企业的战略管理doc25

1、企业的战战略管理理之战略概概念 在学学术界及及企业界界，并不不存在一一个被所所有人认认同的战战略定义义。在更更普遍的的意义上上，公司司战略是是指公司司为了满满足顾客客需求、确定其其要市场场中的地地位及获获得卓越越的公司司业绩而而制定的的策略规规划及所所运用的的所有竞竞争行动动和业务务措施。 一个个完整的的战略至至少包含含三方面面的内容容，首先先它是一一种规划划，即应应规划出出公司发发展的未未来之路路。战略略为公司司的经营营方向描描绘了一一幅蓝图图，因而而必须具具有前瞻瞻性，必必须用于于指导公公司的业业务经营营，而不不应是业业务经营营的附属属品。其其次，战战略作为为一种规规划具有有很强的的策略性

2、性，它的的目的在在于建立立消费者者对公司司的忠诚诚度，在在于赢得得相对于于竞争对对手的持持续竞争争优势。而且，战略还还应成为为一种将将公司各各事业部部、各职职能部门门、不同同管理人人员、不不同员工工的决策策和行动动统一为为一种覆覆盖全公公司协调调一致的的决策和和行动的的策略方方法。在在战略框框架下，公司内内跨部门门分散的的行动将将形成一一个以统统一的目目标和策策略为中中心的整整体，个个人的努努力也将将被凝炼炼成方向向一致的的团队力力量。最最后，对对于成功功的公司司而言，仅仅拥拥有完美美的策略略规划是是远远不不够的，根据战战略合理理配置公公司资源源，并确确保在战战略的指指引下自自始至终终采取协协

3、调一致致的行动动同样至至关重要要。卓越越战略管管理的充充分必要要条件是是，制定定并出色色地执行行了一个个出色的的公司战战略。 战略略往往包包括多个个层次：在业务务多元化化的公司司，战略略被分为为四个上上下四个个层次：公司战战略、业业务战略略、职能能战略、经营运运作战略略；而在在单业务务公司，战略就就只有三三个层次次，即业业务战略略、职能能战略和和经营运运作战略略.由于于不涉足足多业务务经营，在许多多单业务务公司，管理者者也将公公司战略略和业务务战略合合二为一一，统称称为公司司战略，这并不不存在任任何问题题，但在在这里为为了讨论论方便，我们还还是将二二者区别别定义。 公司司战略实实际上是是一家业

4、业务多元元化的公公司整体体上的策策略规划划，它包包括公司司为其所所涉足的的各个业业务单元元在各自自不同的的行业中中确立相相应的地地位所采采取的各各种策略略和行动动，以及及公司用用以管理理多元化化业务相相互关系系及协调调发展的的策略和和方法。业务战战略是指指公司某某一些业业务的策策略规划划，它所所要回答答的核心心问题是是如何建建立并加加强公司司在行业业市场上上的竞争争地位，特别是是长期竞竞争地位位。一个个公司的的业务战战略包括括管理者者为获得得某一业业务领域域的成功功而制定定的各种种经营策策略和行行动方案案。在单单业务公公司，其其业务战战略实际际上就是是其公司司战略。职能战战略是指指管理者者为对

5、业业务战略略起关键键作用的的特定的的职能活活动、业业务流程程或业务务领域内内的重要要部门所所制定的的策略规规划。职职能战略略的首要要任务是是支持的的业务战战略和竞竞争策略略，公司司中每一一个对业业务战略略起关键键作用的的业务活活动和组组织单元元都应有有一个职职能战略略：如市市场营销销、客户户服务、产品研研发、生生产、财财务、人人力资源源、信息息系统、仓储物物流等等等。经营营运作战战略是指指就某项项业务中中的一线线组织单单元（如如生产车车间、地地区销售售中心、行业客客户服务务中心等等）以及及如何开开展那些些具有战战略重要要性的日日常管理理任务（如原材材料采购购、库存存控制、广告投投放、员员工培训

6、训、客户户管理等等）所制制定的策策略规划划。经营营运作战战略处于于战略的的底层，它所关关注的也也只是一一些较窄窄范围的的战略行行动和经经营策略略，但它它进一步步细化了了职能战战略和业业务战略略，同时时也为职职能战略略和业务务战略的的实施提提供了保保障，因因此从重重要性程程度来讲讲，它并并不逊色色于其他他三个层层次的战战略。公司司战略管管理包括括五项相相互联系系的基本本任务，它们之之间的关关系可用用如下的的战略管管理循环环表示。 战略略管理是是一个不不断循环环、永远远没有终终点的过过程，而而不是一一个既有有起点又又有终点点的简单单事件。战略管管理的五五项任务务无论从从内容上上还是从从时间上上来讲

