项目管理成熟度模型的分析与应用

1、项目管理成熟度模型的分析与应用摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。关键词：项目管理成熟度最佳实践 组织级项目管理The analysis and applicationof project management maturity modelSheng Hai Tao Yang Qing(School of Economics and Management, Beijing Un

2、iversity of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China)Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project man

3、agement maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM.Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project manageme

4、nt随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM）将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。1 项目管理成熟度模型的概念项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是

5、项目管理过程的成熟度。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。2

6、几种常见的成熟度模型目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(ProjectManagement Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management MaturityModel)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-FMMM和FMsolution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。限于篇幅，这里仅介绍前三种。2.1 软件工程学会（SEI）的CMM模型1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所（

7、SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。其分级、特征与要求见表-1。整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化，采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。同时，分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术

8、的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。由上表可以看出，CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架图，它指出一个软件组织在软件开发方面需要那些主要工作，这些工作之间的关系，以及开展工作的先后顺序，一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型,并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM那样在业界确立

9、了权威标准的地位。但PMI于2003年发布的OPM3以其立体的模型及涵盖范围的广泛有望成为项目管理界的标准。2.2美国项目管理学会PMI从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型(OPM3)1998年PMI（美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。JohnSchlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业

10、开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。OPM3的内容很多，本文仅作简介，详细内容可参考文献1。OPM3模型的要素包括：最佳实践、能力、成果、关键性能指标KPI。OPM3模型是一个三维模型，第一维是项目管理的3个层次（项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理），第二维是项

11、目管理的九大知识领域和四个基本过程（标准、测度、控制、持续改善），第三维是项目发展周期（初始化、计划、实施、控制、收尾）。其框架如图-1所示。组织项目管理过程标准化的可控的可测量的持续提高的项目投资组合管理项目组合管理OPM3亦分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程，图-2所示。1.标准的学习6.制定改进计划3.确定改进重点7.实值改进2.评估组织5.评估当前的能力对结果满意吗8.重复这一过程4.确定改进路径23 Kerzne

12、r博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM ）K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是HaroldKerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。K-PMMM模型从企业的项目管理战略规划角度着手，像CMM一样分为5个层次，如图-3所示。5.持续改进4.基准比较3.单一方法2.通用过程1.通用术语该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考

13、试的选择题；第二层次有20道评分题；第三层次有42道选择题；第四层次有24道评分题；第五层次有16道评分题。通过这些问题的回答，可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业的项目管理水平提供了依据。Kerner博士还重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目）的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战

14、略目标的实现。3 项目目管理成成熟度模模型的建建立综上上所述，国外的的各种项项目管理理成熟度度模型大大多只是是参考CCMM的的五级体体系及其其内容结结构，并并没有和和定量的的项目管管理成熟熟度评价价指标体体系相结结合起来来，或者者有的模模型在指指标体系系的设计计上需要要进一步步的修改改和完善善。因此此如何构构建一套套符合我我国国情情的企业业项目管管理评价价指标体体系，从从而建立立适合我我国企业业运用得得项目管管理成熟熟度模型型有很高高的理论论和现实实意义。3.11 项目目管理成成熟度模模型PMM3的成成熟度等等级的划划分原理理成熟度度等级划划分的原原理即为为各等级级制定不不同的成成熟度标标准，

15、然然后按照照各等级级的不同同成熟度度去制定定具体的的内容。而项目目管理过过程能力力的提高高主要有有两种途途经，即即实现可可持续的的过程改改进和量量化管理理。如图图-4所示示，PMM3等级级的划分分主要基基于上述述两种途途经在二二维空间间的扩展展。在项项目管理理的三个个方面当当中，过过程控制制是可持持续改进进的基础础，可持持续过程程改进的的最终目目的还是是为了更更好的对对过程进进行有效效的控制制，而战战略规划划则在更更高的高高度上对对企业的的所有项项目管理理过程进进行战略略高度的的规划。但这三三方面均均是以了了解项目目管理过过程的活活动和产产品为基基础，以以确保遵遵循制定定的规范范，产品品满足过

