水水导流工工程中，日本建建筑企业业运用项项目管理理方法对对这一工工程的施施工进行行了有效效的管理理，取得得了很好好的效果果。这给给当时我我国的整整个投资资建设领领域带来来了很大大的冲击击，人们们确实看看到了项项目管理理技术的的作用。基于鲁鲁布格工工程的

45、经经验，119877年国家家计委、建设部部等有关关部门联联合发出出通知在在一批试试点企业业和建设设单位要要求采用用项目管管理施工工法，并并开始建建立中国国的项目目经理认认证制度度。19991年年建设部部进一步步提出把把试点工工作转变变为全行行业推进进的综合合改革，全面推推广成立立了相应应的项目目管理组组织，如如中国建建筑业协协会工程程项目管管理委员员会、中中国国际际工程项项目管理理和项目目经理负负责制。比如在在二滩水水电站、三峡水水利枢纽纽建设和和其他大大型工程程建设中中，都采采用了项项目管理理这一有有效手段段，并取取得了良良好的效效果。990年代代初在西西北工业业大学等等单位的的倡导下下成立

46、了了我国第第一个跨跨学科的的项目管管理专业业学术组组织中国优优选法统统筹法与与经济数数学研究究会项目目管理研研究委员员会（PProjjectt Maanaggemeent Ressearrch Commmittteee, CChinna，简简称PMMRC），PMMRC的的成立是是中国项项目管理理学科体体系的开开始走向向成熟的的标志。PMRRC自成成立至今今，做了了大量开开创性工工作，为为推动我我国项目目管理事事业的发发展和学学科体系系的建立立，为促促进我国国项目管管理与国国际项目目管理专专业领域域的沟通通与交流流起了积积极的作作用，特特别是在在推进我我国项目目管理专专业化与与国际化化发展方方面

47、，起起到了非非常重要要的作用用。截至至今日，许多行行业也纷纷纷咨询询协会项项目管理理工作委委员会、中国工工程咨询询协会项项目管理理指导工工作委员员会等等等都是中中国项目目管理学学科得到到发展与与日益应应用的体体现。三、项目目管理的的约束条条件及项项目管理理过程（一）项项目管理理的约束束条件任何项目目都会在在范围、时间及及成本三三个方面面受到约约束。项项目管理理，就是是以科学学的方法法和工具具，在范范围、时时间、成成本三者者之间寻寻找到一一个合适适的平衡衡点，以以便项目目所有干干系人都都尽可能能的满意意。 管理水平平的高低低，不只只影响到到一个项项目的成成败，甚甚至决定定了一个个企业、一个民民族

48、、一一人国家家的兴衰衰。朱总总理说过过：管理理科学，兴国之之道。尽尽管好的的管理无无法直接接创造自自然资源源、物质质财富，但好的的管理可可以更为为科学合合理的利利用与配配置资源源，使资资源发挥挥出最大大的效益益，从而而尽可能能的减少少资源的的浪费与与内部消消耗 。项目管理理，作为为现代管管理学的的重要分分支之一一，已发发展成为为独立的的学科体体系。项项目管理理作为一一门学科科最早出出现于美美国（如如美国研研制原子子弹的曼曼哈顿计计划），主要是是研究在在资金一一定的情情况下，如何通通过科学学合理的的分配物物力、人人力与时时间等各各种资源源以达到到既定的的项目目目标。由由于项目目管理在在科学研研究

49、及生生产实践践中显示示出的强强大功能能，因此此在世界界各国各各行业已已得到普普遍的推推广与应应用。随着中国国对外开开放与加加入WTTO，国国外公司司的进入入与国内内公司的的走出国国门，国国内的项项目管理理人员更更加迫切切需要了了解与掌掌握国际际最新的的项目管管理知识识与技能能。美国国项目管管理协会会（PMMI）编编写了项目管管理知识识体系 ，全全面而典典型的讲讲述了项项目管理理的知识识领域，引入了了项目管管理资格格认证。20001年22月211日人人民日报报第66版报道道：“随随着我国国加入WWTO，项目管管理专业业人才需需求将日日益扩大大，但项项目管理理尚未被被列入我我国的学学科目录录中。”

