企业战略笔记

1、【企业战战略管理理】重点章22、3、4、88章6、7章章与管理理学原理理交叉，相关考考题如不不特别指指明为战战略方面面，则按按管理学学部分答答题第一章 战略管管理过程程企业远远景 为企业业描述未未来的发发展方向向，回答答企业要要成为一一个什么么类型的的公司，要占领领什么样样的市场场位置，具有什什么样的的发展能能力等问问题。 企业远远景的要要素界定企业业的当前前业务；界定实现现发展规规划的具具体步骤骤；确定衡量量效益的的标准；接定企业业远景的的特殊性性。企业使使命是企业管管理者为为企业确确定的较较长时期期的生产产经营的的总方向向、总目目的、总总特征和和总的指指导思想想。企业的的远景与与企业的的使

2、命有有着本质质的区别别。企业业远景考考虑的是是我们将将会成为为什么样样的企业业这一问问题，即即考虑企企业未来来的发展展道路。而企业业的使命命则考虑虑我们的的业务是是什么的的问题，即考虑虑如何将将经营的的重点放放在企业业已有业业务与活活动上，满足所所服务的的客户需需求上。企业远景景所要界界定的是是企业未未来的业业务范围围，而企企业使命命所要界界定的是是企业已已有的业业务。无论企业业远景还还是企业业的使命命，都不不能将企企业的利利润作为为陈述的的内容。 企业从从三个方方面界定定自己的的业务：三W：whaat whho waay 顾客的的需求； 顾客群群 满足顾顾客的需需求方式式。 企业使使命表述述

3、中应注注意的问问题： 企业定定位 企业理理念 公众形形象 利益群群体利益群群体企业内部部利益群群体是指指企业的的董事会会、股东东、管理理人员和和职工。外部利利益群体体是指企企业的顾顾客、供供应者、竞争者者、政府府机构和和一般公公众。企业目目标是企业希希望实现现的产出出和绩效效，并以以此衡量量企业的的生产经经营活动动。是企企业希望望实现的的一种广广义的方方向、具具有最终终的、长长期的、无限的的属性。企业目标标由四部部分组成成： 目的 衡量实实现目的的的指标标 企业应应该实现现的指标标 企业实实现指标标的时间间表 HYPERLINK http:/ 中国最最大的资资料库下下载企业目标标体系战略目标标

4、、财务务目标、长期目目标、年年度目标标战略目标标：指企企业在其其战略管管理过程程中所要要实现和和改善的的长期市市场地位位和竞争争能力，取得满满意的战战略绩效效的目标标。长期目标标：企业业以提高高自己长长期业务务作为目目标的活活动，计计划期一一般为55年。 企企业一般般从以下下6个方方面考虑虑建立自自己的长长期目标标：（获获生竞，技职公公） 获利能能力 生产能能力 竞争地地位 技术领领先 职工发发展 公共责责任衡量企业业目标体体系的质质量的标标准 适合性性 可衡量量性 合意性性 易懂性性 激励性性 灵活性性企业战战略是指企业业面对激激烈变化化、严峻峻挑战的的经营环环境，为为求得长长期生存存和不断

5、断发展而而采取的的竞争行行动与管管理业务务的方法法。它是是企业战战略思想想的集中中提现，是企业业经营范范围的科科学规定定。企业战略略所贯穿穿的共同同经营主主线产品和市市场范围围、增长长向量、竞争优优势、协协同作用用企业战略略构成要要素经营范围围 指指企业从从事生产产经营活活动的领领域。资源配置置是指企业业过去和和目前资资源和技技能配置置的水平平和模式式竞争优势势 是指指企业通通过其资资源配置置的模式式与经营营范围的的决策，在市场场上所形形成的与与其竞争争对手不不同的竞竞争地位位。协同作用用是指企业业从资源源配置和和经营范范围的决决策中所所能寻求求到的各各种共同同努力的的效果 企业战战略的层层次