7、都都不存在在完全明明确、可可以分割割的界限限，也没没有严格格的先后后顺序，它们之之间只是是一种概概念上的的区别。在战略略管理的的过程中中，五项项任务必必须作为为一个整整体来进进行，而而不能人人为地将将其割裂裂开来。无论是是公司的的远景规规划和业业务使命命、目标标体系、具体战战略，还还是战略略实施的的过程，在外部部环境或或内部运运作发生生变化时时，都应应根据实实际需要要对其本本身作出出适应性性地调整整。而且且，作为为公司领领导者和和战略管管理者，重要责责任之一一就是跟跟踪战略略执行进进度，评评估公司司业绩，监测环环境变化化，并根根据需要要采取调调整性措措施，而而这种调调整可能能会涉及及战略管管理

8、的各各个方面面，可能能需要调调整公司司的长远远发展方方向，可可能需要要重新界界定公司司的业务务内容，可能需需要提高高或者降降低公司司的总体体目标，也可能能需要对对公司的的战略及及实施策策略和行行动做出出修改和和调整。 制定公公司的远远景规划划和业务务使命远景景规划描描绘的是是公司未未来发展展的蓝图图，即公公司前进进的方向向、公司司的定位位及将要要占领的的市场位位置及计计划发展展的业务务能力。在未来来的五至至十年或或更长的的时间里里，公司司究竟要要成为什什么类型型的公司司？在公公司决定定进入的的业务领领域，究究竟要占占领什么么样的市市场位置置？公司司管理者者对这两两个问题题的清晰晰回答就就构成了

9、了公司的的远景规规划。明明确的公公司远景景规划是是制定战战略的前前提条件件，如果果公司前前进的方方向尚不不明确，也不明明确为在在竞争中中获得成成功需要要建立哪哪些能力力，那么么公司战战略制定定及经营营决策便便缺乏明明确的指指导，就就像在黑黑暗的大大海中航航行的轮轮船缺乏乏灯塔一一样，因因而根本本不可能能取得成成功。公司司当前的的业务选选择及寻寻求为其其顾客所所做的一一切便构构成了公公司的业业务使命命，明确确的业务务使命应应清晰地地表达公公司现在在正从事事的业务务及要满满足的顾顾客需求求。与远远景规划划相比，业务使使命主要要描述的的是“公司现现在正在在从事的的业务是是什么”，而对对“公司未未来的

10、业业务将是是什么”涉及不不多；恰恰恰相反反，过景景规划更更多地关关注公司司未来发发展的业业务选择择。当然然，有些些公司在在进行战战略描述述时也会会将二者者合二为为一，即即不但清清晰地描描述公司司现在的的业务，而且同同时明确确公司未未来的前前进方向向和业务务范围。定义清清晰的公公司远景景规划和和业务使使命可以以将其与与行业中中的其他他公司区区别开来来，使自自己有一一个与众众不同的的独特形形象、独独特的业业务以及及独特的的发展道道路，从从而使顾顾客更容容易识别别和记忆忆。以下下是一些些著名公公司的远远景规划划和业务务使命。麦当劳公公司（MMcDoonalldS）：在全球球范围内内的食品品服务业业处

11、于统统治地位位，通过过执行我我们的“服务便便利、增增加价值值、履行行承诺”战略，提高我我们的市市场占有有率和赢赢利率。微软公司司（Miicroosofft）：每个家家庭，每每台桌子子上都有有一台电电脑，使使用着伟伟大的软软件作为为一种强强大的工工具。英特尔公公司（IInteel）：成为全全球计算算机行业业最重要要的供应应商。索尼公司司（Soony）：为包包括我们们的股东东、顾客客、员工工，乃至至商业伙伙伴在内内的所有有人提供供创造和和实现他他们美好好梦想的的机会。建立立目标体体系公司司的远景景规划描描述的往往往是一一段较长长时间后后公司的的理想状状态，要要达到这这种理想想状态需需要公司司的管理

12、理者和员员工付出出持久、积极的的努力。在这个个过程中中，需要要不断地地对公司司的运营营状况进进行评估估与监控控，衡量量公司的的现实运运营是否否保持正正确的方方向，前前进的速速度是否否足够快快。建立立目标体体系就是是要将公公司的远远景规划划和业务务使命转转换成明明确具体体的业绩绩目标，从而是是使公司司的发展展过程有有一个可可以衡量量的标准准。明确确一致的的目标是是高效率率公司共共同的特特征之一一。好的的目标体体系使公公司的各各级执行行者在采采取行动动时方向向更加明明确，努努力更有有成效。同时，好的目目标体系系应具有有一定的的挑战性性，具有有挑战性性的目标标往往能能使公司司更具创创造力，使员工工的