50、从此正正式拉开开了项目目管理在在国内得得到学习习、认证证与应用用的序幕幕。项目是为为完成某某一独特特的产品品或服务务所做的的一次性性努力 。根据据这个定定义，项项目就具具有了目目标明确确性、活活动一次次性及资资源消耗耗性等特特性。换换句话说说，具备备前面三三个主要要特性的的活动，都可以以看作是是项目。现实中中的项目目随处可可见，如如设备消消缺、会会议组织织、技术术竞赛、结婚典典礼以及及家居装装修等等等，都可可以看作作是项目目。在这这些项目目的实施施过程中中，都存存在项目目管理问问题，不不过，实实际生活活与工作作中，可可能更多多关注的的事情本本身，而而对做好好事情相相关的组组织、计计划、控控制等

51、过过程相对对缺少关关注，或或者没有有经验与与能力加加以关注注。项目管理理是在项项目活动动中运用用知识、技能、工具和和技术来来实现项项目要求求 。项项目管理理总体有有五个过过程：启启动过程程、计划划过程、实施过过程、执执行过程程、收尾尾过程等等，包含含了九大大领域的的知识：范围管管理、时时间管理理、成本本管理、质量管管理、风风险管理理、人力力资源管管理、沟沟通管理理、采购购管理及及系统管管理的方方法与工工具。作作为项目目经理要要全面掌掌握这些些九个核核心领域域的知识识，并重重点把握握系统管管理的观观念，避避免进入入某个细细节，注注意在五五个不同同阶段的的重点。1、项目目管理的的三个约约束条件件任

52、何项目目都会在在范围、时间及及成本三三个方面面受到约约束，这这就是项项目管理理的三约约束。项项目管理理，就是是以科学学的方法法和工具具，在范范围、时时间、成成本三者者之间寻寻找到一一个合适适的平衡衡点，以以便项目目所有干干系人都都尽可能能的满意意。项目目是一次次性的，旨在产产生独特特的产品品或服务务，但不不能孤立立地看待待和运行行项目。这要求求项目经经理要用用系统的的观念来来对待项项目，认认清项目目在更大大的环境境中所处处的位置置，这样样在考虑虑项目范范围、时时间及成成本时，就会有有更为适适当的协协调原则则。（1）项项目的范范围约束束项目的范范围就是是规定项项目的任任务是什什么？作作为项目目经

53、理，首先必必须搞清清楚项目目的商业业利润核核心，明明确把握握项目发发起人期期望通过过项目获获得什么么样的产产品或服服务。对对于项目目的范围围约束，容易忽忽视项目目的商业业目标，而偏向向技术目目标，导导致项目目最终结结果与项项目干系系人期望望值之间间的差异异。因为项目目的范围围可能会会随着项项目的进进展而发发生变化化，从而而与时间间和成本本等约束束条件之之间产生生冲突，因此面面对项目目的范围围约束，主要是是根据项项目的商商业利润润核心做做好项目目范围的的变更管管理。既既要避免免无原则则的变更更项目的的范围，也要根根据时间间与成本本的约束束，在取取得项目目干系人人的一致致意见的的情况下下，合理理的

54、按程程序变更更项目的的范围。（2）项项目的时时间约束束项目的时时间约束束就是规规定项目目需要多多长时间间完成，项目的的进度应应该怎样样安排，项目的的活动在在时间上上的要求求，各活活动在时时间安排排上的先先后顺序序。当进进度与计计划之间间发生差差异时，如何重重新调整整项目的的活动历历时，以以保证项项目按期期完成，或者通通过调整整项目的的总体完完成工期期，以保保证活动动的时间间与质量量。在考虑时时间约束束时，一一方面要要研究因因为项目目范围的的变化对对项目时时间的影影响，另另一方面面要研究究，因为为项目历历时的变变化，对对项目成成本产生生的影响响。并及及时跟踪踪项目的的进展情情况，通通过对实实际项

55、目目进展情情况的分分析，提提供给项项目干系系人一个个准确的的报告。（3）项项目的成成本约束束项目的成成本约束束就是规规定完成成项目需需要花多多少钱。对项目目成本的的计量，一般用用花费多多少资金金来衡量量，但也也可以根根据项目目的特点点，采用用特定的的计量单单位来表表示。关关键是通通过成本本核算，能让项项目干系系人，了了解在当当前成本本约束之之下，所所能完成成的项目目范围及及时间要要求。当当项目的的范围与与时间发发生变化化时，会会产生多多大的成成本变化化，以决决定是否否变更项项目的范范围，改改变项目目的进度度，或者者扩大项项目的投投资。在我们实实际完成成的许多多项目中中，多数数只重视视项目的的进