6、： 11、公司司战略 2、业务战战略 33、职能能战略公司战战略又称总体体战略，是企业业战略中中最高层层次的战战略，它它需要根根据企业业的目标标，选择择企业可可以竞争争的经营营领域，合理配配置企业业经营所所必需的的资源，使各项项经营业业务相互互支持、相互协协调。业务战战略又称经营营战略，为了提提高协同同作用，加强战战略实施施与控制制，企业业从组织织上把具具有共同同战略因因素的若若干事业业部或其其中某些些部分组组合成一一个经营营单位。业务战略略就是战战略经营营单位、事业部部或子公公司的战战略。业务战略略最重要要的组成成部分是是资源配配置和竞争优优势。职能战战略又称职能能层战略略，使企企业内主主要

7、职能能部门的的短期战战略计划划。职能战略略关键要要素是协协同作用用和资源配配置。 职能战战略和公公司战略略的区别别： 期限 具体性性 职权与与参与战略管理理的过程程（简答答）企业使命命目的和和目标战战略态势势分析战战略计划划战略的的评估与与选择战战略计划划与实施施战略控控制第二章 企业战战略态势势分析企业宏宏观环境境是指那些些给企业业造成市市场机会会和环境境威胁的的主要社社会力量量，直接接或间接接的影响响企业的的战略管管理主要因素素有：政治和法法律环境境经济环境境科技环境境社会文化化环境自然环境境（通过PPESTT+N记记忆）成功关键键因素是在行业业中优势势地位，对企业业总体竞竞争地位位有着重

8、重大影响响的条件件、变量量和能力力。可分分为企业业、行业业、经济济和社会会政治环环境三个个层次。经验曲线线是指某一一产品的的累积生生产量增增加时，产品的的单位成成本趋于于下降。单位成本本下降的的原因：劳动的的效率 工艺的的改进 产品的的改善可结合规规模经济济理解规模经济济 某某个时间间里 绝绝对数量量 固固定成本本不可可逆经验曲线线一定期期间内 积累生生产量可变成成本可可逆 管理上上取得效效果规模经济济 是指在在一定时时期内，企业所所生产的的产品或或劳务的的绝对量量增加时时，其单单位成本本趋于下下降。范围经济济 随着企企业生产产经营的的多样化化，所生生产的产产品多样样化，从从而使企企业的成成本

9、减少少。迈克尔波特 行业竞竞争力分分析 五种基基本的竞竞争力量量：潜在的的加入者者 替代品品 购买者者的讨价价还价能能力 供应者者的讨价价还价能能力 行业内内部现有有竞争者者间的抗抗衡潜在的进进入者 11、进入入障碍：规模经经济 产品差差别化 资金的的需求 转换成成本 分销渠渠道原材料料与技术术优势 政府政政策 22、退出出障碍固定资资产高度度专业化化 退出成成本过高高 协同关关系密切切程度感情障障碍 政府和和社会的的限制 行业内内部现有有竞争者者间的抗衡原因因：行业内有有众多或或势均力力敌的竞竞争对手手；行业发展展缓慢；固定成本本或库存存成本高高缺少产品品差别化化生产能力力大幅度度提高竞争战

10、略略不同退出障碍碍高 抗抗衡因素素的变化化：行业的生生命周期期发生了了变化；企业技术术实现革革新；管理风格格发生变变化；企业战略略发生变变化。战略群群体是指行业业内执行行同样或或类似战战略，并并具有类类似战略略特性的的一组企企业，具具有相同同战略与与相同地地位的企企业，有有可能结结合成战战略群体体。 战略群群体的差差异：纵向一体体化程度度不同；专业化程程度不同同；研究开发发重点不不同；推销的重重点不同同。第三章 企业业资源与与能力分分析企业的资资源：有形资资产 无形资资产 组织能能力组织能力力：它是所有有资产、人员与与组织投投入产出出过程的的一种复复杂的结结合，包包含了一一组反映映效率和和效果