13、紧迫迫感和自自豪感更更强烈。也就是是说，如如果你想想获得卓卓越的结结果，就就应该制制定卓越越的目标标。公司司的目标标体系还还需要层层层分解解，使公公司的每每一个业业务部门门及每一一个员工工都能清清晰地知知道自己己的组织织及本人人的具体体子目标标，而且且这些子子目标完完全承接接了公司司的战略略目标。这样，只要公公司中每每一个部部门或员员工都能能努力完完成其职职责范围围内的任任务和目目标，那那么公司司的战略略目标及及远景规规划的实实现都不不会有什什么问题题。正因因为公司司的战略略目标会会最终落落实在每每一部门门和员工工的头上上，因此此，公司司目标体体系的建建立需要要所有管管理人员员的参与与，目标标

14、体系的的分解则则需要所所有员工工的参与与。显然然，公司司目标的的有效分分解有助助于在整整个组织织范围内内形成一一种以业业绩为导导向的工工作氛围围。在公公司的目目标体系系中，应应该既包包括着眼眼于提高高公司的的短期经经营业绩绩的短期期目标，又包括括关注公公司在更更长的时时期内持持续发展展的长期期目标。如果公公司的短短期目标标和长期期目标发发生冲突突，那么么在大多多数情况况下，公公司的领领导者在在经营策策略及资资源配置置上应优优先考虑虑公司的的长期目目标，这这应该成成为一条条基本的的管理准准则。在许许多公司司，财务务目标成成为管理理者的首首要目标标。这无无可厚非非，如果果没有满满意的财财务结果果，

15、那么么公司所所追求的的远景规规划、业业务选择择等都成成为无源源之水，甚至公公司的生生存都会会受到威威胁。但但如果将将财务目目标作为为唯一的的目标，那么就就显得过过于简单单了，而而且会使使财务目目标本身身成为空空中楼阁阁。财务务目标只只有与市市场目标标、内部部运营目目标、学学习与成成长目标标相结合合，才能能具备更更坚实的的基础。在此我我们可以以借助罗罗伯特卡普兰兰（Rooberrt KKapllan）和大卫卫诺顿（Davvid Norrtonn）博士士所设计计的平衡衡记分卡卡（BSSC）来来描述四四类目标标之间的的相互关关系。 公司应应以目标标市场和和顾客为为基本方方向，市市场目标标就是公公司在

16、为为目标市市场和顾顾客提供供满意的的产品和和服务方方面意欲欲达到的的状态。一般而而言，顾顾客最关关心的不不外乎五五个方面面：时间间、质量量、性能能、服务务和成本本，因而而公司必必须为这这五个方方面树立立清晰的的目标。 只有在在制定了了公司财财务目标标和市场场目标后后，才能能制定公公司运营营方面的的目标。设定内内部营运运目标的的前提是是找出对对公司成成功至关关重要的的内部流流程，这这些内部部流程将将有助于于市场目目标或财财务目标标的实现现。之战略制制定和实实施学习习与成长长目标为为其他三三个方面面的宏大大目标提提供了基基础架构构，是驱驱使上述述三个方方面目标标获得卓卓越成果果的动力力和基本本保障

17、。公司的的学习与与成长主主要着眼眼于通过过规范与与提升公公司的学学习能力力与创新新能力而而促进公公司的持持续成长长并创造造价值，它必须须为公司司的长远远发展营营造积极极健康的的工作环环境和公公司文化化，并努努力维持持和培养养员工及及组织的的竞争力力。 不能将将目标体体系等同同于战略略，有些些公司将将战略与与战略目目标混同同起来，实际上上是混淆淆了二者者之间的的的关系系。一般般而言，公司制制定的目目标在很很大程度度上决定定了战略略选择，即有什什么样的的目标，就应有有什么样样的战略略，战略略作为主主要策略略手段支支持公司司目标的的实现。 战略制制定建立立宏伟的的目标并并不困难难，相反反，对中中国许

18、多多公司而而言，这这正是他他们的拿拿手好戏戏。我在在许多公公司领导导人的超超过五米米的大班班台上都都见过“八年迈迈进世界界五百强强”、“振兴民民族工业业，做XXX行业业的世界界领导者者”、“赶超XXXX，做中国国的XXXX”诸如此此类的让让人“热血沸沸腾”的口号号，让人人似乎又又回到了了四十多多年前的的大跃进进时代。令人遗遗憾的是是，至今今我还没没有见到到任何一一家这样样的公司司达成他他们的目目标。不不知道这这些公司司的领导导人如何何制定出出激动人人心的战战略目标标，但这这些目标标都有一一个共同同的特点点，那就就是在它它们的背背后缺乏乏支持目目标的完完整战略略。“如如果你制制造出的的产品同同你