16、过程定义义的标准准，并通通过测量量工作量量、成本本、产品品质量来来引导控控制和改改进策略略，再根根据测量量结果进进一步判判断项目目管理过过程控制制和改进进的成效效。过程程控制过过程持续续改进战战略规划划：等级级1 混乱乱级：等等级2 简单级级：等级级3 规范范级：等等级4 量化级级：等级级5 战略略级定量量定性在在等级11中，PMM3并没没有过程程控制、可持续续过程改改进以及及等量管管理方面面的要求求。它的的衡量标标准是相相对于第第二级而而言的，即所有有达不到到第二级级要求的的企业均均处于第第一等级级。在等等级2中，Pmm3要求求建立基基本的项项目管理理制度，以便能能够对项项目管理理过程进进行

17、有效效的控制制。此等等级对等等量管理理提出了了一定的的要求，要求测测量工作作与活动动的状态态，以便便让项目目管理人人员了解解过程的的状态，并确保保遵循过过程规范范。在等等级3中，PMM3表现现为标准准的一致致化过程程，在此此等级中中要求进进行可持持续过程程改进，随着过过程控制制要求的的提高和和可持续续的过程程改进的的引入，相应的的定量管管理方面面的要求求也要比比等级22高。等级级4要求主主要体现现在定量量管理方方面，表表现在要要求定量量的过程程管理和和定量的的质量管管理。等等级5表现为为项目的的战略规规划的过过程，表表现在企企业项目目化水平平的提高高和对企企业内项项目的战战略规划划能力。3.2

18、2 项目目管理成成熟度模模型的五五个等级级项目管管理成熟熟度等级级是指企企业或组组织的项项目管理理水平在在走向成成熟的过过程中几几个具有有明确定定义的表表征项目目管理过过程能力力成熟度度的平台台。因此此在基于于项目管管理的基基础上把把企业的的项目管管理水平平从混乱乱到规范范再到优优化的进进化过程程分成有有序的五五个等级级，形成成一个逐逐步升级级的平台台。其中中每一个个等级都都是更高高一级的的基础，企业的的项目管管理水平平不断提提高的过过程也是是其项目目管理水水平逐步步积累的的过程。所以，从项目目管理成成熟度模模型导出出的改进进策略，将对企企业改进进其项目目管理水水平提供供一个路路标，它它指导企

19、企业不断断改进其其缺陷，引导企企业在自自己的项项目管理理水平的的等级上上“做什么么改进”，为企企业提升升项目管管理水平平提供了了一个方方向。借助项目目管理成成熟度模模型，企企业可以以识别出出其项目目管理的的薄弱环环节，并并通过解解决对项项目管理理水平改改进至关关重要的的几个问问题，来来形成对对其项目目管理的的改进策策略；并并通过关关注认真真实施一一些关键键的实践践性活动动，使企企业项目目管理能能力持续续增长。PM33的五级级模型如如图-55所示。3.33 不同同项目管管理成熟熟度等级级的特征征表-2给出出了项目目管理成成熟度各各等级的的特征。表-2项目目管理各各成熟度度等级的的特征44项目管管

20、理成熟熟度模型型的应用用借助上上述的项项目管理理成熟度度模型，企业可可结合自自身的情情况，在在模型给给出的改改进建议议下，逐逐步识别别出其项项目管理理的薄弱弱环节，并通过过解决对对项目管管理水平平改进有有重要关关系的几几个问题题，来形形成其项项目管理理的改进进策略，从而逐逐步改善善企业的的项目管管理水平平，使企企业项目目管理能能力持续续增长。4.11 项目目管理成成熟度模模型PMM3在企企业中的的应用项项目管理理成熟模模型能为为企业项项目管理理水平不不断改进进的历程程提供一一份引导导图。它它可以帮帮助企业业找出其其项目管管理中存存在的缺缺陷，引引导企业业在自己己项目管管理水平平的等级级上“做什