11、的的能力。经济附加加值是指公司司税后净净营业利利润减去去全部资资本成本本后的净净值。资源不可可模仿性性的主要要形式：物理上独独特的资资源；具有路径径依赖性性的资源源；具有因果果含糊性性的资源源；具有经济济制约性性的资源源。核心能力力是公司在在具有着着重要竞竞争意义义的经营营活动中中能够比比其竞争争对手做做的更好好的能力力。SWOTT分析法法是一种综综合考虑虑企业内内部条件件和外部部环境的的各种因因素，进进行系统统评价，从而选选择最佳佳经营战战略的方方法。SS是指企企业内部部优势（Strrenggthss），WW是指企企业内部部的劣势势（Weeaknnessses），O是是指企业业外部环环境的机

12、机会（OOppoortuunittiess），TT是指企企业外部部环境的的威胁（Thrreatts）。 投资组组合分析析：波士顿矩矩阵 参考课本本P2443及文文字掌握握 瘦狗狗业务通用矩阵阵参考课本本P2445及文文字掌握握 又称称 行业业吸引力力矩阵，适用于于产品业业务单元元比较多多，规模模比较大大的产品市市场演变变矩阵参考课本本P2447及文文字掌握握价值链企业每项项生产经经营活动动都是其其创造价价值的经经济活动动，其所所有的互互不相同同但又相相互关联联的生产产经营活活动，便便构成了了创造价价值的一一个动态态过程，即价值值链。主体活动动：内部后勤勤（原料料供应）制造（生生产加工工）外部后

13、勤勤（成品品储运）市场营销销售后服务务支持活动动采购管理理技术开发发人力资源源管理企业基础础结构价值链（论述述）结合主体体活动和和支持活活动和图图（如下下）掌握握。本题非常常重要，请参考考课本PP2499-2550页行业环境境行业定位位行业演变变行业组织织行业动态态企业价值值活动间间的内在在联系所所形成的的竞争优优势有两两种形式式：最优优化与协协调。价值活动动的联系系不仅存存在于企企业价值值链内部部，而且且存在于于企业与与企业的的价值链链之间。其中，最典型型的是纵纵向关系系。第四章 竞争战战略第一节 一般般竞争战战略竞争战战略是探讨企企业管理理者如何何为获得得竞争优优势、取取得竞争争的成功功而

14、制定定的行动动计划。竞争战略略的范围围要比业业务战略略的范围围狭窄一一些。一般竞竞争战略略是指无论论在什么么行业和和什么企企业都可可以采用用的通用用的竞争争性战略略，迈克克尔波特特提出三三种基本本竞争战战略，即即成本领领先战略略、差别别化战略略和重点点集中战战略。成本领领先战略略是指企业业通过在在内部加加强成本本控制，在研究究开发、生产、销售、服务和和广告等等领域里里把成本本降到最最低限度度，成为为行业中中成本领领先者的的战略。采用成本本领先战战略的动动因：形成进入入障碍；增强讨价价还价能能力；降低替代代品的威威胁；保持领先先的竞争争地位。成本领先先战略实实施的途途径：更好的管管理企业业价值链

15、链各种活活动的成成本因素素；改造公司司价值链链，省略略式跨过过一些高高成本价价值活动动。成本领先先战略存存在的弱弱点：竞争对手手开发出出更低成成本的生生产方法法；竞争对手手采取模模仿的方方法；顾客需求求的改变变差别化化战略是指企业业为满足足顾客特特殊的需需求，形形成竞争争优势，而提供供与众不不同的产产品和服服务的战战略。采用差别别化战略略的动因因：形成进入入障碍；降低顾客客敏感程程度；增强讨价价还价能能力；防止替代代品威胁胁。采用差别别化战略略的弱点点（保持持差别化化的四种种威胁）：形成产品品差别化化的成本本太高，购买者者难以承承受产品品的价格格；竞争对手手推出类类似产品品，降低低企业产产品差

16、别别化的特特色；竞争对手手推出更更有差别别化的产产品，使使得企业业原有的的购买者者转向了了竞争对对手的市市场；购买者不不再需要要本企业业长期赖赖以生存存的那些些产品差差别化的的因素。重点集集中战略略是指企业业把经营营战略的的重点放放在一个个特定目目标市场场上，为为特定的的地区和和特定的的购买者者集团提提供特殊殊的产品品和服务务。采用重点点集中战战略的企企业，基基本上就就是特殊殊的差别别化企业业或者特特殊的成成本领先先企业。由于这这种企业业的规模模较小，采用重重点集中中战略的的企业往往往不能能同时进进行差别别化和成成本领先先的方法法。企业实施施重点集集中战略略的关键键是选好好战略目目标小市市场（