19、竞争争对手的的一模一一样，价价格却只只有他的的一半，那你就就能在那那个市场场上占主主导地位位”，这是是道理再再浅显不不过，而而且这也也是所有有公司梦梦寐以求求的成本本控制目目标，但但并非每每个领导导者都能能制订出出达成此此目标的的战略。然而，日本爱爱华公司司的总经经理铃木木肇做到到了。19986年年，正是是爱华公公司最不不景气的的时候，铃木从从索尼公公司到了了爱华（aiwwa）公公司（索索尼拥有有爱华公公开上市市股份的的50.7%）出任总总经理，他上任任后采取取的第一一个措施施就是关关闭了爱爱华在日日本三家家工厂中中的一个个，并把把剩余两两家中的的一家作作为独立立的子公公司分离离出来，将其生生

20、产从日日本转移移到爱华华设在新新加坡的的生产基基地，同同时在马马来西亚亚开设了了一家新新工厂。当时新新加坡和和马来西西亚的工工资水平平分别是是日本的的65%和100%左右右。这一一战略的的实施大大大降低低了爱华华产品的的成本，增强了了与同类类产品的的竞争力力。而此此时，爱爱华公司司的大多多数竞争争对手对对此甚至至连想都都没想过过。爱华华的成功功并不在在于强调调目标，而是因因为制订订并实施施了正确确的战略略。制定定一个能能带动公公司走向向胜利的的公司战战略是每每一个公公司的高高层管理理团队最最优先的的管理任任务。如如果没有有公司战战略，或或者战略略不够清清晰，那那么公司司的经营营运作就就没有一一

21、个明确确的指导导，就难难以形成成满足市市场需求求、获取取竞争优优势、达达成公司司目标的的具体策策略。如如果没有有战略，就会缺缺乏一种种整体性性的策略略原则将将不同部部门的运运作塑造造成一种种统一的的团队力力量，公公司的管管理者将将难以各各部门的的分散决决策和行行动协调调一致，无法形形成合力力，从而而使公司司的各种种努力有有可能互互相抵销销。在公公司的实实际运营营中，必必须积极极反应对对现实的的、眼前前的、影影响公司司生存和和发展的的环境和和竞争压压力，但但同时也也必须对对未来不不可准确确预期的的环境及及竞争状状况做出出积极反反应。因因此，公公司战略略也应对对现实和和未来的的外部环环境和公公司经

22、营营都做出出积极而而明确的的应答。而且，公司的的目标体体系会包包括远期期目标和和近期目目标，战战略作为为达到公公司目标标（体系系）的手手段，也也应该是是远期和和近期结结合起来来的体系系。所以以，战略略应该既既是适应应性的，同时又又是前瞻瞻性的。完整的的公司战战略应包包括两方方面的内内容：针针对现实实的环境境及竞争争压力所所精心策策划的有有目的的的行动；对未来来不能准准确预期期的情况况及可能能变化的的环境所所采取的的针对性性的反应应策略和和措施。战略管管理实际际是就是是公司的的管理者者在环境境不断变变化及公公司内外外各种情情况不断断显现并并对公司司运营施施加影响响的过程程中持续续规划和和再规划划

23、的演进进过程。因此，在公司司的经营营过程中中，实际际战略偏偏离以前前的既定定战略，或是加加入了新新的战略略要点，都是很很正常的的，都是是对环境境变化所所做出的的适应性性反应。一个个清晰的的公司战战略必须须明确地地回答以以下这些些问题？公司如如何满足足顾客的的需求？如何建建立起竞竞争优势势？如何何获得业业务的持持续增长长？如何何选择并并建立公公司的业业务单元元？如何何培养必必要的组组织能力力？如何何对变化化的环境境及不可可预期的的情况迅迅速做出出适当的的反应？如何达达成公司司的目标标体系？在制定定战略时时，应避避免进行行模糊或或过于宽宽泛的描描述，而而要尽可可能地做做出完整整清晰地地阐述。战略略

24、作为一一种需要要执行的的工具，在描述述上还应应尽可能能的简洁洁、易于于理解。有些公公司和公公司领导导人总是是倾向于于把战略略搞成长长篇大论论，而且且其中充充满了晦晦涩难懂懂的字眼眼，似乎乎只有这这样才能能体现战战略的高高度。然然而，事事实并非非如此，好的战战略往往往不会有有超过一一页纸的的内容，而且文文字描述述也是再再简单不不过了。只有真真正简单单易懂的的战略才才更容易易使人记记住，并并落实到到行动中中。即使使你的公公司规模模再大，业务范范围再广广，公司司的战略略也不应应是千言言万语，让人摸摸不着头头绪。世世界上并并不存在在多么复复杂的战战略，存存在的只只是对战战略复杂杂的认识识。因此此，好的

