计划学派课件

1、计 划 学 派扬州大学商学院 PPT宣讲人：赵一村 PPT制作人：黄静03 九月 2022引语把战略形成看做一个正式的进程！计划的制定，是一切行动的前提和基础！产生背景 计划学派，产生于20世纪60年代； 70年代达到一个顶峰的状态； 该理论学派的主要观点是将战略的制定，看作是一个独立和系统的正式计划的过程； 代表作：公司战略安索夫一、基本战略规划模式规划模式阶段内、外部审查目标确定战略评价战略运用一、基本战略规划模式1、目标确定阶段 计划学派主张战略制定的过程中，尽可能地去系统的阐述或量化（数字化）组织目标；确定相关的战略选择方案，即企业作为一个整体及其所属单位前进的目的地及战略方向 2、内

2、、外部审查阶段 对组织内外部进行审查，有利于企业明确自身的实力及增强对外部不确定性的抵御能力。代表性著作有：迈克尔 波特的竞争战略一、基本战略规划模式3、战略评价阶段 对多个战略方案进行一个系统而全面的描述及评价，最终选出一个实用的战略4、战略运用阶段 对战略进行分解：长期、中期、短期战略计划；行动安排体系：目标、预算、亚战略体系；经营计划体系：目标、预算、战略、程序战略规划的全面模式 行动规划战略体系程序体系绩效控制预算体制目标体制（项目收益报表）（总体目标）部门收益和资金流动报表亚目标职能预算和作业计划次亚目标（公司战略）经营战略职能战略资本程序资本程序和作业程序 组织采取的行动三、计划学

3、派的最新进展方案规划战略控制 方案的制定，多依赖的是判断，而不仅仅是简单的分析。即：少依靠想象，多依靠洞察力。 由于受到时间及内外部条件的限制，计划人员在众多可供选择的方案中，也只能很好地处理少数而非全部事件。所以， 计划人员（纠结ing）最有可能发生的事件 最有利的事件双重选择1、古尔德&坎普尔战略和方式：管理多元化经营公司中总部的作用（1987）大型多元化经营公司总部可采用的三个战略决策方式：1、战略规划。在此过程中，总部参与各经营单位的众多战略决策，通过细致的分析，决定资源如何在经营活动中进行调整和分配。2、财务控制：总部将责任转给各个经营单位，在此过程中，主要是通过短期预算来达到控制的

4、目的。3、战略控制：混合型的方式公司分部对战略负责，最终由总部批准。总部采用计划审查来检验战略的逻辑性，找出有缺陷的观点，推动企业提高其战略思考的水平。2、古尔德&奎因（1990）指出：实际上很少有公司采用正式和明确的战略控制手段（来监督进程以保证战略规划的贯彻），同样很少有公司将这两种控制手段融入他们的控制体系当中。所以，他们提倡：要对战略控制进行更广义的理解，战略本身必须要拓宽视野，超越战略规划。3、罗伯特西蒙斯 （1995）控制的层次：管理人员如何采用富有创新精神的控制系统来推动战略更新：将管理控制系统定义为“正式的、以信息为基础的例行工作，他是管理人员用来维持和更改组织活动模式的程序”

5、。引入了4个层次的控制概念：边界体系诊断控制系统交互控制体系4种观点信念体系计划学派的“窘境” 20实际80年代，战略计划遇到了前所未有的窘境，其中，最具代表性的是通用电气公司取消了战略计划：韦尔奇在当任通用电器公司的CEO之后，就将计划系统废除了；1984年以后，业务部门以无计划人员。经验总结计划的目的，在于明确企业的发展方向，从而保证组织能稳定地朝着一个既定的方向前进。计划常常是围绕着已经存在于组织中的部门建立起来的，如已确立的公司、经营、职能战略等结构单元。整个战略计划过程就是围绕着这些部门进行组织的。四、战略规划谬论探析预定的谬论分离的谬论程式化的谬论战略规划的大谬论分离的谬论 该理论

6、认为： 战略规划和工作研究都是以人的个性为出发点，其目的是把人的行为系统化。强调管理已不再完全沉湎任务本身的细节当中，而使真正的例外管理和政策导向发挥到实处。分离的谬论 具体说来，就是：管理系统思考思考从行动中分离战略从经营中分离战略制定从战略实施中分离战略家从战略目标中分离分离理论强调高级管理人员应从纷繁复杂的细节性问题上分离开来，是基于这样的假设：他们可以通过正式的渠道取得情报信息。企业经常利用“战略信息系统”、“专家系统”、“综合系统”、“管理信息系统”等计划系统，都是将这些硬数据进行整合、定期交给使用者。 然而，硬数据是有着明显的缺陷，这些对于管理人员在制定计划和战略时，起着很大的负面

7、作用。硬数据的缺陷范围有限，缺乏丰富性战略制定过程中，为了保证有效使用，硬数据通常过于集中硬信息具有滞后性，无法发挥及时的作用许多数量的硬数据不可靠有成效的战略的制定，应该把行动和思考联系起来，行动和思考又将战略贯彻和战略实施联系起来。战略的制定过程，应成为一个更为充分地、交互作用的过程。结论程式化的谬论研究表明战略制定是一个非常复杂的过程，它不仅涉及到人类认识最复杂、最细致入微的内容，有时也涉及到人类认识的潜意识，而且会涉及到社会发展方面的内容。有效的战略在某种程度上必然是随机应变的战略，尽管它也是经过深思熟虑的，但通常表现出来的是比非正规想象还要随意的计划。因此，战略进程的执行中，必须要根

8、据实际情况处理，避免完全按照战略规划的内容进行，避免陷入程式化的“陷阱”。原因解析： 因为分析综合，所以战略规划战略制定。 分析通过提供某些必要的投入而优先于综合，但它也支撑着综合。分析也可以通过分解综合过程和将综合过程程序化来控制综合。程序化过程不可能预测不连续事件，不能为冷静的管理人员提供信息，也不可能创造新的战略。 结论：战略规划应当被称为战略程序化，应作为一个程序化过程被提出。在必要的情况下，战略规划其实应当作为战略顺序正式化的进程而被提出，可以通过其他方式得以发展。五、计划学派的适用范围及贡献战略分析战略制定的黑箱战略规划者战略制定的黑箱 战略催化剂制定战略的计划人员贡献1、计划人员可以作为分析人员在前端提供数据输入，尤其是管理人员易于疏忽的数据输入。2、计划人员也能在后端仔细的检查战略制定出来的战略，并对其可行性进行详细的评价。3、计划人员可以作为催化剂，但不是为了促进某些作为命令的正式计划，而是促进任何形式的战略行动在特定的时期内对于特定的组织都有意义。适用范围 组织必须要擅于区分两种类型的计划员，即惯用左手的和惯用右手