FR汽车4S店人力资源管理策略

1、FR汽车4S店人力资源管理策略第三章FR汽车4S店人力资源管理现状及问题3.1 FR汽车4S店简介FR汽车4S店(以下简称FR公司)成立于2001年9月，位于广州市花都区，占地面积约20000，是广东FS集团公司下属子公司，其总投资额达到4000多万元，是一家代理东风日产汽车品牌为主营业务的汽车贸易。公司现拥有标准的现代化销售展厅和大型汽车维修车间，配件仓库和维修生产线，拥有先进的故障检测设备以及超大豪华的阳光会所，并有一支高素质的人才队伍，业务人员和技术骨干，均已接受了东风日产厂家严格、系统的培训，具有一流的维修技术和服务水平。公司整合了东风日产汽车品牌全线产品的整车销售、零配件、售后服务、

2、信息收集等多种服务，坚持务实、专业、诚信的服务理念，在客户中赢得良好口碑。店内共有人员222人，其中管理岗位有21人，其它人员分属于公司各个部门。2012年根据公司发展需要，实行“股东退出管理层”，股东委派经营代表组成集团化经营班子，完善了公司内部治理结构。通过内部治理改革，2012年风日专营店在广州限购，以及下半年“钓鱼岛事件”对日系车的不利影响的情况下，截止2012年11月实现整车销售2041台，售后服务完成产值5200万，近几年销售情况如下图。作为一家成长超过10年的4S企业，FR公司凭借多年的经营和管理经验获得了一定的竞争优势，但是要想达成公司三年的战略目标成为广东省内最受客户欢迎和喜

3、爱的汽车经销商之一，还有一些问题需要彻底解决。公司的管理决策层认为现代企业存活发展的条件是建立自己的核心竞争优势，只有如此，公司才能增强自身抵抗市场风险能力和成为市场的唯一。员工年龄结构FR汽车4S店成立于2001年，目前在职员工总数222人，男性占76%，公司管理层平均年龄为32岁。年龄结构情况是：18-25岁年龄段的有107人，占比48%；26-35岁年龄段的有81人，占比36%；36-45岁年龄段有31人，占比14%；45岁以上有3人，占比2%。公司平均年龄为27岁，员工队伍年轻化明显，基本上与汽车销售行业从业年龄结构吻合。员工队伍年轻化、员工可塑性较强、适应新事务能力强对公司的持续发展

4、更有利。公司各年龄段员工占比如下图。员工工作年限从员工的工作年限分布情况来看，工作年限在1年以内的员工占所有员工总数的19%，工作年限在1-3年的员工占41%，工作年限3-5年的员工占17%，工作年限5-7年的员工占13%，工作年限7-9年的员工占8%，而工作年限9年以上的员工仅占总数的2%。结合工作年限分布图，工作年限在3年以下的员工占了员工总数的60%，该信息反映出FR公司的人员流动性较大，这也是下面将要分析的人员流失问题。公司组织结构FR汽车4S店按管理权力大小把员工划为4层，即最高管理层，部门经理，初级经理，一般员工。最高管理层即总经理，主要负责公司的整体运营管理，同时负责将公司管理情

5、况向董事会通报。第二层是部门经理，包括销售部，财务部，客户服务部，市场部，人力资源部共6个职能部门的经理，主要负责本部门运营管理工作，同时协调其他部门工作。第三层是各职能部门的初级经理、主管负责人，主要包括拓展经理、市场专员、钣喷主管、人事专员、行政专员等。第四层为公司普通员工。明确清晰的公组织结构提升了上下级间信息交流沟通的效率，提高了员工工作热情，也提高了员工的稳定性。人力资源规划是指为使企业最终实现目标所提前进行的具有战略性的人力资源部署和计划。它将企业的人力资源管理效能上升到公司的战略层面，通过有效整合人力资源、雇员关系行为、人力资源管理实践系统等要素，使企业和员工都得到利益。战略层面

6、上,人力资源规划重点在关注与分析内外部环境的变化、评估未来组织对人力资源的需求、及时调整企业的人事政策等。经营层面来看，人力资源规划需要预估公司人力需求与供给的大小，并按照人力资源的法规政策，提供详细的实施方案。通过对FR公司进行调查发现公司目前仍没有制定出明晰的人力资源战略。管理过程中强调管理者的个人权威，要求员工服从组织安排，人事管理仍停留在“以事为中心”层面，主要完成公司的例行事务工作。某个部门出现职位空缺后向人事部门提出用人需求，并与人事部门共同完成人员招聘，然后报送公司上级管理层审批。在招聘关键岗位人员中，总经理直接面试员工。因此，人事部门难以起到公司人力资源保障作用。究其原因主要是