25、的战略应应符合以以下简单单的基本本原则： 如果果能够清清晰地定定义战略略要素，再复杂杂的战略略也可以以用一页页纸完整整表达；如果果你不能能在200分钟内内清楚地地描述战战略，那那么这种种“战略”就算不不上是战战略；请将此当当作战略略制定的的基本原原则载入入你的管管理手册册吧。在制定公公司战略略时应尽尽可能地地做到清清晰易懂懂，但并并不意味味着所有有的公司司都会将将战略诉诉之于文文字，以以书面文文件的形形式予以以广泛分分发。相相反，有有些公司司的战略略只在公公司的管管理者之之间以口口头的形形式存在在，他们们对公司司的发展展方向、目标及及经营方方式理解解一致并并会作出出相应的的承诺。而且，并非所所

26、有的公公司都会会公开它它们的战战略，而而有的公公司会选选择在适适当的时时候以合合适的方方式公布布战略的的某些部部分，在在些公司司则会回回避在公公开场合合谈论公公司的战战略，考考虑到战战略的竞竞争性，这些行行为都是是可以理理解和接接受的。当然，那些所所谓的战战略观察察家通过过公司的的策略和和行动去去推测战战略则是是另一回回事。战略略实施战略略实施是是指将公公司的战战略计划划变成实实际的行行动，然然后转变变成有效效的结果果，完成成战略目目标。战战略实施施是战略略管理中中最复杂杂、最耗耗时也是是最艰巨巨的工作作。在性性质上与与战略制制定不同同，战略略实施完完全是以以行动为为导向的的，它的的全部工工作

27、就是是要让事事情正确确地发生生。它基基本上包包含了管管理的所所有内容容，必须须从公司司内外的的各个层层次和各各个职能能入手。建设公公司文化化，完善善公司规规则和制制度，制制定策略略方针，拟定各各种预算算，组织织必要的的资源，实施控控制与激激励，提提高公司司的战略略能力与与组织能能力，等等等，这这些都是是战略实实施所包包含的工工作内容容。虽然然不同的的公司实实施战略略的方式式并不完完全一样样，所承承担的主主要任务务也不尽尽相同，但不管管怎样，战略实实施都应应包含如如下八项项基础任任务：建立立一个成成功实施施战略所所必须的的富有经经验和能能力的强强有力的的组织；组组织、获获得实施施战略所所必备的的

28、资源，并分配配到关键键性的战战略环节节和价值值链活动动中；制订订支持战战略的程程序和政政策，包包括战略略业务流流程与激激励政策策等；按照照计划开开展战略略实施过过程中的的实践活活动，并并采取措措施促进进活动效效果的改改善；建立立起有效效的沟通通、信息息及运作作系统，使公司司的所有有人员都都能更好好地扮演演他们在在战略管管理中的的角色；在在适当的的时机以以适当的的方式进进行适当当的激励励，以鼓鼓励战略略目标的的实现；建建立一种种与公司司战略相相匹配的的组织文文化和工工作环境境；充分发发挥战略略实施过过程中公公司中高高层管理理人员的的领导作作用，在在他们的的带动下下不断提提高战略略实施的的水平。战

29、略略实施并并不存在在统一的的模式，也没有有严密的的数学公公式去指指导公司司管理者者如何采采取行动动，它更更多地是是建立在在战略实实施者的的经验和和逻辑判判断及其其熟练使使用具体体变革技技巧和领领导员工工、唤起起激情的的综合能能力的基基础之上上的。如如果公司司按计划划达到了了预定的的战略目目标，并并在实现现公司远远景规划划的过程程中获得得了阶段段性的成成果，那那么我们们可以认认为公司司的管理理者在战战略实施施方面是是卓有成成效。如果果没有高高效的执执行，即即使战略略制定得得再完美美，那也也只能是是一纸空空文，不不可能使使公司走走向成功功。只有有卓越的的战略制制定加上上卓越的的执行，才有可可能造就

30、就卓越的的管理，成就卓卓越的公公司。在整个战战略管理理循环中中，战略略实施居居于核心心地位。与制订订完美的的战略相相比，战战略实施施显得更更加困难难。事实实证明，绝大多多数公司司战略的的最终失失败，并并不是因因为战略略本身存存在着本本质的或或方向性性的错误误，而是是因为实实施不力力。之外部环环境分析析战略制定定与实施施并不是是仅仅具具有杰克克韦尔奇奇所说的的勇气就就已足够够，大多多数中国国企业家家缺的不不是勇气气（有的的甚至近近乎鲁莽莽），而而是决策策、行动动前系统统、审慎慎的思考考。许多多失败并并不是因因为错误误的行动动，而是是因为错错误的方方向。对对公司战战略的判判断不能能仅仅依依靠领导导

