百事可乐公司营销策略分析

1、百事可乐公司营销策略分析 百事可乐公司及其产品简介、 1 公司概况、 1 1 年改名为百事年成立。原名为洛夫特公司， 1941 百事可乐公司于 1902年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯可乐股份公司， 1965年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮恩一名药剂师布雷德海姆在1893 莱公年合并了弗利托- 料公司的。 60 年代开始向多种经营方向发展。 1965年兼并来因戈尔德年兼并威尔逊体育用品公司，1973 司 （快餐馆）， 1970 年兼并塔戈贝尔公年合并了李韦汽车货运公司， 1978 公司（饮料） ， 1976。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、 运输和体育用司 （墨西哥达餐馆）

2、 品等。 饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。 销往个国家和地区， 重点是拉美地区。 其中在国内约占市场的四分之一。 148国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。 运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、 消费者多个机构处理运输业务。饮食服务主要1200 用品和工业产品。在国内外有是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。发展历程 1、 21894 年， 在美国北卡罗莱纳州伯恩市， 药剂师科尔贝 . 布莱德汉姆 （Caleb Bradham） 在配制有助于消化的药剂时， 意外地发现其中的一

3、种口味深受顾客喜爱。 他由此 得到启发， 进而试制了一种碳酸饮料， 取名为 “布莱德 （Brad） 饮料” 。 1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐 （Pepsi-Cola） 。 1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。 在当时众多同类公司中， 这家小公司毫不起眼。 但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影， 由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。 1965年，与休闲食品巨头菲多利（Frito-lay） 合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从 1977 年开始，百事公司进军快餐业，先后将必

4、胜客（PizzaHut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲Bell 将拥有必胜客、 Taco 年 10 月作出重大战略调整，食品，百事公司于 1997 和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 使之成为一家独立的上市公司， 即年， 百 事公司将1999Yum）! 。 Tricon Global, 百胜全球公司（现公司名为分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营（PBG）百事可乐灌装集团销。在将非战略 性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。 1998 年，百事

5、公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司。2000年，百事公司收购SoBe饮料公司，推出一系列自然口味的健康饮品。 2001 年 8 月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（ Gatorade ）品牌归入百事旗下，百事公司一跃成为非碳酸饮料行业冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系， 不断扩大自己的业务能力。1992年，百事公司与 Thomas J. Lipton 结成战略伙伴关系，在

6、北美市场生产即饮茶饮料品牌立顿 （Lipton） 茶， 并于 2003年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。 百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。百事公司于 2007 年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门， 即百事美洲食品公司（PAF）、百事美洲饮料公司（PAB）和百事国际集团（PI）,以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。历经一个多世纪激烈的市场竞争， 百事公司经历了从扩张到收缩， 从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，

7、从优秀走向卓越。如今，公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。 2005年 12 月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的 984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。3 产品简介PepsiCo 的主导产品是百事可乐。公司希望能提高其在国际市场中的销售额。具体方法是改变包装设计， 并挖掘中国， 印度及俄罗斯等地的市场潜力， 新的营销计划将以蓝色作为主调， 以对应可口可乐在包装及广告中的红色。 公司希望借此突出产品的差别。所在现在除了百事红，白，蓝的标识以外，百事可乐的新包装完全是蓝色的。 2009 年推出以“笑脸”为主题的商标，

8、主题仍为红、白、蓝三种标识，主体为圆形，以中部曲线的不同弧度代表不同的饮品。慈善捐赠截至 2008年 6 月 3日， 百事基金会、 百事公司及百事中国员工向四川地震灾区捐赠的现金及物资总额将超过 1000 万元人民币，以救助地震灾区及受此影响的数以万计的灾民和家庭。营销环境分析1 宏观环境分析2、 1、 1 一般宏观环境分析（ PEST） 政治和法律因素1（ a、 饮料行业管理政策趋于完善。 我国 2008 年 12 月 1 日实行的中华人民共和国 饮料通则 提出了新的要求。 对饮料中的添加剂还有特殊元素的含量有了新的指标。 这些添加剂的规划和包装的透明化为饮料行业的和谐稳定发展提供了一个良好