7、FR公司的管理高层对人力资源管理没能真正重视起来,人力资源管理还未提到管理战略层面。人力资源管理部门为企管中心的下属部门,实际上仍停留在日常事务处理阶段。人力资源管理部门力量较为薄弱，人数偏少且综合素质较低，主要负责的是一些事务性的工作，没有能力对人力资源进行系统管理，人力资源管理工作难以到位，更不可能将人力资源管理与企业战略目标相一致，最后结果是公司很难招到适应公司发展需求的人才，导致企业人才预备不足，使公司持续发展的人才储备不足。公司人才招聘渠道一般意义上的招聘是指企业通过借助科学的方法与工具，搜寻、筛选适合的个人到本企业来工作，从而挑出企业需要人员并正式聘用的人才选拔过程。目前FR公司采

8、用内部和外部招聘两种方式，包括从内部人员、人才市场以及互联网络三类主要招聘渠道中寻找人才，其中内部员工的选拔为内部招聘，人才市场和网络招聘属于外部招聘。对FR公司来说，其人力资源市场主要包括：一是从其他汽车品牌专卖店引进;二是招聘应届大中专毕业生;三是使用互联网进行网上招聘；四是员工内部推荐。而从人才构成来看，FR店销售管理人员大专以上学历占80%，可专业对口不到二成，且受过专业汽车销售管理培训的不足20%，专业人才极度短缺，又如机电一体化维修人员严重短缺。可以看出，尽管FR公司的人才招聘渠道宽广，但能从中招到优秀合适的员工却很少，这就需要公司在招聘选人过程中坚持与公司战略目标相结合，通过多样

9、化的招聘渠道和科学的筛选方式，提高人才选拔的效率。公司人力资源开发与培训在FR公司建立了比较初级的人员培训制度和准则后，公司2012年投入到员工培训的费用占人力资源部门预算总额的25%。公司每年都有对全体员工进行系统的年度培训计划以帮助员工提高业务素质，也为公司培养急需人才。培训内容包括汽车销售服务技巧、汽车维修技术、企业文化与管理制度等对基层员工的培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；也包括国内汽车行业知识和竞争对手的情况以及企业运营管理等对中高层经理领导能力等方面培训。对当前公司培训分类可分成以下五类：（1）入职培训：人事部门对新入员工安排的岗前培训，培训内容包含公司发展历史、管理制

10、度、组织文化、服务规范、服务细则、其他规定等。（2）技能培训：部门主管对员工上岗前开展的技能学习培训，包含学习岗位工作要求、操作规范、设备保养、安全规范等。（3）内部培训：聘用外部导师或公司内部人员举办各种业务学习及技能培养讲座。（4）外部培训：按照东风日产汽车公司计划的相关业务学习及技术教育或因其他安排，实施的店外培训。（5）特殊培训：按照行业持证上岗的规定和东风日产汽车厂家规定的培训内容，由人事部负责安排实施的培训计划。在培训完以后，人事部根据该次培训的内容和目标，选择此次培训效果评估的方式与程序。比如，通过笔记记录、现场问答、学习报告以及工作业绩评估等方法考核员工参与积极性及预期效果。到

11、年底时行政部会组织各部门负责人填写培训有效性评估表，考核培训最终效果并征求改进意见和建议，改进培训内容和方式，提高培训效果。尽管FR公司管理层开始重视员工培训的投入，并取得一定效果，然而通过对FR公司人力资源开发过程调查后，发现仍有需继续完善的地方，主要体现在：第一，缺乏具有客观和针对性的培训需求分析，没有考虑组织对于员工形成自己核心专长与技能的期望，更没有考虑把员工能力的开发计划与其职业生涯规划相结合，培训思路过于狭窄；第二，培训内容有待扩展，公司目前注重对员工技能培训，而对员工知识和素质的培训缺少；第三，缺乏将员工培训与员工的职业发展、公司的发展结合起来的机制，无法引导员工将个人目标与公司