31、者和管管理者个个人的直直觉和经经验，它它应建立立在对公公司外部部环境以以及内部部态势实实事求是是分析的的基础之之上。公公司所处处的行业业及竞争争环境以以及公司司本身竞竞争能力力、资源源状况、优劣势势是分析析的重点点内容。一个个公司的的利润状状况不仅仅取决于于公司本本身的盈盈利能力力，还取取决于它它所处行行业的整整体吸引引力。如如果身处处毫无吸吸引力的的行业，即使是是最优秀秀的公司司恐怕也也很难取取得良好好的经营营业绩。行业与与竞争分分析有助助于你把把握行业业的整体体状况以以及未来来的利润润前景，它的直直接成果果是使你你对行业业的经济济特性、竞争状状况、变变革驱动动因素、主要竞竞争对手手及战略略

32、、关键键成功因因素、行行业未来来前景有有一个全全面、深深入的理理解和明明确的展展望。行业业经济特特性 研究究一个行行业的经经济特性性主要考考虑的因因素有：市场区区域范围围及规模模大小、规模经经济特征征、行业业进入与与退出壁壁垒及难难易程度度、对资资源的要要求程度度及平均均投资回回收期、市场成成熟程度度、市场场增长速速度、行行业中公公司的数数量及其其规模、购买者者的数量量及规模模、分销销渠道的的种类及及特征、技术革革新的方方向及速速度、行行业总体体盈利水水平等。竞争状况况说到到战略，就不能能不谈到到迈克尔尔波特（Micchaeel EE. PPortter）。作为为哈佛商商学院的的教授和和竞争战

33、战略方面面公认的的权威，迈克尔尔波特被被认为是是世界上上最有影影响力的的战略管管理专家家。在220022年5月月埃森哲哲公司（Acccentturee）对当当代最顶顶尖500位管理理学者的的排名中中，迈克克尔波特位位居第一一，声名名赫赫。迈克克尔波特对对于管理理理论的的主要贡贡献，在在于他在在产业经经济学与与管理学学之间架架起了一一座桥梁梁。在其其经典著著作竞竞争战略略中，他提出出了行业业结构分分析模型型，即所所谓的“五力模模型”，他认认为：一一个行业业的竞争争状态是是各种竞竞争力量量共同作作用的结结果，这这些竞争争力量主主要包括括五个方方面：行行业中现现有公司司之间的的竞争状状况、供供应商的

34、的议价能能力、顾顾客的议议价能力力、替代代产品或或服务的的提供商商为了争争夺顾客客所采取取的进攻攻性行动动、来自自潜在进进入者的的威胁等等。迈克克尔波特指指出，这这五大竞竞争力量量共同决决定了公公司的盈盈利能力力，并指指出公司司战略的的核心，应在于于选择正正确的行行业，以以及在行行业中争争取最具具有吸引引力的竞竞争位置置。行业变革革驱动因因素行业业变革驱驱动因素素是指那那些改变变整个行行业及竞竞争环境境的主要要原因及及因素。敏锐地地判断行行业驱动动因素是是为了在在制定战战略时充充分考虑虑几年后后行业将将发生的的变化对对公司经经营可能能产生的的影响。行业中中的许多多事件都都可能会会对行业业产生重

35、重要的影影响，这这些都可可能成为为行业变变革的驱驱动因素素。迈克克尔波特在在竞争争战略中对行行业变革革驱动因因素做了了深入分分析，并并进行了了归类，它们主主要包括括：行业业的全球球化趋势势、行业业增长率率的变化化趋势、顾客群群及顾客客对产品品使用方方式的变变化、产产品与服服务的革革新、技技术变革革、营销销变革、技术决决窍的扩扩散、行行业中大大公司的的进入或或退出、成本和和效率的的变化、顾客偏偏好的变变化、监监管机构构的影响响力及政政府政策策的变化化、行业业不确定定性和风风险的降降低、社社会关注注点、价价值观和和生活方方式的变变化，等等等。尽管管促使某某一行业业发生变变化的变变革因素素很多，但一

36、般般说来，真正算算得上驱驱动因素素的不会会超过33至4个个。公司司领导者者必须仔仔细辨别别，将行行业驱动动因素从从那些并并不重要要的因素素中区别别开来，并将关关注的重重点集中中于这些些对公司司未来发发展至为为关键的的驱动因因素。主要竞争争对手及及战略并非非同一个个行业中中的所有有公司都都会形成成激烈的的竞争，在市场场上竞争争地位和和竞争策策略相似似的公司司竞争最最为激烈烈，它们们互为最最直接的的竞争对对手，这这些公司司的组合合构成了了一个战战略群体体。同一一战略群群体中的的各个公公司往往往具有相相似的目目标消费费群、相相似的市市场战略略、相似似的市场场地位、相似的的技术水水平、相相似的产产品属