9、的竞争环境。b、 国外对饮料行业也提出了一些相关的法规。（ 2）经济环境a、中国国内生产总值（GDP增长。我国的生产力水平持续发展，人们的生活水平不断提高，消费水平持续增长。b、 消费者物价指数增长。 从近几年中国的消费者物价指数的统计上看， 物价持续上涨，人居收入及居民消费水平不断提高，这些带动了企业的发展，为企业提供了更强大的市场。c 、工业生产与效益不断提高。 现在科学技术发展极快， 企业开始采取规模化生产， 这样很大程度上减少了生产成本， 而且产品质量比以前有所提高， 这样提高企业的竞争力。（ 3）社会和文化因素a、生活方式：21世纪人们开始追求健康绿色环保的生活，最主要的是在饮食方面

10、要求无添加剂、无色素、无防腐剂等。合理的膳食成为现代人新的需求，很多的饮料企业开始想办法满足消费者的这些需求以增加自己产品的销售。b、 购买习惯 ： 现代消费者的购买欲望很多都是取决于购买的方便性， 快捷性。很多的购买习惯往往和消费者的性别，年龄，职业，文化素养、个人爱好、以及经济条件等 有关。而目前中国市场上很多的年轻的消费者（ 15 岁 26 岁）更倾向于选择碳酸饮料。（ 4）技术因素生产技术是衡量一个企业是否有先进性，是否具有市场竞争力， 、技术工艺： a尤其是对于制造业来说至关重要， 所以与之相关的核心生产技术应与研发应当成为企业关注 的焦点，了解国内外生产技术的核心方向，提高市场竞争

11、力十分关键。b、 包装技术 ： 外部包装是是吸引消费者的一个主要部分， 有些消费者根据产品的外部包装来选择产品，生产者应该通过包装技术来心吸引消费者的购买欲望，同时呢，因为液体的制造业对包装的要求比较严格，所以包装技术要符合国家提出的一些标准， 包装是减少灌装是的可能污染风险， 通过不断的瓶装技术提升设备的先进性，使包装更环保节能符合广大消费者的需求。2、 1、 2 行业环境分析1）行业新进入者的威胁a 饮料制造业属于规模经济显著产业，规模经济迫使行业新进入者必须 以较大的生产规模进入，并承担现有企业强烈反击的风险。所以对于进入者来说如果不具备一定的资金是很难进入的，并且现有的饮料企业所占有的

12、市场份额比 较 高，新进入者要占据一定的市场份额在营销方面需要支付的成本比较大。b 饮料行业差异比较大，所以新进入者要花很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有的饮料产品的忠诚，这种努力通常是以亏损作为代价， 并且还要很长的时间才能达到目的。c 目前市场对饮料安全监管的比较严格，这一政策进一步限制新加入者进入市场。并且消费者对饮料的要求也是日益严格。2）供应商的议价能力a、2011年可口可乐公司与山东富维牵动了 PETG供应合同意向书，并且 可口 可乐计划在2011年下半年用PETG取代OVC饮料标签，这次合作将会给富 维 薄膜 2011 年下半年带来8%10%的利润。b、企业与供应商签

13、订长期合同的行为变得越来越普遍。c、供应商的原料品质不稳定，供应商的产能扩张赶不上企业的增长速度。d、国内物价普遍上涨，原材料物价也是上涨，供应商提高供应价格（ 3）购买商的议价能力a、市场容量大，消费者的支付能力也在快速增长。b、市场潜在的需求比较大。c、很多企业为了吸引客户，开始提供高质量产品和服务。d、购买者掌握供应商的信息。（ 4）替代产品的威胁随着人们健康消费意识的升级，果汁饮料、茶饮料等时常出现增长的态势，饮料行业的产品差异化比较碳酸饮料市场份额开始下降。 碳酸饮料出现了萎缩，大， 并且消费者对饮料提出新的需求， 消费者对于新的饮料产品额着重点有两点：一是产品的口感，二是，能补充人