12、经营战略目标协调一致。 FR公司薪酬现状当前FR汽车4S店薪酬管理体系包括两类人员：其一是一线员工，包括销售服务、售后服务及车间维修人员等，使用提成工资方案，主要由低基本工资加提成工资组成；其二是行政管理人员及支持人员，使用岗位工资方案，主要是由基本工资加绩效工资组成。各岗位一线员工的提成工资构成为：工资=基本工资+提成工资绩效考核系数；其中，基本工资范围在1000元-1600元之间，按照员工现在的岗位、岗位级别及工作年限等变量将各个岗位从低到高分五个阶梯级T1-T5。提成工资是参照员工现在岗位的主要指标提成，如销售人员按照销售车辆的车型及销售量提成，维修人员根据工作的时间按规定比例提成。绩效

13、工资系数根据绩效考核的结果换算，最低为0，最高为1.5。针对辅助人员与管理人员的岗位工资使用如下计算公式：工资=基本工资+绩效工资绩效工资系数；工资被分成五个层级，每一层级分成五个阶梯T1-T5，每一层级中的每一个阶梯都有固定的起薪工资，其详细标准如下表：一般支持人员及管理人员的工资按其岗位分为一级管理员、二级管理员及三级管理员，主管人员及部门经理的工资分别定为主管级及经理级。其中，主管级及经理级薪酬基本工资占65%，绩效工资占35%；一级到三级管理员的薪酬基本工资部分占75%，绩效工资占25%。对支持人员与管理人员运用KPI的绩效考核办法，每月考核一次，依据KPI的考核结果评定员工工资级别：

14、A为优秀，B为良好，C为合格，D为不及格，E为否决，对应绩效工资的考核系数分别是1.5、1.2、1.0、0.8。 FR公司绩效考核现状FR公司的所属集团公司对FR公司采用KPI绩效考核方法进行考核，为半年考核一次，运用平衡计分卡评估工具从“管理能力、财务表现、员工成长、业务发展、战略目标”五维度的28项核心指标对其进行考核评价。集团公司按照4S店KPI的最后分值评定出A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不及格）、E（否决）五个等级，评定出的等级与FR公司总经理的绩效考核系数直接对应，同时也应用在FR公司全部人员绩效考核等级的最后比例分配上面。比如FR公司在2012年下半年度的KPI考核评定

15、为等级C，则该公司的总经理对应的绩效考核系数为1.0，此时，按等级C的员工绩效考核等级的比例分配，除总经理的全体员工中，考核结果A、B、C、D、E各级别的最高比例将分别是20%、50%、20%、30%、20%。而FR公司的职能部门以下各部门的绩效考核却缺乏系统考核流程。集团公司会向FR公司下达年度KPI指标，总经理把集团指标进行分解并分派给各部门。比如，多维度考核表中涉及销售利润、销售车型等指标的将下达给销售部门完成。集团的KPI考核结果出来后，总经理按照本店绩效考核结果和部门KPI指标的达成情况，按一定标准分配，根据其主观判断评定各部门的等级。例如，FR公司2012年下半年度的绩效考核级别为

16、B，全体员工中，A、B、C三个等级的分配比例分别是30%、50%、20%，售后服务部的KPI指标完成情况好于销售部，主观上给予售后服务部A和销售部B的等级评价，并将这个等级定为两个部门的绩效考核结果。部门的考核结果直接对应部门经理的绩效工资系数。而对主管层及一线人员等层级的员工业绩考核方式更显得无序化与多样化。对一般管理人员及主管层等支持服务岗位，事实上还没有形成正式的绩效考核模式，部门经理依靠其主观判断决定部门员工的考核结果，按本部门考核的最后结果所对应的员工绩效考核分配比例进行等级控制。比如，售后服务部门的绩效考核等级是B，则按等级分配比例控制，售后服务部员工考核等级A、B的员工比例分别是

17、30%与70%。对于一线员工的提成工资发放，由于他们的业务能力关系到部门和FR公司的整体表现，因此，这部分员工的绩效考核常常会受到职能经理甚至总经理的特别重视，但通常只会注意短期业绩。所以,FR公司每个月都会对服务顾问、销售顾问、车间维修工等岗位的业绩进行一次考核，考核的方式还是采用KPI考核，其关键指标按职能部门或店内的主要工作项目来提取。比如，销售人员的业务表现主要是看新车销售、新车保险、精品销售，如果本月销售部门的主要工作是提高销售某型车的数量，那么销售人员本月的主要指标将由销售目标、某车型的销量目标、精品售出目标以及新车投保率等四项的达成情况构成。 FR公司薪酬与绩效考核问题分析根据本