37、性性及产品品线、相相似的分分销渠道道等。战战略群体体分析有有助于将将行业中中的众多多公司进进行群体体归类，并明确确本公司司的竞争争地位及及主要的的竞争对对手。战战略群体体图是一一种有效效的战略略群体分分析工具具，它将将行业整整体分析析与行业业中特定定公司个个体分析析有机地地结合在在一起。要使使公司在在竞争中中获得胜胜利，就就必须确确认主要要的竞争争对手，并理解解竞争对对手的战战略及其其意图。除此之之外，还还必须时时时跟踪踪竞争对对手的策策略，并并预测其其可能采采取的行行动。不不仅应关关注现时时的竞争争对手，还应估估计谁将将可能成成为未来来最主要要的竞争争对手，并为此此积极采采取应对对之策。不关

38、注注竞争对对手是极极其危险险的，如如果你不不知道竞竞争对手手将采取取怎样的的进攻性性行动，也不打打算针对对竞争对对手的特特点制定定相应的的竞争策策略，那那么你就就不可能能战胜竞竞争对手手。从某某种意义义上说，深刻地地理解你你的竞争争对手甚甚至比理理解你自自己更为为重要。关键成功功因素一个个行业的的关键成成功因素素（KSSF）是是指影响响行业中中的各个个公司能能否取得得成功的的关键因因素，包包括产品品与服务务属性、资源要要求、竞竞争能力力、特定定战略等等。它是是行业中中的公司司取得成成功的前前提条件件，但并并不是充充分条件件。在探探究行业业的关键键成功因因素时，主要从从顾客和和竞争的的角度加加以

39、分析析。对以以下两个个问题的的回答有有助于你你找出行行业的关关键成功功因素：行业业中的各各个公司司主要通通过什么么方式满满足顾客客什么样样的需求求？顾客客评估与与选择各各个竞争争品牌及及公司的的基础和和标准是是什么？行业业中的公公司要在在竞争中中取得成成功及获获得持久久的竞争争优势必必须具备备什么样样的资源源和竞争争能力？关键键成功因因素会因因行业不不同而有有所差异异，而且且，即使使是同一一个行业业，也会会因为行行业状况况的差异异和竞争争环境的的变化而而有所不不同。对对于某一一个特定定的行业业而言，在某一一特定的的时候，行业关关键成功功因素一一般不会会超过33至4个个。作为为公司领领导者，你应

40、该该从诸多多影响成成功的因因素中找找出最为为关键的的因素，并在日日常管理理中聚焦焦于这些些因素。行业未来来前景可以以从对前前面五个个问题的的分析和和理解得得出该行行业未来来前景的的基本判判断：该该行业是是否具有有吸引力力？一般般而言，如果一一个行业业可预见见的利润润水平高高于平均均利润水水平，那那么可以以认为该该行业是是有吸引引力的，否则可可认为该该行业不不具备吸吸引力。这只是是对于整整体行业业吸引力力的判断断，并不不能与某某行业对对某个特特定企业业的吸引引力划等等号。即即使是具具备吸引引力的行行业，对对于某些些公司来来说也许许并没有有很强有有吸引力力，因为为它们并并不具备备相应的的资源和和能

41、力。相反，即使是是一个没没有吸引引力的行行业，但但是如果果一个公公司在其其中占据据了别人人难以获获得的独独特的竞竞争地位位，那么么它同样样可获得得高于平平均利润润水平的的盈利。现在具具有吸引引力的行行业将来来未必还还具有吸吸引力，要知道道，由于于高于平平均利润润水平的的盈利前前景，会会有一些些外来公公司加入入竞争行行列，这这样的结结果势必必会反过过来影响响行业的的整体吸吸引力。同样的的道理，现在并并不具备备吸引力力的行业业也会因因为一些些公司的的退出而而使之变变得具有有吸引力力。之公司战战略分析析对于成功功的公司司经营来来讲，仅仅仅理解解外部环环境及其其变化趋趋势还不不足够，对公司司自身的的正

42、确理理解同样样是必须须的，知知己知彼彼方能百百战不殆殆。公司司战略只只有既与与外部市市场环境境相匹配配，同时时又与公公司内部部的资源源及竞争争能力相相匹配，才能引引导公司司沿着正正确的方方向前进进。在许许多时候候，了解解自己比比了解外外部环境境和竞争争对手还还要困难难。对公公司自身身的分析析和理解解的关键键是要搞搞清以下下四个方方面的问问题：公司司目前的的战略是是怎样的的？运行行效果如如何？公司司目前的的竞争地地位如何何？公司具具备哪些些资源优优势与劣劣势？面面临何种种机会与与威胁？公公司将来来可能遇遇到哪些些战略问问题？公司司目前的的战略 应该该从定性性和定量量两个角角度来评评估公司司目前的