17、即即实施时时机）：购买者群群体之间间在需求求上存在在着差异异；在企业的的目标小小市场上上，没有有其他竞竞争对手手试图采采取重点点集中战战略；企业的目目标小市市场在市市场容量量、成长长速度、获利能能力、竞竞争强度度等方面面具有相相对的吸吸引力；本企业资资源实力力有限，不能追追求更大大的目标标市场。第二节 动态态竞争战战略进攻战略略攻坚战战 侧翼进进攻 全线出出击 迂回进进攻 抢先进进攻 游击战战防御战略略防御战略略通常不不会提高高企业的的竞争优优势，但但它有助助于保护护企业最最有价值值的资源源和能力力，维护护企业已已有的竞竞争优势势。需要进行行防御的的企业有有两类：行业领先先企业；容易遭遇遇行业

18、领领先企业业攻击的的一般企企业。先动优势势经验曲线线效应；网络外部部性效应应；购买者不不确定性性和品牌牌声誉效效应；购买者的的转换成成本效应应。先动劣势势缺乏必要要的互补补性资产产；赌注式投投资；技术变革革迅速；企业很难难及早地地形成顾顾客的忠忠实度。标杆学习习 （标标杆超越越法） 指企业业以行业业的领先先企业或或主要竞竞争对手手的某项项具有优优势的活活动作为为基准，寻找差差距，制制定出赶赶超策略略，提高高自己竞竞争力的的活动。第三节 互联网网条件下下的竞争争战略互联网对对竞争战战略的影影响打破旧的的边界观观念；建立新的的核心能能力；形成柔性性组织结结构。互联网改改变了竞竞争环境境加剧了不不同

19、地域域间的竞竞争；改变了行行业的竞竞争力结结构；重构了企企业的价价值链。第五章 不同行行业的竞竞争战略略新兴行业业成熟熟行业衰退退行业分散散行业第一节 新兴兴行业中中的竞争争战略新兴行业业的特点点：技术与战战略的不不确定性性；行业发展展的风险险性。新兴行业业中企业业在战略略选择方方面应该该考虑：促进行业业结构形形成；改变供应应商和销销售渠道道；正确对待待行业发发展的外外差因素素； 外外差因素素，是指指企业效效率与社社会效率率之间的的不一致致。企业业为了行行业整体体利益，有时需需要放弃弃暂时的的自身利利益。适应转变变的流动动性障碍碍； 流动性性障碍表表现为：获得适适当的技技术水平平、销售售渠道、

20、低成本本和高质质量的原原材料以以及与机机会相当当的风险险等方面面的障碍碍。适当的进进入时机机。第二节 成熟熟行业中中的竞争争战略成熟行业业的特点点低速增长长导致竞竞争加剧剧；注重成本本和服务务上的竞竞争；裁减过剩剩的生产产能力；研究开发发、生产产、营销销发生变变化；行业竞争争趋向国国际化；企业间的的兼并和和收购增增多。成熟行业业的战略略选择缩减产品品系列；加速创新新；降低成本本；提高现有有顾客的的购买量量；发展国际际化经营营。 第三节节 衰衰退行业业中的经经营战略略衰退行业业的特点点 1、衰退原原因多样样化； 技术替替代 需求转转移 人口因因素 2、衰退的的方式和和速度不不确定； 3、形成新新

21、的需求求结构； 4、退出障障碍的影影响。衰退行业业的战略略选择 定位战战略 领先战战略 回收战战略 放弃战战略衰退行业业中取得得成功的的企业所所采取的的战略主主题：充分利用用和挖掘掘正在成成长的细细分市场场；通过改善善质量和和革新产产品形成成差别化化；不懈的追追求降低低成本。 第第四节 分散散行业中中的竞争争战略分散行业业是指由由大量中中小型企企业组成成，竞争争力量分分散的行行业。在在这种行行业中，企业的的市场占占有率没没有明显显优势，既不存存在规模模经济，也没有有一个企企业能够够对行业业的运行行发生影影响。（例如餐餐饮业）行业分散散的原因因进入障碍碍低；缺乏规模模经济；产品的差差别化高高；讨