18、文对FR公司所有人员的一项关于绩效考核制度的满意情况的问卷调查显示，对目前绩效考核制度感到非常不满意的人员占了全体人员的18%，感觉不满意的人员占了30%，感觉一般的人员占了42%，感到满意的人员比例仅占10%，而没有感到非常满意的人员，见上图。总的来看，对公司的绩效考核满意的员工仅占10%，满意度情况很不乐观。事实上，FR公司的绩效考核存在着诸多问题，甚至可以说还不成体系。这一点从FR公司2012年的离职人员调查问卷中也可看出。2012年FR公司对离职人员的调查结果统计显示，导致离职的原因中，因不满薪酬分配不满而离职的占35%，超过半数人员不满意的原因是感到薪酬分配不公。FR公司的绩效考核满

19、意度调查还揭示了大多数人员对指标项目及目标的设定、绩效考核的公平性等方面的满意度较低，对绩效考核的目的认识不清。结合FR公司绩效考核制度现状，笔者认为FR公司的绩效考核制度仍存在着较多问题，具体问题包括：第一，绩效考核的目的发生了偏移。FS集团公司采用平衡计分卡的五维度指标从集团公司的战略目标出发，从效益指标、运营指标以及战略发展指标、员工成长指标等方面对FR公司整体进行全面考核，这些指标中既存在过程指标，又有结果指标，其目的是为完成公司可持续发展的战略目标提供保障。而到了公司职能及主管层面，因为集团下达的平衡计分卡表中的各个指标已被分解下达到各部门，各个指标间失去了原先的关联性，甚至可能变得

20、互相矛盾。所以，该层面的绩效考核的作用已偏离预先效果。再传至一线人员这级，绩效考核的目标已是严重偏离了集团公司的战略目标，已经退变为提升售车收入等短期业绩指标。第二，绩效考核未成体系。从前面的描述中就能发现，其实FR公司的仍没建成系统的绩效考核体系。总经理负责对部门经理进行绩效考核，考核指标是从集团关键考核指标的分解而来，而对一般管理员工及主管不进行绩效考核，对一线员工的绩效考核则是职能经理参考公司下达指标来自主安排的。也即是说，当前FR公司还未形成绩效考核体系，只存在针对部门及部分岗位的目标管理工具。第三，缺少绩效考核结果的反馈与改进环节。要发挥好绩效考核的激励作用，收集员工对考核过程与结果

21、的意见与建议，帮助员工找到结果所反映出的工作问题，并为其制定绩效改善方案是非常必要的后续工作。可是当前FR公司绩效考核过程中只有简单的目标公布和结果兑现两个环节，并没有过程跟踪环节，因此很难完全达到公司绩效考核的目的。第四，考核的公平性不够。FR公司的各级人员的绩效考核往往是由上级人员操作，总经理负责部门经理的考核评价，各部门经理负责主管的考核评价，主管负责一线员工的考核评价。主观考核过程中容易出现晕轮效应，即考核人员对被考核人员某一方面的评价会影响到对该人员其余方面的评价，同时主观上对被考核人员的深刻印象也将影响考核人员的评价结果，使得评价行为出现公平偏差。特别是对一般管理及主管人员的考核评

22、价全部是靠部门经理主观判断。因此，绩效考核很难体现出公平性。第五，绩效考核结果的应用过于局限。当前FR公司绩效考核结果仅被作为员工绩效工资的分配依据，并未应用在人才的筛选、培训依据以及人力开发等方面。绩效考核结果的作用不明显，一方面绩效考核对员工的激励效果未能充分发挥出来，另一方面也使得FR公司在人力资源潜力挖掘方面毫无参考建议，导致人才筛选、人员培养及人才储备等工作难以开展。3.6 FR公司人才流动与流失原因分析FR公司目前需要解决的关键问题是如何引进和留住关键性人才、保持内部员工的稳定性、降低人员流动率。2012年FR公司人员流失率为22%，其中销售人员和售后服务人员的离职率最高，占公司离