14、体运动衫丢失的营养，起到保持、提高运动能力的效果， 果汁则在浓度上有新的要求。 所以这就为替代品提供一个发展的机会。（ 5）同业竞争者的竞争强度在中国的碳酸饮料市场，可口可乐和百事可乐两个世界巨头，份额在80%以上，可口可乐占45%的市场份额，位居第一，百事以32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战，整个碳酸饮料份额占中国饮料市场的18.9%。在中国目前的市场上， 百事可乐所要面对的主要的竞争对手是： 可口可乐、 康师傅、统一。 百事可乐和可口可乐斥巨资布局中国市场，很可能是希望对中国的饮料品牌进行整合。 尤其是中国碳酸饮料领域。 同时国内的饮料企业也在想办摘占领市场。目前中国的的尊场正处于

15、松速增长的阶段，哽内的很多饮料公司对目前的市场状态提出了很多的策略以适应市场暄变化。例如农夫山泉推出 C系列饪品，哇哈哈推出果汁产品（统一也加快了并购的步伐，增持安德里10%的股份。 在 2010 年康师傅、 统一、 哇哈哈集团等饮料企业在中国实现了30%的销量 增长，可口可乐在中国的销量增长6%，增幅首次落回到一位数，2010 年可口可 乐在华销量下降3%，可口可乐销量在华销量增长速度放慢。2 微观环境分析（SWO）T2、 1 S- 优势强大的、有实力的品牌，世界五百强企业；强大的创新能力和多样化产品的开发能力；强有力的营销体系；百事公司拥有极具才华、 高度敬业的员工， 是他们实现着公司的持

16、续发展；百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额；百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品：a 百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势；b 传播策略而言： 独特的音乐推销和名人广告效应， 百事可乐的广告策略往往别出心裁c 有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销；d 百事可乐传播“渴望无限” 、 “年轻的一代” 、 “活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者；良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。 e2、

17、2 W- 劣势组织庞大 , 管理不容易， 易产生高额的管理和控制费用， 抵消产生的利润；消费者印象为不健康饮料, 可乐含有咖啡因等成份, 易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；消费者最后使用的产品品质较难掌控（ 会出现超过保存期限或变质情形） ；劣势来源主要是对手可口可乐：a 百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈；b 可口可乐公司的作业流程更加标准化；c 可口可乐产品独特风味（ 神秘配方 ） 及美国著名饮料等特色， 也让人们更加追求这种“时尚” ；d 可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；e 百事过于注重老品牌的升级， 忽视了新品牌的推

18、广， 导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。2、 3 O- 机会1998 年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（ Tropicana Products Inc. ）合并；2000 年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮 料产品；2001 年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以 134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸 饮料行业的冠军；百事的许多品牌有逾 100 年的历史，而整个公司还相对比较年轻；

19、百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱 从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；国际著名的调查机构尼尔森公司在2000 年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；2003 至 2005 年，百事公司连续三年荣登财富杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司” 和“美国最受赞赏公司” 排行榜榜首； 在 2004 年商业周刊评选的全球100 强品牌中， 百事以 120.66 亿美元的品牌价值位列第 22 位； 2007年， 百事公司位列年度全美最受赞赏公司的第 19 名和 “全球最受赞赏的 10 家企强名单中， 百事公司名列第 500 年公布的 财富 杂志全球 2009 业”

20、 之一； 在175 位；2003年，百事运动（PEPSI SPORTS横空出世，定位为国际时尚运动品牌。 2004年，百事运动在中国建立 15个营销中心，强化服务；同年推出新品牌概念 “突破渴望”。2005年“THIS IS PEPSI”终端革命，全力打造完美售 点。同年，百事运动成为国际调查公司 AC尼尔森公布的“全球最受年轻人喜爱 品牌”之一。2、 4 T- 威胁百事虽然是一个百年企业， 而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的威胁， 在对手不断更新的技术和产品， 而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情境实际上很困难；越来越多的人追求名牌和品牌产品， 在可乐

21、当中一般首选可口可乐， 喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐；可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量， 对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打上可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家还是首选可口可乐的创意；可口可乐不断开发新产品， 而百事最初更注重老产品， 没有注意升级或是退出更多新产品， 这些方面滞后于可口可乐， 而且每次都是在可口可乐推出一种新饮料的时候， 也跟上一种类似产品， 然而， 人们大多还是选择先进入市场的可口可乐品牌，以至于百事的市场在后面很难赶上，总是跟在后面跑；百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动， 为的是让百事更加深入人心，然而，虽然