22、价还价价能力不不足；运输成本本高；市场需求求多样化化；行业初期期阶段；产品/服服务趋向向国际化化分散行业业的战略略选择连锁经营营；特许经营营；横向整合合；重点集中中在细分分市场上上。分散行业业战略运运用应避避免的误误区：（全线随随机、集集权过度度）避免全线线出击；避免随机机性；避免过分分集权化化；避免对新新产品作作出过度度反映。 第第五节 经营营单位的的投资战战略投资战略略： 是指企企业或经经营单位位根据自自身经营营组合的的性质和和水平，在人力力、财力力和物力力资源方方面的投投入，以以形成竞竞争优势势的战略略。投资战略略的基本本形式增加份额额战略 要求企企业改变变原有的的竞争地地位增长战略略

23、要要求企业业维持现现有的竞竞争地位位盈利战略略 是指企企业处于于产品市场发发展的成成熟阶段段时所需需采取的的战略市场集中中和资产产减少战战略转变战略略财产清算算和撤退退战略 收获战战略 迅速放放弃战略略第六章 跨国国经营战战略国际竞争争特有的的形势因因素国家之间间的成本本变动；外汇汇率率的波动动；东道国贸贸易政策策。国家竞争争环境的的四大因因素 迈克克尔波特的的“钻石模模型分析析法” 1、要要素禀赋赋要素禀赋赋是指一一个国家家在生产产要素所所处的地地位，包包括基础础要素以以及高级级要素。基础要素素：自然然资源、地理位位置、气气候和人人口等高级要素素：通信信设备、掌握熟熟练的高高技术的的劳动力力

24、、科研研设施和和技术诀诀窍等2、需求求状况 需求状状况是指指国内市市场对该该行业产产品或服服务的需需求特点点。3、相关关行业和和支持行行业 相关行行业和支支持行业业，是指指国内是是否有具具备国际际竞争能能力的供供应者行行业以及及相关的的行业。4、公司司的战略略结构和和竞争不同国家家有不同同的管理理观念，有些管管理理念念对建立立竞争优优势有帮帮助，有有些则没没有。在某行业业中，激激烈的国国内竞争争会促使使公司设设法提升升自身的的生产效效率。国际市场场进入的的模式出口技术授权权特许经营营合资经营营国外独资资经营其他进入入模式国际市场场进入的的模式（论述）1、出口口企业出口口经历的的五个阶阶段： 国

25、内营营销阶段段 前出口口阶段 试验性性出口阶阶段 积极出出口阶段段 国际战战略阶段段2、技术术授权（技术许许可）是指技术术许可企企业通过过签订合合同的方方式，向向技术受受许可企企业提供供所必需需的专利利、商标标或专有有技术的的使用权权以及产产品的制制造权和和销售权权。受许许可企业业应支付付使用费费，并承承担保守守秘密等等项义务务。类型包括括（理解解）独占许可可排他许可可普通许可可分许可交叉许可可3、特许许经营技术授权权与特许许经营的的不同技术授授权是制制造业追追求的战战略，而而特许经经营主要要是对服服务业最最求的战战略控制的的程度不不一样4、合资资5、国外外独资经经营6、其他他进入模模式 非股

26、权权安排国际化经经营的战战略类型型（理理解各种种战略） P2996图例例1、国际际战略2、多国国本土化化战略 这种战战略的成成本较高高，无法法获得经经验曲线线效益和和区位效效益。3、全球球化战略略全球低成成本战略略全球差别别化战略略全球重点点集中战战略4、跨国国战略 企企业采取取跨国战战略，能能够运用用经验曲曲线的效效应，形形成区位位效益，能够满满足当地地市场的的需求，达到全全球学习习的效果果，实现现成本领领先战略略或产品品差别化化战略。 跨国战战略的显显著特点点是业务务经营的的多样性性和国家家市场的的多样性性。第七章 公司司战略与与优势多元化经经营的公公司从以以下四方方面考虑虑其战略略形成问