21、么么”改进。这也是是在企业业内运用用项目管管理成熟熟度模型型的原因因所在。项目管管理成熟熟度模型型一般适适用于项项目主导导型企业业，由于于瞬息万万变的市市场环境境所产生生的高度度不确定定性，越越来越多多的企业业引进项项目管理理的思想想和方法法，将企企业的各各种任务务按项目目进行管管理，不不但对传传统的项项目任务务实行项项目管理理，而且且还将一一些传统统的运作作型业务务当作项项目对待待而实行行项目管管理。在在这些企企业进行行项目管管理成熟熟度的模模型PMM3等级级评估时时可以三三种不同同的评估估模式：（1）企业业依靠自自身的力力量来进进行项目目管理成成熟度的的评估。这种情情况主要要适用于于较大的

22、的项目主主导型企企业，这这种企业业的实力力比较雄雄厚，完完全有能能力开展展项目管管理成熟熟度的评评估工作作。（2）企业业结合外外部力量量进行项项目管理理成熟度度的评估估。这种情况况主要适适用于中中型企业业，这种种企业由由于自身身实力不不够，需需要借助助外部力力量才能能够进行行撤熟度度的评估估，这里里的外部部力量指指的是专专业的项项目管理理咨询公公司或项项目管理理专家，这是大大多数企企业采用用的一种种方式，这种方方式的优优点可以以把外来来优势和和自身优优势结合合起来，从而得得出的评评估结论论比较客客观。（3）完全全依靠外外界力量量进行项项目管理理成熟度度模型的的评估这这是比较较小的企企业采用用的

23、评估估策略。此外，还可以以象IPPMP四四级认证证体系一一样，在在我国引引入企业业项目管管理成熟熟度PMM3的等等级认证证体系，企业作作为一个个整体来来进行认认证考核核，从而而确定自自己属于于哪一等等级，通通过认证证来找出出不足并并制定相相应的对对策。44.2 项目管管理成熟熟度模型型的应用用过程44.2.1 项项目管理理成熟度度模型PPM3的的评估程程序（1）建立立PM33评估小小组评估估组的选选择要考考虑评估估组作为为一个整整体以及及每一个个评估员员的知识识、技能能和能力力。评估估组作为为一个整整体必须须由一位位充分授授权的评评估组组组长领导导，评估估员一般般从组织织内部或或从咨询询公司聘

24、聘请有经经验的项项目管理理专家构构成，组组员必须须熟悉项项目管理理过程以以及和PPM3相相关的事事宜，并并接受一一定时间间的评估估培训。注意，因诸多多理由评评估组的的规模建建议由88人组成成（不少少于4人，不不多于110人），其中中至少11名评估估员来自自被评估估的组织织。（2）策划划和准备备评估评评估前的的活动有有：标示示评估范范围；制制定评估估计划；筹建并并培训评评估组；准备问问卷；初初审文档档。（3）实施施PM33评估1）访谈谈访谈的的目的是是收集有有关项目目管理策策划能够够熟度方方面的信信息。访访谈的对对象一般般包括：最高管管理者、项目负负责人及及项目团团队成员员。2）填写写成熟度度问

25、卷从从访谈对对象中选选择一些些代表性性人物独独立的填填写成熟熟度问卷卷。3)成熟熟度打分分评估组组成员就就调查的的情况给给该组织织的项目目管理成成熟度进进行打分分，填写写成熟度度评分表表时也要要遵循与与不干涉涉的原则则独立完完成，并并由评估估组组长长监督进进行。44）收集集信息评评估组成成员收集集整理成成熟度问问卷以及及成熟度度评分表表。5）整理理信息（4）报告评评估结果果由评估估组组长长向被评评估的企企业递交交一份评评估报告告，报告告中应包包括：评评估收集集的数据据；该组组织的成成熟度等等级；各各成熟度度等级KKPA满满足情况况；各项项目管理理过程能能力指数数；组织织在项目目管理中中的优势势与弱势势；项目目管理需需要改进进的方面面。4.2.22 项目目管理成成熟度过过程改进进的IDDEALL模型项目目管理成成熟度的的提高不不是