56、度，而不重重视项目目的成本本管理。一般只只是在项项目结束束时，才才交给财财务或计计划管理理部门的的预算人人员进行行项目结结算。对对内部消消耗资源源性的项项目，往往往不做做项目的的成本估估算与分分析，使使得项目目干系人人根本认认识不到到项目所所造成的的资源浪浪费。因因此，对对内部开开展的一一些项目目，也要要进行成成本管理理。由于项目目是独特特的，每每个项目目都具有有很多不不确定性性的因素素，项目目资源使使用之间间存在竞竞争性，除了极极小的项项目，项项目很难难最终完完全按照照预期的的范围、时间和和成本三三大约束束条件完完成。因因为项目目干系人人总是期期望用最最低的成成本、最最短的时时间，来来完成最

57、最大的项项目范围围。这三三个期望望之间是是互相矛矛盾、互互相制约约的。项项目范围围的扩大大，会导导致项目目工期的的延长或或需要增增加加班班资源，会进一一步导致致项目成成本的增增加；同同样，项项目成本本的减少少，也会会导致项项目范围围的限制制。作为为项目经经理，就就是要运运用项目目管理的的九大领领域知识识，在项项目的五五个过程程组中，科学合合理的分分配各种种资源，来尽可可能的实实现项目目干系人人的期望望，使他他们获得得最大的的满意度度。（二）项项目管理理过程1、项目目过程现代项目目管理认认为，项项目是由由一系列列的项目目阶段所所构成的的一个完完整过程程，而各各个项目目阶段又又是由一一系列具具体活

58、动动构成的的一个工工作过程程。所谓谓“过程程”是指指能够生生成具体体结果的的一系列列活动的的组合。一个项项目由两两种类型型的项目目过程构构成：项目的实实现过程程。项目目的实现现过程是是指人们们为创造造项目的的产出物物而开展展的各种种活动所所构成的的过程。项目的的实现过过程一般般用项目目的生命命周期来来说明和和描述其其活动和和内容。项目的管管理过程程。项目目的管理理过程是是在项目目实现过过程中人人们所开开展项目目的计划划、决策策、组织织、协调调、沟通通、激励励和控制制等方面面的活动动所构成成的过程程。2、项目目管理过过程项目管理理过程一一般是由由五个不不同的项项目管理理具体工工作过程程构成，它们

59、构构成了一一个项目目管理工工作过程程组，这这五个具具体管理理工作过过程如下下：起始过程程。定义义一个项项目阶段段的工作作与活动动，决策策一个项项目或项项目阶段段的起始始与否，以及决决定是否否将一个个项目或或项目阶阶段继续续进行下下去等管管理工作作。计划过程程。拟定定、编制制和修订订一个项项目或项项目阶段段的工作作目标、计划方方案，资资源供应应、成本本预算、计划应应急措施施等方面面的工作作。实施过程程。组织织和协调调人力资资源及其其它资源源，组织织和协调调各项任任务与工工作，激激励项目目团队完完成既定定的工作作计划，生成项项目产出出物等方方面的工工作。控制过程程。制定定标准、监督和和测量项项目工

60、作作的实际际情况、分析差差异和问问题、采采取纠偏偏措施等等管理工工作和活活动。结束过程程。制定定一个项项目或项项目阶段段的移交交与接受受条件，并完成成项目或或项目阶阶段成果果的移交交，从而而使项目目或项目目阶段顺顺利结束束的管理理工作和和活动。3、项目目管理具具体工作作过程之之间的关关系项目管理理具体工工作过程程之间的的关系是是一种前前后衔接接的关系系，是通通过输入入、输出出而相互互关联的的关系。这种关关系在下下面的图图2-11中给出出了图示示说明。起始过程计划过程实施过程控制过程结束过程图2-11 各管理理工作过过程之间间的相互互联系注：图中中箭头代代表了文文件和文文件内容容的流程程另外，项