27、问题：制定进入入新的经经营领域域的步骤骤；提高所进进入的经经营领域域的联合合业绩；实现相关关业务单单元的协协同作用用；建立投资资的优先先次序，将公司司资源投投入到最最有吸引引力的业业务单元元。公司进行行多元化化的内部部原因实现企业业的规模模经济；在众多业业务中形形成范围围经济；建立进入入障碍；增加对市市场的控控制能力力；降低经营营风险；保证产品品和服务务质量；促进企业业加强内内部管理理；纠正企业业目标差差距。公司进行行多元化化经营战战略的外外部原因因（了解解）产品需求求趋向停停滞市场的集集中程度度需求的不不确定性性进入战略略类型内部创业业、合资资、企业业购并内部创业业战略的的应用条条件（需需考

28、虑的的条件）行业处于于不平衡衡状态，竞争结结构还没没有完全全建立起起来。行业中原原有企业业所采取取的报复复性措施施的成本本超过了了由此所所获利益益，使得得这些企企业不急急于采取取报复性性措施，或效果果不佳。企业由于于现有技技术、生生产设备备同新经经营项目目有一定定的联系系，导致致进入该该领域的的成本较较低。企业进入入该经营营领域后后，有独独特的能能力影响响其行业业结构，使之为为自己服服务。企业进入入该领域域，有利利于发展展企业现现有的经经营内容容。内部创业业失败率率较高的的原因：企业进入入规模过过小；商品化程程度过低低；战略实施施不当。整合战略略 企业整整合，是是指企业业在同一一行业价价值链的

29、的不同阶阶段上的的不同方方向的一一体化活活动，或或者是不不同行业业同一阶阶段上的的一体化化活动。企业整合合战略的的类型1、纵向向整合战战略前向整合合后向整合合完全整合合锥形整合合2、横向向整合战战略3、同心心型整合合战略 （相关关多元化化整合）4、多元元化整合合战略 （非相相关多元元化整合合） 紧密密性整合合 松散散型整合合企业并并购是企业取取得外部部经营资资源、谋谋求对外外发展的的战略。经营资资源支配配权的转转移是购购并本质质性的特特征。企业并购购包括：企业兼兼并 企业收收购 企业划划转企业兼并并，是指指并购公公司购买买目标公公司的产产权，使使目标公公司丧失失法人资资格或改改变法人人实体的的

30、产权交交易行为为。 企业收收购，是是指并购购公司购购买目标标公司的的全部或或部分股股份，获获得目标标公司的的控制权权的产权权交易行行为。 企业划划转，是是指政府府（目标标公司的的所有者者）通过过行政手手段改变变企业产产权在不不同部门门、不同同地区与与不同企企业之间间的所有有者关系系，采取取无偿形形式进行行国有经经济内部部产权重重组的方方式。企业并购购的类型型 PP3100企业并购购的方式式 （如何并并购）整体并购购投资控股股并购股权有偿偿转让股权无偿偿划转资产置换换并购二级市场场并购 并购成成本较高高 完成并并购的时时间长 不能获获得豁免免全面收收购企业并购购的方向向 （并并购什么么） P31

31、141、横向向并购 企业业对与其其生产产产品相同同或相近近的企业业的并购购行为。2、纵向向并购 企业业对与其其生产过过程或经经营环节节相互衔衔接的企企业的并并购的行行为。3、混合合并购 企业业对与其其在产品品和市场场上或者者生产过过程和经经营环节节上都没没有任何何联系的的企业的的并购行行为。企业购并并决策的的基本原原则企业的发发展前途途进入成本本的检验验获利能力力的评估估资产评估估经营风险险相关多元元化 相关关业务，是指各各项经营营业务的的价值链链活动之之间存在在着有价价值得竞竞争性联联系。 相关关多元化化经营，是指企企业进入入与现有有业务在在价值链链上存在在有价值值的竞争争性的新新业务的的活