23、职人数的80%，见图3.7。人才流动过高，也增加了人力成本（招聘、培训等）。归纳来看，离职的主要原因包括薪酬考核不满意、工作缺乏学习的机会、工资收入低、不适应企业文化。通过对FR公司的人员流动的现况深入剖析后发现，人才流失主要原因包括下列四方面：（一）对已有薪酬水平不满。希望获得某种程度的物质满足是多数人的工作动力，这也无可指责。随着汽车经销行业竞争的日益激烈，加上4S店经营成本越来越高，4S企业的利润也越来越薄。因此，FR公司在考虑降低企业运营成本时，会更大程度的压缩人工成本。这个也导致公司在人才使用上往往急功近利，而并不以追求人才使用效率最大化为目标。比如，公司抽取销售员工提成金额的8%在

24、年终考核后以年终奖金形式发放给员工，以规范销售员工的行为，全面提高销售员工工作积极性。另外公司现有管理人员人数较少，因此，二级管理人员及以上管理人员的工资远高于其他员工。于是当员工觉得自己没有获得应当回报时，离职去提供更高薪酬的公司是也正常。（二）职业发展空间有限。双因素激励理论认为员工不仅需要外在激励，比如合理的工资、舒适的工作环境，更需内在激励，如丰富的工作内容，获得个人成就感，能力的提升机会等等以获得个人自我实现感。而在汽车销售行业，国内人力资源管理的理念与水平都与发达国家都有较大差距，不能为相关的人才提供一个职业成长空间。主要表现为对人才培训的投入不够。目前在FR公司中，存在重视经验丰

25、富的员工而轻视培养员工的现象，当招聘新员工进入公司后，却发现公司很少有相关知识培训，见习时间长，从事的工作杂，期望与现实差距太大，容易产生不满情绪。新进员工希望有很多的培训学习的机会，有较好的职业成长规划，帮助员工不断成长提高。没有缺乏中长期的职业规划，员工工作时往往觉得自己停留在原地，职业发展空间受到限制。（三）企业缺乏良好的文化。公司在企业文化的建设方面还缺乏重视，企业缺乏共同的价值理念,对企业的认同感和归属感不强，往往导致个人的价值观念与公司理念不相融合，这也是导致企业难以吸引和留住人才的一个主要原因37。公司在打造企业文化时，还停留在由公司领导或者其他管理人员提出几个漂亮的口号和制定企

26、业文化手册，让员工喊喊的表层上；缺乏建立一套科学、系统、被全体员工接受的文化价值体系，以共享价值观来驱动和支持全体人员的精神与行为，最终凝聚全体人员力量。当员工很难感受到公司的文化的感召，选择离职跳槽也是迟早的事。（四）人际关系复杂。FR公司是私营合伙企业，加上公司的绩效考核体制不健全，考核时上级对员工的业绩评定有很大的权力。因此，在公司内部管理者与员工、上级与下级的人际关系显得复杂。当出现好的机会时，与领导关系更加紧密的人便不费吹灰之力，完全占据了公司的提拔、培训、加薪、换岗等有利机会，对那些没有关系的员工，即使表现再好、能力再强，也很难得到这些机会。在这种的环境下，部分员工就会心理失衡，感

27、到工作前途渺茫，只想换个工作环境了。总的来说，FR公司人才流失除上列四个主要原因外，其他的原因还有车间生活环境艰苦、销售业绩压力大、个人婚姻问题等等，这些也一定程度上是促其离开公司的直接或间接原因。FR公司某种程度上也建立起人力资源管理与绩效考核制度但这些制度却难以与企业的具体管理工接轨。这导致人力资源管理制度大多作为一张纸放置在文件柜里，同时也让员工在制度的实施过程中感到为难。FR公司现有的人力资源管理模式与其发展战略还不相匹配，如果未能解决人才培养和保留销售人才与汽修人才问题，那么这些问题将会阻碍公司的可持续发展。第四章FR汽车4S店人力资源管理问题的对策通过前面对FR公司人力资源管理现况

28、介绍及行业趋势的分析，笔者提出FR公司的人力资源管理战略：发挥人力资源管理作用，增强内部员工的凝聚力，提升员工的业务水平与综合素质，加强公司竞争实力，使员工在完成公司目标与实现个人的价值目标间达成一致。为实现该战略，FR公司应首先去掉轻视管理的传统观念，学习现代人力资源管理模式，站在公司战略层面制定出人力资源管理规划38。FR公司的人力资源负责人应制定公司的人力资源战略规划即确定人力资源部门可达成目标、目标的进一步分解以及共享的理念。其次，FR公司领导要把构建科学系统的人力资源管理模式作为企业管理的一个核心内容。联系企业的现状，可将人力资源管理工作的重心放在人员筛选、绩效考核、人才培养三方面上