43、的战略及及其运行行效果。定性评评价主要要对战略略的完整整性、合合理性、内部一一致性、适应性性以及执执行起来来是否顺顺利等诸诸方面进进行评价价，定量量评价主主要是通通过一系系列的量量化标准准来衡量量战略及及执行情情况，这这些指标标包括主主要战略略目标及及财务目目标的完完成率、公司的的市场份份额是在在升高还还是在下下降、公公司的利利润率与与竞争对对手相比比如何、公司的的资源利利用效果果是否有有所提高高、公司司股票价价格的走走向等。如果的的经营业业绩不佳佳，最主主要的原原因可能能就来自自于战略略方面，要么是是战略制制定存在在问题，要么战战略执行行不够，或者二二者兼而而有之。一般说说来，公公司的业业绩

44、表现现越出色色，则越越能说明明目前的的战略没没有太多多问题，对公司司战略动动大手术术的必要要性就越越小。如如果公司司的财务务业绩和和市场业业绩均表表现不佳佳，则应应该认真真审查公公司目前前的战略略，并可可能要对对其做大大的调整整。公司司目前的的竞争地地位 对公公司相对对于主要要竞争对对手的整整体竞争争地位的的评估是是自我了了解的关关键一步步，仅仅仅对公司司的竞争争地位强强弱做出出主观判判断是必必要的，但这还还远远不不够，公公司还必必须确定定竞争优优势以及及竞争劣劣势的领领域及程程度。标标杆技术术是评价价公司竞竞争地位位的方法法之一，公司可可以就重重要的经经营和竞竞争指标标与竞争争对手进进行比较

45、较来确定定自己的的竞争优优势与劣劣势。这这些指标标一般都都包括行行业的关关键成功功因素及及竞争优优劣势最最有力的的决定变变量，例例如：产产品和服服务的质质量、成成本、顾顾客服务务、顾客客满意度度、财务务能力、技术水水平、新新产品推推出速度度、存货货周转率率、资源源利用效效率、制制造能力力、分销销能力等等。 竞争优优劣势分分析对于于确定公公司的竞竞争地位位及通过过针对性性的战略略来加强强其长期期竞争地地位有着着十分重重要的意意义。公公司可以以利用其其竞争优优势对竞竞争对手手采取进进攻性的的行动，同时也也应该知知道，竞竞争劣势势往往是是最容易易受到对对手攻击击的薄弱弱环节。因此，公司必必须采取取战

46、略行行动以巩巩固其现现有的竞竞争优势势，并加加强对竞竞争劣势势的保护护。SWOTT分析SWWOT是是英文单单词Sttrenngthh（强势势）、WWeakknesss（弱弱势）、Oppporttuniity（机会）、Thhreaat（威威胁）首首字母的的组合，顾名思思义，SSWOTT分析就就是要公公司的资资源强势势与弱势势、面临临的机会会与威胁胁进行分分析。任任何公司司战略都都必须基基于内部部资源能能力与外外部环境境之间的的恰当匹匹配，因因此，制制定战略略应首先先明确公公司具备备的资源源能力与与不足，以及公公司面临临的外部部市场机机会和可可能影响响公司未未来发展展的外部部威胁。 资源强强势是指

47、指公司所所拥有或或擅长的的有价值值的东西西，它有有助于提提高公司司的竞争争能力，属于公公司的竞竞争资产产。资源源强势可可以是有有形的，也可以以是无形形的；可可以来自自于技术术方面，也可以以来自于于管理方方面。具具体说来来，公司司的资源源强势包包括以下下一些形形式：突出出的有形形资产：如合生生创展（Hoppsonn）地产产集团的的土地储储备、微微软（MMicrrosooft）公司令令人羡慕慕的现金金流等；卓卓越的无无形资产产：如宝宝洁（PProccterr & Gammblee）公司司良好的的品牌形形象、海海尔（HHaieer）的的公司文文化等；重重要的专专门技术术：如戴戴尔（DDelll）公司

48、司的库存存与成本本控制能能力、索索尼（SSonyy）公司司特丽珑珑纯平显显像管技技术等；优优异的组组织资产产：如可可口可乐乐（Coocaccolaa）大量量忠诚的的顾客群群、惠普普（HPP）公司司遍布全全不熟的的分销网网络；高素素质的人人力资源源：如华华为（HHuawwei）公司极极富竞争争力的人人力资源源、东芝芝（Tooshiiba）公司熟熟练、高高效率的的生产工工人；其他他可增强强公司竞竞争能力力的优势势和能力力：如内内地公司司的区域域成本优优势、战战略性的的联盟与与合作等等。 资源弱弱势是指指公司获获取竞争争优势所所需要但但尚不具具备或做做得不够够好的东东西，它它的存在在将在一一定程度度上削弱弱公司的的竞争地地位，属属于公司司的竞争争负债。以上所所提到的的资源优优势如果果处理不不当，同同样可能能成为公公司的资资源弱势势。 一个公公司可能能拥有多多项资源源强势，但各种种强势对对公司的的价值和和重要性性并不一一样，有有的可能能会更有有助于公公司制定定宏伟的的战略，获得更更为强大大的市场场地位。同样，有些资资源弱势势对公司司的负