22、是“全球最受年轻人喜爱品牌”之一，可是，百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业，而且当今的运动品牌之多，NIKE、 Adidas 等等世界著名运动品牌的傲然地位，百事想突围也是相当困难，更何况百事运动的价格也比较贵，相比之下，这样的价格何不买NIKE或Adidas。4、 4P 策略分析4、 1 Product 策略分析目前， 百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、 七喜、 美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN公司的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。 就产品组合的宽度而言， 百事的产品组合远比可口可

23、乐要丰富。 可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。百事 1998 年打出的口号 “新一代的选择百事 年打出的口号“ 年打出的More”for 渴望无限“ Ask 渴望无限“ generation new a of choice The 口号中生动地诠释了百事独特、 创新、 积极的 中生动地诠释了百事独特、 中生动地诠释了百事独特创新、 品牌个性。多年来， 品牌个性。多年来，新一代精神成为百事与年轻人彼此情感的桥梁。在中国，百事品牌与年轻人共同将“ Ask For 在中国，百事品牌与年轻人共同将 “ More ” 的品牌核心价值体现为实实在在的行动， 的品牌核心价值体现为实实在在的行动，

24、的品牌核心价值体现为实实在在的行动 譬如： 赞助 “八运会”赞助中国甲 A 足球联赛 足球联赛、 譬如：赞助“八运会” 、赞助中国甲 足球联赛、 支持中国申奥成功等等。 支持中国申奥成功等等。总之， 百事品牌的经营理念从 “新一代的 总之， 百事品牌的经营理念从“ 选择” 到“ Ask For More ” ，由形象化到 ，实践，是一种更高层次的品牌核心价值。实践，是一种更高层次的品牌核心价值。 而这种核心价值的确立， 而这种核心价值的确立，恰恰为百事与目 标消费者之间建立起了良好的沟通桥梁，标消费者之间建立起了良好的沟通桥梁， 从而有效地在年轻人心智中建立起了他们所喜爱的品牌形象。4、 2

25、Price 策略分析4、 2 、 1 低价策略当美国正处于经济大萧条的年代， 人们的消费水平普遍较低， 都被迫精打细算， 5 美分一瓶的饮料人们认为太贵了。用 5 美分能买到原先两倍的量，一时间使百事可乐都成为美国劳动大众和家庭妇女们的抢手货。 这样占消费总量三分之一的青年， 逐渐引起百事可乐公司的注意。 虽然每瓶百事可乐所赚的钱比以前少得多， 但其销量成倍猛涨。 尝到甜头的百事可乐立即把这种做法扩大到整个销售体系，迅速地扩大市场份额。进入 20 世纪 40 年代， 百事公司继续他们的低价位策略， 利用二战时物价高涨及人们要求实惠的心理，将“价格相同，分量加倍”的口号传遍全美。此时的百事可乐从

26、生产线上滚滚流向市场。 低价格策略进攻的胜利， 使百事可乐终于摆脱了那些不堪回首的艰苦岁月， 销量扶摇直上， 迅速成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。4、 2 、 2 竞争导向定价策略百事可乐价格管理的第二个阶段是竞争导向的价格策略。 二战后， 社会、 经济环境、 人们心理的变化迫使百事可乐不得不放弃了多年廉价促销策略， 开始寻求新的价格点以适合美国人的消费要求。 此时的百事可乐为了保持在消费者心目中的地位， 在价格制定上是相当谨慎的。 它主要采用了竞争导向的定价方法。 因此， 百事可乐产品定价一般是与可口可乐平行的， 有的地区略高， 有的地区略低，这一点在今年来与可口以保持其世界级饮料的地位。基本上保持小幅度的变动，可乐的竞争中可以表现出来， 百事可乐从不搞恶性的价格竞争， 在产品零售价的制定上， 百事可乐从不轻易减价， 因为产品减价会给消费者带来有关质量方面的疑问，并引起公司利润下降。4、3 Place策略分析4、 3 、 1 分销渠道（ 1） 超级市场渠道： 拥有固定场所， 所售物 超级市场渠道： 拥有固定场所， 超级市场渠道 品开架陈列，且商品定量包装、明码标价，品开架陈列，且商品定量包装、明码标价， 消费者自行选购商品，无售货员服务。 消费者自行选购商品，无售货员服务。消 费者采用电子结算的方式