29、，并注重提升员工工作满意度，构建一套以服务为导向宗旨的系统的人力资源管理模式，通过考核、奖励及保存优秀人才为公司可持续发展提供保障，帮助公司全面提升其竞争实力。首先，构建专业化人才战略。FR公司需要认真审视企业可持续发展战略的引导作用，全面推进企业的管理运营水平提升。依据FR公司的实际情况及公司未来发展的需要，FR公司的人力资源规划应该以培养销售人才和技术维修人才为重点，构建专业化人才战略。其次，构建企业核心价值观。要控制和降低人才流失率，FR公司人力资源部门有很多需要继续完善的地方，只有树立了以人为本的核心价值观念，尊重和爱护人才，制定合理的人才保留激励政策，才能增加员工对公司的整体归属感，

30、有利于团结稳定公司人才队伍和企业可持续增长。最后，要有正确的人力资源管理理念。学习当代人力资源管理理论，调整和创新人力资源管理模式，使之与国内市场经济制度相适应。只有按照科学的人力资源管理规律，满足员工个性化的工作需求，构建以能力定岗位、晋升看业绩、薪酬多样化、保障全面化、管理人性化、公司目标与个人目标相一致的人力资源管理模式，才能实现公司筛选、培养、激励、使用、保留人才目的，从而真正地提升公司的竞争实力。加强内部技能培训，提升员工的服务水平，提高员工生产效率，同时激励员工士气与增强员工归属感。FR公司应采用灵活的人才激励政策招募人才、吸引人才、保留人才，最终为公司所用。战略决定着公司未来发展

31、方向。公司人力资源体系构建要以满足企业发展战略的要求为前提，并结合公司当前运营管理活动，做好人才需求的预测和预备工作。尤其是根据当前的发展趋势，预测汽车4S企业将来可能会出现多品牌共存一店的销售模式，那时对销售和维修技术的人才要求会更高。近年来FR公司开始在大中专院校招聘毕业生，这也改善了员工的年龄结构和提高了员工素质水平，但大量招聘时是否存在盲目招收的情况，是否满足各岗位的需求、人才缺乏问题是否得到缓解、是否满足企业战略发展人才需求等等问题需要人力资源管理者甚至管理决策层重视与关注。要解决好上面问题，人力资源部门需认真做好人力资源的需求预测和人力分配工作，人力资源管理始终要与公司的战略目标相

32、适应，这就需要人力资源部门的工作要以满足企业发展战略的要求为目标，依托以服务为宗旨的企业文化来吸引、招聘、留住能推动公司持续发展的优秀人才，并尽快引进和储备企业管理、技术和销售人才，以调整人才结构适应公司战略发展需要。人力资源作为活动中最重要的资源要素在创造新财富的同时其又是投资的结果。人的知识是课通过学习获得，因此为了熟练技能、运用知识就需要再学习与培训，就必须继续投入资本。对FR公司这样的汽车4S企业而言，安排员工接受教育和培训，无疑有利于提升人力资源质量，降低公司人力资源成本，同时有效的培训安排可以提高企业运营效率和经济效益。对公司员工来讲，接受培训可以让员工学习相关知识、提高技能水平。

33、因此，公司人力资源的开发培训不能临渴掘井，让培训流于形式，也必须在调查了解企业现有员工的知识水平、结构和技能程度状况后，有的放矢地制定培训目标和培训计划。（1）培训目标与公司运营战略、员工职业生涯规划相匹配。培训工作既要为公司发展战略服务，但同时又要结合员工个人职业生涯发展需求。FR公司员工年轻化明显，其自立、自尊、自我个性意识很强，如果培训计划与员工个人成长、职业规划相结合，将提高员工业务能力同时激发其工作热情和潜力，促进公司长期目标的达成，并最终培养和保留人才。（2）培训的短期目的与长期目标相联接。人力资源具有能够在使用过程中丰富再生的特点，对FR公司而言，由于汽车技术知识的发展更新快，汽