32、动。战略匹配配与竞争争优势的的主要的的四个方方面： 技术匹匹配 运作匹匹配 市场匹匹配 管理匹匹配不相关多多元化中中，企业业在进入入兼并时时，可以以考虑这这样两种种目标公公司： 资产被被低估的的公司 财务困困难的公公司不相关多多元化的的优势经营风险险可以在在一系列列不同行行业里获获得分散散；通过向有有利润前前景的行行业进行行投资，可以最最大限度度地发挥挥企业的的财力资资源；可以更加加稳定企企业的获获利能力力。不相关多多元化的的劣势正确评价价每项业业务的难难度大；企业总体体绩效差差；很难证明明利润的的稳定性性。在创造股股东价值值方面，相关多多元化是是一种战战略驱动动方式，而不相相关多元元化基本本

33、上是一一种财务务驱动方方式。合作战略略和竞争争优劣势势合作战略略的优势势：可以使各各联盟公公司能够够利用它它们的竞竞争能力力共同对对准它们们的竞争争对手，而不必必彼此拼拼搏。合作战略略的劣势势： 企业业在关键键技能和和能力上上长期地地依赖别别的公司司，从而而丧失自自己的竞竞争优势势。第八章 公司司战略的的评价与与选择战略制定定的程序序识别和坚坚定企业业现行的的战略；分析企业业外部环环境；测定和评评估企业业自身素素质；准备战略略方案；评价和比比较战略略方案；确定战略略方案制定战略略的方法法自上而下下的方法法；自下而上上的方法法；上下结合合的方法法；战略小组组的方法法。战略评价价的步骤骤识别当前前

34、的公司司战略；检验行业业吸引力力；检验竞争争力；检验战略略匹配；检验资源源匹配；根据历史史业绩与与未来业业绩排序序；确定资源源配置顺顺序与战战略方向向；制定新的的公司战战略。企业在战战略上有有三个领领域可以以选择： 社会领领域 经营领领域 竞争领领域影响战略略选择的的行为因因素过去战略略的影响响企业对外外界的依依赖程度度对待风险险的态度度时间因素素竞争者的的反应战略选择择矩阵 PP3311战略聚类类模型 PP3322 第九九章 战略的的实施与与控制 战略略制定战略问题题的诊断断 PP3344 好坏成功摇摆艰难失败战略制定定与实施施的不同同搭配会会产生四四种结果果： 战略 好好成功 摇摆 艰难

35、失败 实实施 坏坏 在成功功象限里里，企业业有良好好的战略略，而且且能够有有效地实实施这一一战略。在摇摆象象限里，企业没没有能完完善的制制定出自自己的战战略，但但执行这这种战略略时却一一丝不苟苟。 两两种局面面：克服了了原有战战略的不不足 加速了了企业的的失败 在艰难难象限里里，企业业有制定定很好的的战略但但贯彻实实施得很很差。 在失败败象限里里，企业业所面临临的问题题是本身身不完善善的战略略又没有有很好的的执行。 战略实实施与战战略制定定的关系系战略实施施与战略略制定同同样重要要 如果战略略实施无无效，也也很难判判断企业业所制定定战略的的质量。 战略变变化的类类型 评价价战略变变化的标标准是

36、看看他们是是否能够够帮助管管理人员员解决问问题，更更好的实实施战略略。保持原有有战略常规战略略变化有限的战战略变化化彻底的战战略变化化企业转向向战略计划划 指将企企业视为为一个整整体，规规定在33到5年年期限内内，所要要达到的的经营目目标的一一种长期期规划。战略计划划与长期期计划的的区别 PP3388两者对未未来的看看法不同同两者的制制定过程程不同战略计划划的目的的降低企业业风险的的保护性性目的提高企业业成功程程度的保保证性目目的战略计划划的作用用战略计划划是指导导战略管管理的重重要过程程战略计划划是所有有管理人人员的职职能影响战略略计划系系统设计计的主要要因素有有企业的规规模管理风格格生产过程程的复杂杂程度企业环境境的复杂杂程度企业面临临问题的的性质企业任务务说明书书 战略计计划制定定过程中中的重要要工具。用来回回答企业业处在什什么经营营领域、企业服服务的顾