34、车厂商几乎每年都会有新款推出。所以系统、连续性的员工教育培训非常必要，应制定明确的近期和长远培训计划。为提高员工队伍整体素质，公司应对全体员工实施分类分层次教育培训。但在培训内容安排上，对在不同岗位的员工，又各有所侧重。首先，调查公司内部的培训需求，有的放矢的制定培训计划。依据一般管理人员、维修人员、销售顾问的职位人力需求，FR公司应该分别做好相应的职位培训子计划，并开设相关的公共课程以增强对所有员工竞争意识、团队意识以及服务意识的培养。同时，培训子计划要根据各岗位需求和任职特点开办培训课程。比如，为销售顾问可制定推销技巧、购买心理分析、客户关系维持等培训计划，并在年度安排中预先安排每月培训主

35、题，通过对员工系统培训来加强对其汽车销售知识的了解和掌握，销售部门年度培训计划表见表4.1。对公司的管理人员可开设人力资源管理和业务流程管理等课程。其次，考虑到不同层次员工职业生涯发展的需要，在每一类员工培训子计划中又应开设初级、中级、高级不同层次的培训课程。只有目标明确、系统连贯的培训计划，才能为公司的未来持续健康发展提供保障。运用绩效考核这一现代管理工具有助于企业公司战略目标最终实现。绩效考核的最终结果可使公司针对性地开展员工培训、员工晋升等人力资源工作，以帮助员工提升工作能力和工作积极性，进而最终提升团队和个人业绩。因此，FR公司绩效考核体系的完善应以此为目标，构建一个合理的、可操作的、

36、有效的管理体系。为解决上一章提到的FR公司绩效考核体系中存在的问题，重新设计的FR公司绩效考核体系应包含目标确认、过程跟踪、绩效评估、结果应用四个环节。这四个环节不应只是上下环关系，也形成了循环关系，如下图示：在目标确认环节，FR公司管理层应将本店的战略目标分解成各项过程指标，并依据公司战略目标与各个过程指标间存在的逻辑关系，将各项指标分解至每个员工头上。从FR公司的经营范围以及集团公司下达的战略目标来看，衡量其运营质量的几项主要指标是：新车销售、营业利润、各经营板块的毛利等结果性指标。指标分解的原则有两个：一是各项过程指标与总体战略目标的达成相关；二是员工能对考核指标的结果负责。同时，在制定

37、各类指标的目标时，要充分考虑员工的实际能力，并协助他们制定达成目标的实施计划。管理层还要在员工确定目标的过程中和之后，向其宣传完成各自目标对支持公司实现战略目标的重要作用。在过程跟踪环节，FR公司需要在固定的时间向员工反馈各项指标达成情况，以便公司检查指标完成是否正常，并协助员工及时发现和分析改进，以保障员工尽可能完成目标。在绩效评估环节，FR公司应该通过完善的制度保障和评估机制保证评估公开、公平、公正的展开。一名员工的工作绩效可从三方面的指标来进行综合考核：一是员工的工作业绩；二是员工的工作能力；三是其工作态度。只有从上述三方面来综合考核员工，才能得出客观、全面的考核结果，也才能将科学的绩效

38、考核结果更好地运用在人力资源管理的工作中。因此，FR公司对各岗位员工都应从工作业绩、工作能力及工作态度三指标设计。在结果应用环节，FR公司将绩效结果除了应用于绩效工资兑现外，还可更多应用在薪酬发放、员工培训、人员晋升等方面，另一方面可对考核结果深入分析研究作为下一个绩效考核循环的开始。员工为企业创造了利润与财富，员工对组织感觉越满意，其越可能认真工作，为企业创造出更多利润；假如员工对组织感觉不满意，最后结果不是跳槽，就是失去认真工作态度。所以一个追求成长的公司会重视提升员工满意度的工作39。近几年，FR公司在提升客户满意度方面也做了较多的投入，但对员工满意度方面的重视程度却远没有让员工满意。企业的领导者大部分没有缺乏“只有满意的员工才有满意的客户”的意识，能在企业活动中实施员工满意度提升工程的更是少之又少。在店内硬件配置方面，4S店往往为客户配置的是明亮宽敞的业务接待展厅、舒适豪华的客户休息区，还有关怀备至的客户回访中心，与之对比的却是员工简陋的更衣室和卫生间、狭小的休息区、拥挤的员工食堂。硬件方面的改善如果企业一旦意识到会是相对容易改进的，但软件方面的完善，公司却往往不能轻松应对。因此，搭建员工满意度平台从软件方面改善将进一步提高FR公司的员工满意度。创造